Organigramma. XX.XX si configura come conservatore che svolge attività di conservazione, che definisce e attua le politiche complessive del sistema di conservazione e ne governa la gestione con piena responsabilità ed autonomia. Secondo quanto stabilito dall’art. 6 co. 8 del DPCM 3 dicembre 2013 e, secondo quanto previsto dalla normativa in materia di protezione dei dati personali, il conservatore XX.XX assume il ruolo di responsabile del trattamento dei dati, come individuato da specifico atto scritto. Tutte le persone coinvolte nell’erogazione dei servizi della Società sono state incaricate al trattamento dei dati. Il soggetto Produttore si configura come titolare del trattamento dei dati contenuti nei documenti oggetto di conservazione. Si riporta l’organigramma della struttura organizzativa coinvolta nel servizio di conservazione: Collocazione della struttura dedicata alle attività di Conservazione secondo quanto descritto nell’art. 6 del DPCM 3 dicembre 2013. Riguardo alle principali attività del servizio di conservazione, si descrive di seguito la struttura organizzativa che ne assume le responsabilità e le modalità di presa in carico.
Organigramma. XX.XX si configura come conservatore che svolge attività di conservazione, che definisce e attua le politiche complessive del sistema di conservazione e ne governa la gestione con piena responsabilità ed autonomia. Secondo quanto stabilito dalle Linee Guida AgID e, secondo quanto previsto dalla normativa in materia di protezione dei dati personali, il conservatore XX.XX assume il ruolo di responsabile del trattamento dei dati, come individuato da specifico atto scritto. Tutte le persone coinvolte nell’erogazione dei servizi della Società sono state incaricate al trattamento dei dati. Il soggetto Produttore si configura come titolare del trattamento dei dati contenuti nei documenti oggetto di conservazione. Si riporta l’articolazione organizzativa preposta all’erogazione del SERVIZIO:
Organigramma. Nel seguente organigramma sono riportate le strutture organizzative di Credemtel Spa coinvolte nel processo di conservazione: Come chiarito nel capitolo precedente, ed evidenziato graficamente nel figura seguente, in Credemtel Spa, il servizio di conservazione, e conseguentemente, anche il SdC, è posto sotto la responsabilità del RSC che è anche responsabile della Funzione RDC, che ricomprende al suo interno tutti gli altri responsabili elencati nella “tabella dei ruoli interni” ed i loro eventuali delegati, che operano, rispetto al primo, secondo legami gerarchici (linee continue) e/o collaborativi (linee tratteggiate). E’ inoltre previsto, a livello di procedura interna, che i suddetti Responsabili si riuniscano periodicamente, in forma totalitaria o per gruppi, in “Comitati Guida”, finalizzati al costante monitoraggio e alla programmazione delle diverse attività di gestione del servizio di conservazione e del SdC.
Organigramma. Di seguito l’organigramma adottato dalla organizzazione 2C Solution per la gestione del servizio e sistema di conservazione di documenti informatici: MAN Manuale della Conservazione DOC PUBBLICO Pag. 17 di 59
Organigramma. Nell’ambito dell’organigramma del Servizio 116117 si prevede: • Un medico di continuità assistenziale in turno per ciascuna Centrale Operativa nelle ore di attività della Continuità Assistenziale. • Uno o più infermieri per ciascuna Centrale Operativa, adeguatamente formati e posti al ricevimento delle chiamate, in turno H24. • Un medico responsabile per ciascuna CO 116117 con funzioni direttive e di controllo finalizzate alla garanzia del buon funzionamento del Servizio. La presenza di personale medico e infermieristico verrà dimensionato a seconda del bacino di utenza relativo alla singola Centrale Operativa tenendo conto del fabbisogno orario minimo di seguito specificato:
