Centro Universitário do Planalto Central Apparecido dos Santos Curso de Administração
Centro Universitário do Planalto Central Apparecido dos Santos Curso de Administração
Projeto de Artigo Científico
Estudo de Caso: A gestão de contratos de prestação de serviços numa indústria farmacêutica
Brasília-DF 2020
XXXX XXXXXX XXXXXXX XXXXXXX
Estudo de Caso: A gestão de contratos de prestação de serviços numa indústria farmacêutica
Artigo científico apresentado como requisito para conclusão do curso de Bacharelado em Administração pelo Centro Universitário do Planalto Central Apparecido dos Santos – Uniceplac.
Orientador: Professor Me. Xxxxxxxx Xxxxxx
Brasília-DF 2020
XXXX XXXXXX XXXXXXX XXXXXXX
Estudo de Caso: A gestão de contratos de prestação de serviços numa indústria farmacêutica
Artigo científico apresentado como requisito para conclusão do curso de Bacharelado em Administração pelo Centro Universitário do Planalto Central Apparecido dos Santos – Uniceplac.
Gama, 10 de julho de 2020.
Banca Examinadora
Me. Prof. Romilson Aiache Orientador
Dr. Prof. Xxxxx Xxxx Xxxxx Fenner Banca Examinadora
Estudo de Caso: A gestão de contratos de prestação de serviços numa indústria farmacêutica
Xxxx Xxxxxx Xxxxxxx Xxxxxxx0
Resumo:
Este artigo mostra a ação da gestão de contratos de prestação de serviços numa indústria farmacêutica. O objetivo do trabalho é avaliar a gestão e apresentar fatos com base em estudos sobre a terceirização, as normas e legislações vigentes. O método utilizado foi o estudo de caso associado pesquisa científica bibliográfica. Os resultados obtidos apontam para uma robustez do processo, o suporte para a atividade na empresa, além de pontos a melhorar, que servem de base para medir a ação do gestor/fiscalizador dos contratos. Sendo assim, o artigo visa analisar se a gestão está sendo realizada da forma adequada.
Palavras-chave: Gestão. Contratos. Terceirização. Prestação de Serviços. Indústria Farmacêutica.
1. INTRODUÇÃO
A indústria é uma atividade do setor econômico focada na produção2. Tendo isso em vista, os contratos de prestação de serviços auxiliam a indústria em atividades onde é necessária mão de obra especializada para determinado fim. Essas demandas vão desde a manutenção e calibração de equipamentos até serviços de limpeza e segurança corporativa, por exemplo. A contenção de despesas tem sido uma realidade cada vez mais necessária nas empresas para minimizar gastos, portanto a gestão deve trabalhar com uma visão holística, atentando-se para a qualidade, economicidade, tempo e entrega dos resultados.
Este artigo fará uma vasta análise de como a gestão de contratos influência na redução das despesas dos contratos de prestação de serviços de uma indústria farmacêutica, assim como as responsabilidades, a fiscalização da execução do serviço contratado, o atendimento às diretrizes contratuais determinadas, a verificação da aplicação das penalidades previstas no instrumento contratual e a garantia da entrega na quantidade e qualidade corretas.
O foco deste trabalho é a administração da terceirização de serviços que anteriormente eram executados internamente, o que, dependendo da atividade exercida, demandava tempo – seja para capacitar o profissional ou até mesmo encontrar um colaborador que atenda as demandas – e principalmente custos que poderiam ser reduzidos. Os contratos nacionais administrativos, em sua maioria, são pautados por meio da lei de nº 8.666/93. Há outras modalidades de contratação por meio de processo licitatório, uma delas é o pregão (instituído pela lei de nº 10.520/02), que é utilizado para aquisição de serviço ou bens comuns na Administração Pública.
A empresa analisada no estudo de caso é uma indústria que atua no ramo farmacêutico, no Polo de Desenvolvimento JK, em Santa Maria, no Distrito Federal. A empresa iniciou suas operações há pouco mais de três anos, produzindo medicamentos com princípio ativo hormonal e cefalosporina, trazendo grandes oportunidades de emprego para Brasília e entorno.
