Strategia. Il progetto prevede la creazione di un “isola energetica”, che coinvolga le Amministrazioni e le aziende presenti nella Zona Industriale le di Monastir e nelle sedi dei principali punti di consumo e di produzione presenti nel territorio dell’Unione del Basso Campidano e dell’Unione dei Comuni “I Nuraghi di Monte Idda e Fanaris” e del Comune di Uta, realizzando sul territorio dei sistemi a stella dove i punti di produzione e consumo si riconoscano, possano dialogare tra di loro e interagire per un’autoregolazione del proprio fabbisogno energetico. Tutto questo è ottenuto con l’utilizzo di contatori e dispositivi intelligenti (Smart Meter e Smart Device) necessari per implementare una GRID a stella in grado di veicolare l’energia in funzione degli indicatori di qualità del servizio, stabilità della rete ed economie di scala; questo permetterà di creare una banca dati che risulterà fondamentale nei processi di pianificazione degli acquisti di energia per l’isola energetica e nell’implementazione di un modello di pianificazione energetica basata sulla generazione distribuita. Il modello di “governance” dell’energia che dovrà essere sviluppato per la gestione dell’isola energetica necessita che quest’ultima sia basata sulle microgrid e sulla Virtual Power Plant. Le microgrid sono le sottoreti fisiche che costituiscono l’isola energetica all’interno delle quali, con l’ausilio dei sistemi di monitoraggio a controllo centralizzato, applicati ai centri di produzione ed ai punti di consumo, si mantiene in equilibrio il sistema domanda-offerta. La Virtual Power Plant racchiude in se l’insieme delle microgrid e ne gestiste l’interazione al fine di ottenere un bilancio energetico, in termini di domanda/offerta, che sia il più possibile prossimo al pareggio. L’infrastruttura implementata consentirà agli utenti di controllare in tempo reale i propri consumi con un elevato livello di dettaglio; ulteriori servizi di web community permetteranno la condivisione e lo scambio di buone prassi in materia di risparmio energetico. 1/3
Strategia. La filosofia imprenditoriale di Nice, focalizzata sull’innovazione tecnologica, sul design e sull’ergonomia dei prodotti e caratterizzata da un forte orientamento internazionale, rappresen- ta, a giudizio del management, il fondamento della crescita storica registrata ed il principale dri- ver per lo sviluppo futuro che il Gruppo intende perseguire attraverso le seguenti direttive stra- tegiche: – rafforzamento nei mercati già presidiati ed ulteriore espansione geografica; – continua innovazione ed ulteriore ampliamento della gamma di sistemi e prodotti; – miglioramento dell’efficienza gestionale ed incremento della redditività; – ampliamento degli approvvigionamenti e della produzione all’estero.
Strategia. Il piano di sviluppo dell'attività del Gruppo RDM Realty è finalizzato alla creazione di un portafoglio immobiliare che integri gli asset la cui valorizzazione è orientata alla realizzazione di plusvalenze connesse allo sviluppo immobiliare con beni produttivi di reddito. Per maggiori informazioni inerenti la strategia della Società si rinvia alla Sezione Prima, Capitolo 6 del Prospetto Informativo.
Strategia. Il Gruppo Cobra, anche in virtù delle caratteristiche e dei margini di crescita propri del mercato dei Sistemi Elettronici e dei Servizi di Localizzazione, intende continuare nel proprio processo di crescita ed espansione mediante l’adozione di strategie diversificate a seconda del- l’area di riferimento. In particolare, con riferimento all’area Sistemi Elettronici il Gruppo ha individuato le seguenti linee strategiche: (i) espansione delle attività commerciali nel Segmento Original Equipment; (ii) espansione geografica nel Segmento Aftermarket; (iii) introduzione di nuovi pro- dotti al fine di mantenere l’avanguardia tecnologica; e (iv) espansione delle attività produttive. Con riferimento all’area Servizi di Localizzazione, la strategia aziendale è focalizzata su:
Strategia. Nell’ambito del settore del tempo libero, il mercato del digital entertainment è tra quelli con le maggiori potenzialità di crescita13. DB, fra i primi in Europa, ha percepito il rapido mutamento delle esigenze dei consumatori di digital entertainment e l’altrettanto rapida evoluzione della tecnologia al servizio delle stesse, adeguandosi rapidamente a tali fenomeni.