Organigramma. A seguire l’organigramma con le figure che opereranno direttamente alla Nuova Agenzia per la Casa. Un referente comunale rappresentante, raccordo con mandato amministrativo, co- progettazione Individuato dal Comune Definite dal Comune Un coordinatore responsabile del servizio, co- progettazione, raccordo con il territorio, gli enti, i partner, azioni di lobby e implementazioni di nuove prassi; pubblicizzazione, feed back; report periodico, Xxxxx Xxxxx Xxxxxx in sociologia Specializzazione in progettazione sociale Lavora da 30 anni nel campo sociale e da 13 anni nello specifico settore dell’housing sociale Media di 8 ore settimanali Due operatori di sportello: front office e back office, accoglimento, istruzione e archiviazione delle istanze, aggiornamento data base, Persone da individuare Media di 32 ore settimanali reperimento normative Un esperto di politiche urbane e abitative raccordo con le politiche urbane e sociali, gli strumenti urbanistici ed edilizi e sviluppo potenzialità relative al tema abitativo degli ambiti di intervento Xxxxxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx in architettura con specializzazione nel campo delle politiche urbane e dell’housing. Ha esperienza in pianificazione urbanistica. Media di 6 ore mensili Un responsabile amministrativ o gestione dei fondi ed erogazione dei contributi, rendicontazione Xxxxxx Xxxxxxxxx Laurea in economia e commercio Dal 2010 dipendente di Fondazione Casa Amica Media di ore mensili Supervisione dei processi valutazione dei risultati, programmazione, innovazione dei processi Società K-City Competenze multidisciplinari per l’innovazione e la rigenerazione urbana e lo sviluppo integrato del territorio Contratto di servizio da sottoscriver e ITEM 2017 2018 2019 2020 2021 TOT Totale personale 54.751,8 56.261,7 57.816,8 58.930,5 60.580,33 278.246,3 8 3 4 7 Totale altri costi 10.900,0 0 3.125,50 4.151,77 3.178,82 3.206,68 26.753,66 Il budget disponibile è stato definito considerando: • un monte ore medio del personale (mensile e/o settimanale) per i 5 anni previsti, che sarà sicuramente passibile di oscillazioni dipendendo dall’evolversi o meno delle singole progettualità previste, dalle misure che si dovrà gestire e dall’intensità degli impegni; • la diversificazione del personale funzionale alla pluralità di azioni previste dal progetto; • l’incarico a un ente esterno per la supervisione e innovazione delle prassi; • l’indicizzazione dei costi del personale e altre spese del 3% annuo; • una maggior spesa iniziale per quanto...
Organigramma. Il Concessionario è tenuto a comunicare formalmente all'ADISU in maniera preventiva rispetto all'entrata in servizio, almeno con sette giorni di anticipo, l’elenco dei nominativi del personale impiegato e le relative informazioni (anagrafica, CCNL applicato, qualifica, inquadramento, orario settimanale – svolto preso la mensa in questione-, data assunzione, ecc…). Il Concessionario ha altresì l'obbligo di comunicare preventivamente ogni variazione intercorrente all’interno dell'organigramma. In particolare ogni variazione di personale deve essere comunicata all’Amministrazione prima della presa in servizio dell’operatore. Il Concessionario riconosce all’ADISU la facoltà di richiedere la sostituzione del personale addetto allo svolgimento delle prestazioni contrattuali qualora fosse ritenuto non idoneo alla perfetta e regolare esecuzione del contratto. In tal caso il Concessionario si impegna a procedere alla sostituzione delle risorse con figure professionali di pari inquadramento e di almeno pari esperienza e capacità, entro il termine di 7 sette giorni dal ricevimento della comunicazione inviata dall’ADISU e a garantire la continuità dell’erogazione delle prestazioni oggetto del contratto. L’esercizio di tale facoltà da parte dell’ADISU non comporta alcun onere per l’ADISU stessa. Il Concessionario deve garantire per tutta la durata del contratto ed in ogni periodo dell’anno, la presenza costante dell’entità numerica lavorativa utile ad un compiuto e corretto espletamento del servizio, provvedendo ad eventuali assenze con una immediata sostituzione. A fronte di eventi straordinari e non previsti, il Concessionario si deve impegnare a destinare risorse umane e strumentali aggiuntive al fine di assolvere gli impegni assunti. Il Concessionario deve provvedere al regolare pagamento di salari e stipendi per il personale impiegato, ivi comprese le assicurazioni sociali e previdenziali di legge, nonché ogni prestazione accessoria prevista dal CCNL. L’Amministrazione rimane estranea ad ogni rapporto, anche di contenzioso, tra il Fornitore ed i propri dipendenti collaboratori.