2 Definição de indústria conforme o Minidicionário Xxxx Xxxxx (2001).
1.1. Problema
A gestão dos contratos de uma empresa envolve uma gama de conhecimentos e habilidades, que devem compor o perfil dos colaboradores responsáveis por essa função dentro das empresas. A complexidade da tarefa e sua consequente responsabilidade, em função das necessidades dos serviços, da aferição de sua qualidade e dos valores envolvidos, remete a uma pergunta de pesquisa junto à empresa estudada. Pretende-se verificar, por meio de dados fornecidos pela empresa, e segundo a melhor técnica para gestão de contratos encontrada na literatura a respeito, se a gestão de contratos da empresa farmacêutica em questão está sendo desenvolvida de forma adequada.
1.2. Justificativa
O artigo pretende mostrar que um profissional preparado para gerir precisa, inicialmente, compreender seu papel de fiscalizador, verificando se o que foi acordado previamente está sendo entregue, bem como cuidar da manutenção do contrato, de forma a evitar despesas desnecessárias e pagamento do serviço que não foi prestado.
O mercado muda muito, há aquisições e integrações, para isso é preciso ter conhecimento dentro da empresa (BORGES, 2006). Esse conhecimento pode ser lido por meio da redução de custos, que é um sinal de bons indicadores para demonstrar a capacidade do profissional e rendimento do contrato.
Para a medição da atividade, são utilizados os indicadores que consideram: as despesas esperadas dentro do mês, as despesas extras (não previstas em contrato), as falhas na prestação de serviços, o descumprimento na entrega de documentos obrigatórios para faturamento e a aplicação de penalidades.
1.3. Objetivo Geral
O objetivo geral do presente artigo é avaliar o processo de gestão de contratos da empresa farmacêutica em questão e verificar se esse processo está sendo desenvolvido de maneira adequada, ou seja, seguindo as melhores técnicas administrativas para essa função.
1.4. Objetivos Específicos
Dentre os objetivos específicos do trabalho, destacam-se:
Avaliar como é realizada a coleta de dados para medição da gestão;
Identificar os dados relativos à confecção dos indicadores mensais (previsto x realizado);
Identificar se os serviços contratados estão sendo executados dentro do esperado;
Avaliar se os pagamentos dos contratos estão seguindo os preceitos das cláusulas contratuais;
Verificar se as penalidades previstas nos contratos estão sendo executadas.
2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1.Administração e Gestão de Contratos
A administração se refere à combinação e aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informacionais e tecnológicos – para alcançar objetivos e atingir um desempenho excepcional. A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz (CHIAVENATO, 2010).
“A Gestão de Contratos Administrativos é atualmente uma atividade muito complexa, se considerarmos que operacionalizar a aquisição de um bem é mais simples que se deparar com as etapas burocráticas que lhe antecede ou lhe sucede.” (XXXXX, 2016, p. 100).
Para Xxxxxxxxxx e Xxxxxxxxx (2011) o grande desafio para o processo de outsourcing3
é justamente a gestão eficaz do contrato.
“O gestor/fiscal deve ser diligente e agir com proatividade, presteza e rendimento funcional, exercendo uma ação fiscalizadora de modo sistemático e permanente, de maneira a fazer cumprir, rigorosamente os prazos, condições, qualificações e
3 Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzido para português como terceirização (KREMIC, 2006).
especificações previstas no instrumento contratual.” (XXXXX, 2010, p. 103).
O gestor de contratos administrativos tem a função essencial de ser o representante da Administração na execução do contrato. Lembrando que existe uma distinção entre gestão e fiscalização do contrato definidos na legislação, ambos os conceitos estão no artigo 11º do decreto de nº 9.507, de 21 de setembro de 20184.
No entanto, as definições ficam muito abertas no decreto e não permitem entendimento de cada figura, sendo necessária a delegação das responsabilidades aos designados. Nas funções do gestor cabe a responsabilidade pela assinatura de documentos e tomada de decisões gerenciais referentes ao contrato e o fiscal é responsável pela parte dos procedimentos operacionais.
2.2.Contrato
O contrato de prestação de serviço é um documento que formaliza juridicamente o acordo firmado entre as partes anteriormente.
2.2.1. Contrato de Prestação de Serviço
O conceito dado pelo art. 594 do Código Civil define como prestação de serviço “toda a espécie de serviço ou trabalho lícito, material ou imaterial, pode ser contratada mediante retribuição”. Esse tipo de documento é o que garante os direitos e deveres assumidos no que se refere à obrigação das partes.
