DEBILIDADES. La falta de incentivos al esfuerzo individual puede tener un gran impacto en la rentabilidad de una empresa porque, en algunos casos, es en realidad desmoti- vador. ¿Por qué molestarse si lo que se paga es la antigüedad? De nuevo surge el resentimiento entre los socios y las fugas de los más jóvenes y trabajadores letal para la empresa. En los años 1940 la firma de abogados xx Xxxxxx Xxxx & Xxxx creó el primer sistema de compensación incentivado. La empresa creó tres categorías en las que un socio puede obtener ingresos: «Generador» (captador del cliente), «Supervi- sor» (responsable de que el cliente permanezca) y «Trabajador» (el socio que de hecho hace el trabajo). Con los años este sistema ha sido adoptado por muchas empresas de servicios profesionales. El sistema ha cambiado, por supuesto, pero la premisa básica sigue siendo la misma. Un ejemplo podría ser: El 10 por 100 de los beneficios a los generadores. El 20 por 100 de los beneficios a los responsables de los clientes.
DEBILIDADES. El principal inconveniente es que fomenta una competencia insana entre los propios socios, tendiendo cada uno de ellos a acaparar clientela y documentos, y evitando a toda xxxxx la delegación de trabajo aún cuando ésta pueda ser necesa- ria. El resultado puede ser muy negativo para la empresa. Este sistema intenta superar los inconvenientes de los anteriores a base de reconocer que tanto los sistemas objetivos como los subjetivos son buenos para la empresa como un todo, por lo que se propugna una combinación de ambos. La parte objetiva determina el reparto del 50 por 100 del beneficio y premia la conducta activa del socio (generación de clientela, facturación, actividades no facturables). La parte subjetiva determina el reparto del otro 50 por 100 del beneficio y se basa en la percepción que de un determinado socio tienen los demás socios de la sociedad o de un departamento, dependiendo del tamaño. En este sistema se otorga poca consideración a la actividad individual y se mira la empresa como un todo y el funcionamiento de sus diferentes departamen- tos. Un porcentaje del beneficio se reparte en consideración a la situación finan- ciera de la empresa, otro en función de los objetivos logrados por cada departa- mento y un pequeño porcentaje en atención al rendimiento individual del socio.
DEBILIDADES. Se evidenció incongruencia en el análisis de riesgos y amparos previstos en los estudios previos y el pliego de condiciones o la invitación pública del proceso de selección, no atendiendo al principio de la planeación contractual. Se evidenció un Incumplimiento de lo previsto en el artículo 8.1.18 del Decreto 734 de 2012 en lo que se refiere al manejo del anticipo.
DEBILIDADES. 1. No se cuenta con un cronograma de actividades para la organización de la acción y tiempo de cada integrante.
DEBILIDADES. Lanzamiento de producto de tarjeta de crédito en mercado muy competitivo • Alto costo de fondeo por falta de captación directa al público • Economía con bajo crecimiento • Altos niveles de desempleo • Problemas y expectativa política De acuerdo con las cifras estadísticas del Banco Central de Nicaragua, la actividad económica de Nicaragua ha estado durante el 2006 asociada a las complejidades políticas que han incidido en el ambiente económico. El crecimiento económico reportado de 3.7 por ciento experimentó un descenso leve, debido a la pérdida de dinamismo de la demanda interna, la que fue compensada parcialmente por el incremento de las exportaciones. La economía nicaragüense enfrentó además, los efectos de un contexto internacional dominado por la tendencia alcista del precio del petróleo y de algunos bienes básicos industriales. En el 2006 cabe destacar la entrada en vigor de RD-CAFTA, factor que se espera proporcione oportunidades de inversión y exportación. No obstante, las elecciones nacionales en noviembre del 2006 y la incertidumbre en torno a la continuación del programa económico con el FMI podrían incidir negativamente en las decisiones de los agentes económicos, restando impulso a la actividad económica.
DEBILIDADES. Lentitud en la consolidación del ICF como institución líder sectorial tal como lo establecen los principios y objetivos de la LEY, lo que implica que estructuralmente aún no se ha producido un cambio sensible en la cultura organizativa y funcional de la nueva institución con relación a la antigua AFE-COHDEFOR: continua el desfinanciamiento; la gestión sigue centrada en el corto plazo; las decisiones se mantienen centralizadas; y el modelo de gestión continua siendo un modelo típicamente regulatorio. La gestión institucional sigue centrada en el “cómo administrar en vez de cómo liderar”. No existe una visión compartida del desarrollo sectorial que apunte a mejorar las condiciones de seguridad jurídica y de competitividad en que se ha venido desempeñando el sector desde el modelo COHDEFOR. La visión sectorial continúa fragmentada y persiste el interés individual de grupo sobre el interés sectorial, lo que implica que la capacidad de incidencia política se mantiene baja como en el modelo anterior. Baja internalización por parte de los actores público, privado y sociedad civil, de las innovaciones y cambio de paradigma que introdujo la LEY con relación a la gestión institucional del SECTOR. La sociedad y los actores del sector todavía no internalizan que el marco institucional para la gestión sectorial ha cambiado radicalmente del modelo anterior. No se reconoce el aporte real al PIB que genera el SECTOR, se sigue evaluando como un sector productor xx xxxxxx, porque el sistema de cuentas nacionales no contabiliza ni reconoce el aporte de los servicios ambientales al PIB nacional. Baja prioridad del SECTOR en las decisiones de gobierno, situación que se evidencia en el escaso presupuesto asignado al sector (ICF recibe solo una tercera parte del presupuesto solicitado y no se cumple con el 1% asignado al Fondo de Reforestación), situación que genera un clima de incertidumbre entre los principales actores del sector, porque no observan mejoras en la gestión sectorial, más bien la sensación prevaleciente es que el sector se ha venido deteriorando progresivamente. El SECTOR sigue careciendo de una estrategia de comunicación y mercadeo que le permita mejorar el reconocimiento y posicionamiento en la agenda política y pública nacional. Los conflictos que se han generado con otros sectores de la economía (Agricultura, Ambiente, Fuerzas Armadas), por falta de armonizar la legislación sectorial, hace que se evidencien aún más la debilidad política frente a...