Organigramma. La distribuzione delle deleghe di responsabilità e poteri è rappresentata dall’organigramma aziendale, che perciò dovrebbe essere sempre inserito, adeguatamente commentato, tra la documentazione consegnata alla banca per la istruttoria. Quando esiste un minimo di articolazione sarà però sempre utile esporre la distribuzione delle funzioni all’interno del nucleo aziendale per quanto ristretto. L’organigramma, sinteticamente commentato, dovrebbe sostanzialmente tranquillizzare circa le seguenti considerazioni: • esiste una suddivisione organica dei compiti secondo una logica coerente ed omogenea; • tutte le funzioni critiche sono adeguatamente coperte; • i poteri e le responsabilità assegnati ai singoli addetti sono coerenti con le necessità operative; • le eventualità di assenza di responsabili delle funzioni-chiave, specie se inattese e prolungate, sono state previste e i relativi rischi prevenuti attraverso adeguati piani di sostituzione. L’organigramma è una rappresentazione schematica della organizzazione realizzata in forma grafica secondo convenzioni molto intuitive, ormai universalmente applicate, e commentato brevemente. In sintesi si può dire che le linee di collegamento tra due funzioni/enti sono di due tipi: ▪ quelle che definiscono un rapporto tra un capo e un ente dipendente operativo o in linea (“line”) finiscono con un terminale verticale; ▪ quelle che definiscono un rapporto di collaborazione in “staff” (vale a dire ispettivo, consultivo o di supporto che non configura nell’ente subalterno la presa in carico di obiettivi e responsabilità direttamente operative) finiscono con un terminale orizzontale. Naturalmente l’ente gerarchicamente superiore si posiziona topograficamente in posizione piú alta rispetto all’ente dipendente.
Organigramma. Il modulo dovrà permettere la gestione dell’organigramma dell’Istituto fornendo le funzionalità per la rappresentazione anche grafica della struttura organizzativa, variabile nel tempo in base alle modifiche inserite mediante la gestione anagrafica. Anche la funzionalità per la gestione dell’organigramma dovrà conservare la storicità delle informazioni, al fine di consentire di poter disporre non solo dell’ultima versione dell’organigramma, ma anche della ricostruzione dello stesso riferito ad una data specifica.
Organigramma. La distribuzione delle deleghe di responsabilità e poteri è rappresentata dall’organigramma aziendale, che perciò dovrebbe essere sempre inserito, adeguatamente commentato, tra la documentazione consegnata alla banca per la istruttoria. Naturalmente i componenti formali dell’organizzazione sono diversi in funzione della dimensione e complessità aziendali. È ovvio che rappresentare la struttura aziendale in un organigramma può apparire velleitario nei casi di una micro- impresa, dove la intera struttura è concentrata sul solo imprenditore coadiuvato da pochi o un unico collaboratore familiare (o addirittura nessun collaboratore). Quando esiste un minimo di articolazione sarà però sempre utile esporre la distribuzione delle funzioni all’interno del nucleo aziendale per quanto ristretto. Le funzioni citate nell’elencazione proposta, a titolo di esempio, nel seguente paragrafo, relativo alle considerazioni da svolgere sulle procedure-chiave, dovrebbero essere coperte e per quanto possibile separate, coordinate direttamente dalla Proprietà/Direzione solo quando gli impegni complessivi della stessa consentano adeguata attenzione e continuità di coordinamento e controllo. L’organigramma, sinteticamente commentato, dovrebbe sostanzialmente tranquillizzare circa le considerazioni/domande seguenti: • Esiste una suddivisione organica dei compiti secondo una logica coerente ed omogenea? • Tutte le funzioni critiche (menzionate, come detto, al titolo seguente) sono adeguatamente coperte? • I poteri e le responsabilità assegnati ai singoli addetti sono coerenti con le necessità operative? • Le eventualità di assenza di responsabili delle funzioni-chiave, specie se inattesa e prolungata, sono state previste e i relativi rischi prevenuti attraverso adeguati piani di sostituzione? Con riferimento a questo ultimo punto è evidente che di fronte alla micro-impresa sono esaltati i rischi connessi all’eventuale improvvisa assenza del titolare e/o, se esistenti, dei suoi principali collaboratori. In caso di un’azienda che si regga sull’operato del solo imprenditore si avrebbe la quasi certezza della fine della impresa stessa in caso di improvvisa indisponibilità dello stesso ed è naturale che la banca valuti con molta cautela la possibilità di una esposizione, se non si dimostra che è stata posta in essere una soluzione credibile al problema della successione. Una buona organizzazione, infatti, deve garantire la continuità aziendale favorendo il passaggio di consegne senza traum...