2.2.2. Elementos do contrato de prestação de serviços
Ainda conforme o art. 594 do Código Civil, as cláusulas contratuais podem variar de contrato para contrato, mas existem alguns aspectos comuns entre eles, que são:
Capacidade das partes envolvidas para contratar e prestar o serviço, juridicamente
4 Segundo o Art. 11º do decreto 9.507/2018 diz que: a gestão e a fiscalização de que trata o art. 10 competem ao gestor da execução dos contratos, auxiliado pela fiscalização técnica, administrativa, setorial e pelo público usuário e, se necessário, poderá ter o auxílio de terceiro ou de empresa especializada, desde que justificada a necessidade de assistência especializada..
falando;
Onerosidade do contrato deve estipular o valor a ser pago em troca do serviço;
Consentimento das partes consiste no acordo de todas as cláusulas pelos envolvidos (contratada e contratante);
Objeto do serviço descrito no contrato só é lícito se for decorrente da prestação efetiva do serviço, seja ele braçal ou mental;
Tempo determinado do serviço, o contrato tem data de início e fim, podendo ou não ser prorrogado, conforme vontade das partes.
2.3.Terceirização
A terceirização de serviços veio com a ideia de utilizar a mão de obra de empresas especializadas em um tipo de serviço, com o objetivo de reduzir custos e garantir mão de obra qualificada (STEANE E WALKER, 2000). Para iniciar um processo de contratação de serviços de terceiros, é feito um processo de licitação – processo onde as empresas participantes apresentam suas propostas para atender uma demanda de serviço –, seja na iniciativa privada ou na Administração Pública. A licitação só é considerada lícita se obedecer a todos os requisitos exigidos pela lei nº 8.666/935.
A lei de licitações 8.666/1993 dispõe que o contrato administrativo é um acordo entre a administração e terceiros, com obrigações mútuas. Entretanto, existem diversas modalidades diferentes dentro da administração pública que podem ser incorporadas e adaptadas dentro da iniciativa privada. A lei Nº 8.987/1995 explica melhor quanto as modalidades de contratos dentro da administração pública, são os exemplos:
Concessão – a delegação é realizada pelo poder concedente. Por meio de licitação na modalidade de concorrência é dada à pessoa jurídica ou consórcio de empresas que demonstre capacidade para desempenhar a atividade, por sua conta e risco, e prazo de determinado.
Permissão – a delegação é dada a título precário ao vencedor da licitação da prestação de serviços públicos, seja por pessoa física ou pessoa jurídica que demonstre capacidade
5 Segundo o Art. 1º da lei 8.666/1993 diz que: esta Lei estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
para desempenho, por sua conta e xxxxx.
Poder concedente – a União, o Estado, o Distrito Federal ou o Município onde a competência seja do serviço público, precedido ou não execução de obra pública, objeto de concessão ou permissão.
Tais modalidades podem servir de base na confecção de um contrato no ambiente privado. Esse embasamento pode ajudar como precedente ou uma consulta da modalidade que mais alcançou o seu objetivo para o tipo serviço que será acordado. As atividades às quais são permitidas a terceirização são:
“I - alimentação; II - armazenamento; III - atividades técnicas auxiliares de arquivo e biblioteconomia; IV - atividades técnicas auxiliares de laboratório; V
- carregamento e descarregamento de materiais e equipamentos; VI - comunicação social, incluindo jornalismo, publicidade, relações públicas e cerimoniais, diagramação, design gráfico, webdesign, edição, editoração e atividades afins; VII - conservação e jardinagem; VIII - copeiragem; IX - cultivo, extração ou exploração rural, agrícola ou agropecuária; X - elaboração de projetos de arquitetura e engenharia e acompanhamento de execução de obras; XI - geomensuração; XII - georeferenciamento; XIII - instalação, operação e manutenção de máquinas e equipamentos, incluindo os de captação, tratamento e transmissão de áudio, vídeo e imagens; XIV - limpeza; XV - manutenção de prédios e instalações, incluindo montagem, desmontagem, manutenção, recuperação e pequenas produções de bens móveis; XVI - mensageria; XVII - monitoria de atividades de visitação e de interação com público em