Strategia. L’infrastrutturazione dell’area per le attività produttive si inquadra nell’ottica di porre in corretta relazione il sistema territoriale del Comune di Monastir con i comuni contermini e con l’area metropolitana di Cagliari. Da un punto di vista strategico si vuole in particolare: - potenziare le attività artigianali e del comparto agroalimentare in termini di competitività; - favorire l’insediamento di nuove unità produttive nel settore artigianale e commerciale; - incrementare la capacità attrattiva dell’area per le attività produttive lungo la S.S. 131; - consentire la delocalizzazione di attività produttive incompatibili con il centro abitato; - ridurre il consumo del territorio, evitando la duplicazione ed il sotto-utilizzo di aree produttive e realizzando economie di scala nella gestione delle infrastrutture e dei servizi.
Strategia. Mettere in atto una serie di interventi finalizzati alle attività di promozione e di sviluppo che consisteranno, in primo luogo, nella erogazione di servizi di supporto diretto alle imprese. Tali interventi si articoleranno in due principali azioni di sistema: la prima avrà la funzione di avviare nel “centro funzionale per lo sviluppo del territorio” iniziative per uno start-up efficace della struttura, la seconda consisterà nell’attuare una molteplicità di iniziative, come descritte nell’azione della “mappa interattiva territoriale”, a sostegno delle attività produttive del territorio nei Comuni di Monastir, Numaminis, San Sperate, Samatzai, Ussana, Villasor, Decimoputzu, Siliqua, Vallermosa, Villaspeciosa, Uta. Tutti gli interventi saranno mirati all’ottimizzazione organizzativa e gestionale, all’innovazione tecnologica, al miglioramento qualitativo dei prodotti ed al loro collocamento sul mercato, alla specializzazione produttiva.
Strategia. Esiste una strategia di investimento chiaramente definita? 2 Questa strategia appare trasparente, comprensibile e opportuna? È presente una sufficiente diversificazione? Quali limitazioni di investimento vi sono? A quanto ammonta il fattore massimo di leva finanziaria? In quale misura sono ammesse le vendite allo scoperto? In quale forma vengono comunicati i cambiamenti a livello di strategia?
Strategia. Le linee guida strategiche del Gruppo Kedrion si focalizzano sui seguenti punti: – mantenimento della posizione di leadership sul mercato italiano e contestuale sviluppo nei mercati esteri; – mantenimento del presidio della filiera a monte per garantire continuo e crescente ap- provvigionamento di plasma; – mantenimento di un elevato grado di innovazione di prodotto e di processo; – massimizzazione delle sinergie ottenibili tramite l’integrazione di Human BioPlazma; – controllo ed ulteriore sviluppo della capacità produttiva al fine di soddisfare le esigenze di crescita future. Per maggiori informazioni si veda Sezione Prima, Capitolo 6, Paragrafo 6.3.
Strategia. Il principale obiettivo di CDC è essere uno dei leader italiani del mercato dell’Information and Commu- nication Technology (ICT). La Società intende, pertanto, rafforzare il proprio ruolo di operatore integrato nel mercato dell’ICT, mediante: (i) lo sviluppo della nuova rete di telecomunicazioni; (ii) l’offerta di ser- vizi Internet innovativi; (iii) l’ampliamento della attività di E-commerce Business to Business e E-commerce Business to Consumer; (iv), il consolidamento della propria leadership nel settore della distri- buzione di prodotti informatici e della produzione di personal computer e small server.