parques, museus e demais órgãos e entidades da Administração Pública federal; XVIII - recepção, incluindo recepcionistas com habilidade de se comunicar na Linguagem Brasileira de Sinais - Libras; XIX - reprografia, plotagem, digitalização e atividades afins; XX - secretariado, incluindo o secretariado executivo; XXI - segurança, vigilância patrimonial e brigada de incêndio; XXII - serviços de escritório e atividades auxiliares de apoio à gestão de documentação, incluindo manuseio, digitação ou digitalização de documentos e a tramitação de processos em meios físicos ou eletrônicos (sistemas de protocolo eletrônico); XXIII - serviços de tecnologia da informação e prestação de serviços de informação; XXIV - teleatendimento; XXV - telecomunicações; XXVI - tradução, inclusive tradução e interpretação de Língua Brasileira de Sinais (Libras); XXVII - degravação; XXVIII - transportes; XXIX - tratamento de animais; XXX - visitação domiciliar e comunitária para execução de atividades relacionadas a programas e projetos públicos, em áreas urbanas ou rurais; XXXI - monitoria de inclusão e acessibilidade; e XXXII - certificação de produtos e serviços, respeitado o contido no art. 3º, § 2º do Decreto nº 9.507, de 2018” (BRASIL, 2018, art. 1º).
A terceirização é uma prática comum nas organizações, seja no âmbito privado ou público, sendo ela um elemento importante na estratégia de negócios. São mais duas motivações para optar pela terceirização, além de estratégia. São elas: custo e política. Sendo a estratégia e
o custo principais motivadores para o setor privado (KREMIC, 2006).
2.3.1. A terceirização orientada pelos custos
A terceirização orientada pelos custos é orientada pelos valores mais baixos e suficientes, pois mesmo em situações com custos adicionais de transação, repactuação e lucro, os fornecedores ainda vão prestar serviço por um preço mais baixo do que uma contratação direta pela contratante (BERS, 1992; HARLER, 2000). Isso implica na contratação de funcionários diretos, ou seja, com menos funcionários na empresa, o custo da infraestrutura e suporte é reduzido, gerando economia para a empresa.
Entretanto, durante a implementação pode ocorrer o surgimento de custos indiretos e sociais como consequência:
As atividades de monitoramento, supervisão e aquisição de contratos são exemplos de custos indiretos;
Os custos sociais são difíceis de quantificar, mas devem ser levados em consideração.
Segundo Xxxxx (1996), a terceirização pode resultar em baixa moral, absenteísmo e menor produtividade, mas nem sempre os custos sociais estão diretamente ligados à organização. O nível de escolaridade dos prestadores de serviços nesses casos não chega ao nível superior, pois as empresas contratadas não estão dispostas a pagar mais pelo profissional, justamente para garantir o serviço de baixo custo. Isso acaba desmotivando o terceiro a se especializar a fim de continuar na empresa, gerando grande rotatividade de terceiros.
2.3.2. A terceirização orientada pela estratégia
As razões pelas quais a terceirização tem migrado da orientação de custo para estratégico, tem sido a visão que o administrador tem do negócio de competência central e flexibilidade (XXXXXX, 2001), justamente por poder permitir que as organizações se concentrem de fato em suas principais competências com aproveitamento superior.
No entanto, as empresas devem tomar cuidado para não terceirizarem as atividades
erradas. Um exemplo disso é a empresa IBM, que terceirizou o sistema operacional e acabou dando acesso ao “coração” do produto que a organização produzia aos terceiros. Essa decisão sem o devido cuidado pode colocar a empresa numa situação de risco e limitar a expansão de conhecimentos e o vislumbre de novas possibilidades pela organização (EARL, 1996).
2.3.3. A terceirização orientada pela política
“A organização pública é o maior motivado pela terceirização orientada pela política” (XXXXX, 2000), tal afirmação dá-se pelo objetivo pelo qual a terceirização ocorre, que, diferente do âmbito privado, não visa à lucratividade ou demanda do mercado, pois o objetivo da empresa pública é, ou deveria, sempre ser o bem-estar coletivo. Segundo Xxxxxx e Xxxxx (1996), a terceirização é melhor para prestação de contas do dinheiro público e sua aplicação.
2.4.Medição e SLA
A medição e o SLA são formas de avaliar se a quantidade e a qualidade do que foi acordado previamente em contrato está sendo entregue (previsto x realizado).
2.4.1. Medição
A medição é a ação ou efeito de medir, de determinar, o valor com um instrumento de medida6. A medição de um serviço deve ser realizada pelo fiscalizador, devendo atender aos critérios determinados previamente no contrato referente aos serviços prestados.
Tabela 1 – Modelo de Medição
RELATÓRIO DE MEDIÇÃO CONTRATUAL - SERVIÇO DE MONITORAMENTO | ||||||||||
CONTRATADA | x | |||||||||
CONTRATANTE | x | Nº SAP | x | |||||||
Início da medição | 01/02/20 | Final da medição | 29/02/20 | PREVISTO | REALIZADO | |||||
Tipo de posto | Dias por semana | Nome do posto | CONDIÇÕES CONTRATUAIS | |||||||
Profission ais posto | Turno dia 12h | Valor mensal (R$) | Qtde dias prevista mês | Qtde total de turnos | Valor mensal (R$) | Qtde total turnos | Valor mensal (R$) | |||
- | N/P | Manutenção equipamentos | N/P | N/P | 1.031,60 | Sem previsão | N/P | 1.031,60 | 1.031,60 | |
Total | 0 | 0 | - | N.A. | 0 | - | 0 | 1.031,60 | ||
Penalidade apurada no ANS/SLA (%), conforme quadro resumo anexo | 0,00 | |||||||||
Valor total mensal a pagar (R$) | 1.031,60 | |||||||||
Fonte – Da empresa estudada.
6 Definição de medição conforme o Minidicionário Xxxx Xxxxx (2001).
De acordo com o modelo de medição (Tabela 1), devem ser preenchidos os nomes da contratada e contratante, período da medição, as condições do contrato, valor fixado mensal e o campo das penalidades com base no SLA. Após o preenchimento pelo fiscalizador, são assinadas pelos gestores do contratante e o da contratada para validar a medição e encaminhar para os procedimentos de pagamento do serviço prestado.
2.4.2. SLA – Service Level Agreement
O SLA é um resumo do que o prestador de serviços se propõe a entregar para o cliente, dentro de algumas regras previstas em contrato, envolvendo o tempo em que o serviço vai ser feito, a qualidade com a qual vai ser entregue, como problemas devem ser reportados, entre outros critérios que se moldam a atividade fim do contrato. Para um contrato de manutenção preventiva e manutenção corretiva, por exemplo, o modelo de SLA – Service Level Agreement deve avaliar os pontos conforme Tabela 2.
Tabela 2 – Modelo de SLA de Manutenção Corretiva/Preventiva
SLA
Item
Descrição |
Pontuação
Pontualidade
SLA 1.1 |
SLA 1.2 |
SLA 1.3 |
SLA 1.4 |
Equipe pronta para o início dos serviços nos locais de atuação em conformidade com os horários estabelecidos com registro de até 01 atraso na execução. |
Equipe pronta para o início dos serviços nos locais de atuação com registro de até uma falta dentro do mês corrente? |
A empresa foi ágil na cobertura de falta do efetivo nos postos? |
Equipamentos: A equipe encontra-se com todos os equipamentos materiais. |
4 |
4 |
4 |
4 |
16
Capacidade Técnica
SLA 2.1 |
SLA 2.2 |
SLA 2.3 |
SLA 2.4 |
Os colaboradores da contratada se apresentam em boas condições (apresentação pessoal, higiene) e são uniformizados e equipados de acordo com os termos estabelecidos no contrato? |
Há um profissional de líder/inspetor designado pela empresa, com poderes decisórios para garantir qualidade na prestação do serviço, asseio, ordem, arrumação e disciplina e resolver os problemas identificados pelo cliente? |
Colaborador da empresa prestadora de serviço envolveu-se em ato de má fé, dolo ou acidente por culpa dele (negligência, imperícia ou imprudência) que resultou em perda a empresa e/ou a comunidade? |
A equipe designada para prestação de serviços apresentou registros de não conformidades em algum procedimento interno, ao qual não foi fiscalizado, e/ou executado de forma correta conforme as diretrizes da companhia? |
4 |
4 |
4 |
4 |
16
Qualidade Dos Serviços Prestados / Aspectos legais
SLA 3.1 |
SLA 3.2 |
SLA 3.3 |
SLA 3.4 |
A Empresa Prestadora do serviço enviou os documentos administrativos (Cópia da SEFIP, Cópia do Comprovante de pagamento INSS, Cópia do Comprovante de pagamento FGTS, Cópia do Comprovante de pagamento dos FUNCIONÀRIOS, Cópia da FOLHA DE PONTO, Relação atualizada de empregados, CND e Notas Fiscais), operacionais (Cópia autenticada ou original do documento das armas e cópia do documento dos coletes, sendo estes por posto de trabalho) necessários para a medição do serviço dentro do prazo previsto. |
Os colaboradores estão com a formação técnica específica da mão-de-obra oferecida, através de Certificado de Curso de Formação de Bombeiros, vigente na data de apresentação expedida por Instituição devidamente habilitada e reconhecida. |
Os profissionais envolvidos nos serviços são qualificados/habilitados para as funções que exercem? |
Foram realizadas 16 preleções mensais com todos os colaboradores do posto antes de assumirem seus respectivos postos, e coletado assinatura de treinamento diário. |
4 |
4 |
4 |
4 |
16
Observações
SLA 4.1 |
SLA 4.2 |
SLA 4.3 |
SLA 4.4 |
As pendências identificadas em SLA dentro do mês corrente da pontuação foram sanadas dentro do prazo de 30 dias, posterior ao mês de pontuação? |
A empresa realizou um treinamento semestral com todos os colaboradores, e em seguida foi coletado assinatura dos participantes do treinamento? |
Todos os uniformes e EPI's foram entregues pela empresa prestadora de serviço aos seguranças do posto. |
As práticas adotadas pela empresa estão de acordo com a Política Gestão de Segurança (NR’s), Sistema de Gestão Ambiental PPRA e PCMSO? Todos os colaboradores são conhecedores procedimentos |
4 |
4 |
4 |
4 |
16
Somatória da avaliação |
Nota entre 62 até 64 |
Nota entre 51 até 61 |
Nota entre 41 até 50 |
Nota entre 0 até 40 |
Nota |
Pagamento 100% da fatura |
Pagamento 95% da fatura e discussão imediata do processo de melhoria com a contratada |
Pagamento 90% da fatura e discussão imediata do processo de melhoria com a contratada |
Pagamento 85% da fatura e discussão imediata do processo de melhoria com a contratada |
Fonte – Da empresa estudada
O SLA tem como objetivo medir a qualidade do serviço que foi efetuado pelo terceiro, assim como também a conferência e conformidade da legislação que o prestador de serviços terceirizados deve garantir os vínculos trabalhistas; assinatura da Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS; pagamento de salários e demais verbas a que tiver direito; e assim também como a aplicação de penalidades trabalhistas, estas são de competência da contratada
(XXXXX, 2016), cabendo ao contratante fiscalizá-los. Normalmente o perfil mais indicado para a atividade é a do gestor do contrato, pois trata-se de questões técnicas e relacionadas muitas vezes ao contrato propriamente dito.
3. METODOLOGIA
Segundo Xxxxxxx (2003), o método é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permita alcançar um objetivo, conhecimento verdadeiro e válido, traçando o conhecimento a ser seguido. Partindo desse princípio, o presente trabalho trouxe os argumentos pertinentes para verificar a ação do gestor designado a cuidar de contratos de prestação de serviços.
A principal metodologia utilizada é a do estudo de caso, que servirá como aparato na construção do presente artigo. As estratégias utilizadas em um estudo de caso vão de experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de informação em arquivos. O estudo de caso é um estudo empírico e no projeto de pesquisa constituem dados que são coletados de forma implícita ou explícita (YIN, 2001).
“A pesquisa bibliográfica abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico, até meios de comunicação: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão” (LAKATOS. XXXXXXX, 2003, p. 183).
Por meio de material já elaborado, foram analisados os dados coletados no estudo de caso. Constituído principalmente de livros e artigos científicos, o artigo tem o objetivo de revelar os princípios relevantes às atividades de gestão contratual desenvolvidas numa indústria farmacêutica, onde a finalidade é garantir que o serviço acordado em contrato de prestação de serviço está sendo efetivamente prestado.
A pesquisa bibliográfica auxiliou no indicador das variáveis por trás da atividade de gestão de contratos, as pessoas que são afetadas, os meios que são realizados as contratações e os impactos de tais atividades no ambiente organizacional e social. Os artigos pesquisados trazem a terceirização como ponto focal dessa atividade, além de salientar as dificuldades para administrá-los.
“A observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se desejam estudar” (LAKATOS. XXXXXXX, 2003, p. 190).
O estudo de caso surgiu por meio da experiência da observação para a confecção do artigo e usou alguns dos métodos de observação direta intensiva, são elas: assistemática, participante, em equipe e na vida real. A intenção do artigo deu-se de forma ocasional, de modo a registrar os fatos da realidade, sem utilizar os meios técnicos ou fazer perguntas diretas (LAKATOS, 2003).
No intuito de obter um feedback e pontuar as lições apreendidas acerca da atividade de gestão/fiscalização de contratos, foi desenvolvido um formulário com 07 (sete) questões. A empresa estudada disponibilizou alguns modelos de SLA e Medições para acrescentar informações no estudo, entretanto, não pôde oferecer os modelos de indicadores por questões de confidencialidade. O formulário estruturado por meio do Google Forms foi distribuído aos gestores de contratos (público alvo) da empresa estudada. Participaram da coleta de dados pelo formulário 05 (cinco) gestores/fiscalizadores de contratos. Assim, alinhando as informações dispostas pelo formulário junto com informações coletadas no referencial bibliográfico, é esperado entender se a ação está em conformidade e atendendo as expectativas.
Como participante natural do grupo estudado, o observador pertence à mesma comunidade e realiza as mesmas atividades que os demais. O trabalho é apurado em equipe, o que facilita a troca de experiências e promove o conhecimento das atividades de cada membro do grupo. Durante o experimento os fatos são realizados no ambiente real, sendo esse feito na medida em que forem ocorrendo de forma espontânea (LAKATOS, 2003).
Para a coleta das informações com intuito de delimitar de forma mais assertiva o foco da pesquisa, será utilizada uma indústria farmacêutica localizada no Polo de Desenvolvimento JK em Santa Maria como referência. O estudo de caso foi realizado in loco numa indústria farmacêutica, localizada em Brasília-DF.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa bibliográfica atrelada ao estudo de caso demonstrou que há grande quantidade de material sobre a gestão de contratos de prestação de serviços (terceiros), assim como estudos sobre a terceirização e as formas de administrar esses contratos.
O administrador dos contratos precisa estar atento a questões que impactam diretamente no serviço prestado, no pagamento correto do serviço, se a documentação do prestador está em dia e de acordo com a legislação vigente. Dentre essas características e as funções de representante do contrato, o designado para o trabalho precisa ter algumas características para conseguir fiscalizar o contrato de forma sistêmica, para que as obrigações contratuais (prazos, condições e especificidades) previstas sejam devidamente executadas. Ainda sobre as competências, cabe ao gestor/fiscalizador agir de forma proativa, a fim de identificar quando alguma obrigação contratual não for cumprida e a partir disso tomar as devidas providências. Sendo assim, quando bem geridos, garantem que a prestação de serviços será entregue conforme acordado previamente.
Para medir a situação dos contratos da empresa, a Controladoria da empresa realiza mensalmente uma reunião para alinhamento e calibração, a fim de medir a ação da gestão no mês vigente em referência ao mês anterior (faturamento) e demonstrar graficamente esses dados para os acionistas do grupo. A ação é uma forma, não só de medir a efetividade da gestão, mas também de promover uma troca de conhecimento e experiências sobre esse modelo de gestão, que é novo na planta.
Essa variável da administração é uma ação de controle das atividades desempenhadas, pois busca identificar se a demanda que foi prevista está sendo realizada. O controle é um dos princípios da administração científica estudada por um dos precursores da Administração, o Xxxxxxxxx X. Xxxxxx (1856-1915). De acordo com a literatura de Xxxxxxxxxx (2000), o princípio do controle é responsável por controlar o trabalho, a fim de certificar se o trabalho está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e aderente a um plano previsto. Partindo desse princípio, a ação da empresa está aderente aos conceitos contidos na literatura estudada, visto que as reuniões de calibragem são um método de controle pela Diretoria para com os gestores/fiscalizadores de contratos.
Segundo Xxxx Xxxxx (1960), o empirismo diz que todo conhecimento é formado com a experiência prática. Tal afirmação também é aplicada as atividades que foram designadas no
ambiente de trabalho aos gestores/fiscalizadores dos contratos do estudo de caso em questão. Para confirmar as apreensões da gestão, foi realizada uma pesquisa através do Google Forms, a fim de entender os questionamentos.
4.1. Questionário
O questionário serve como feedback e forma de verificar as lições apreendidas em todo o processo de aprendizagem prática da gestão/fiscalização dos contratos. As perguntas do questionário foram:
1) Você foi treinado para fazer a gestão/fiscalização dos contratos que lhe foram designados?
2) Com base na pergunta anterior, você acredita que um treinamento sobre o tema é adequado à atividade desempenhada?
3) Você teve alguma dúvida no desempenho da atividade?
4) Com base na pergunta anterior, se você marcou "sim" discorram quais foram suas principais dúvidas?
5) Existe alguém para dar suporte sobre a Gestão de Contratos no local de trabalho?
6) Existe algum tipo de comitê de calibragem ou reunião mensal para apresentação dos resultados dessa atividade no seu trabalho?
7) Gostaria de indicar alguma melhoria.
Com base nas perguntas, a respostas colhidas foram:
Figura 1 – Respostas da pergunta nº 01 do questionário da gestão/fiscalização
Observa-se no gráfico que corresponde a resposta da questão 1 (Figura 1) das pessoas escolhidas para a pesquisa, que em sua maioria (80%) confirmaram que foram treinados para desempenhar a atividade.
Figura 2 – Respostas da pergunta nº 02 do questionário da gestão/fiscalização
O gráfico da Figura 2 corresponde as respostas da questão 2 e mostra a concordância dos participantes quanto a ter mais treinamentos e workshops para capacitá-los para fiscalizar e gerir os contratos da forma mais adequada e efetiva.
O gráfico da Figura 3 corresponde as respostas da questão 3, e é um complemento do gráfico da Figura 3, entende-se que 80% dos entrevistados, por meio dos treinamentos realizados sobre como fazer o acompanhamento e manutenção dos contratos, não tiveram dúvidas na execução das atividades. Os 20% que tiveram dúvidas, foram justamente os designados que não foram treinados anteriormente.
Figura 3 – Respostas da pergunta nº 03 do questionário da gestão/fiscalização
As principais situações quantificadas são as dificuldades e dúvidas que surgiram durante a execução da atividade. Com base no questionário, as variáveis abaixo foram apontadas:
Aplicações de multas e penalizações;
Renovação, aditivos e distrato dos contratos;
Pagamentos fora do mês corrente;
Serviço previsto x serviço realizado;
Pagamentos retroativos;
Procedimento padrão para a gestão;
Diretrizes/políticas internas;
Impactos da má gestão no orçamento do setor;
Papéis e responsabilidades nas ações dos gestores/fiscalizadores nas unidades remotas.
Ainda com base no questionário, foi sinalizada a presença de uma pessoa chave para dar suporte a Gestão de Contratos da planta, conforme Figura 4. Essa pessoa norteia e é quem produz o indicador da planta de desempenho da Gestão de Contratos, através de uma reunião mensal, que serve também como comitê de calibragem da atividade.
Figura 4 – Respostas da pergunta nº 05 do questionário da gestão/fiscalização
Por conta de tais indicadores, no início do processo de programar, a reunião mensal para medição serviu como comitê para a troca de informações entre os gestores, realizada em uma análise por meio da reunião, a fim de identificar os contratos que estavam com problemas,
comparando-os com os contratos que estavam corretos. O objetivo foi trocar experiências entre os gestores para encontrar uma equidade para que todos (de acordo com suas limitações) conseguissem alimentar o indicador e entregar a atividade.
A empresa estudada utiliza de ferramentas que são usadas para gerir os contratos de forma efetiva, para reduzir custos e garantir que o serviço será prestado. Uma delas é o SLA – Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço - ANS), que consiste em um contrato entre as duas partes, nele são especificados todos os aspectos do tipo de serviço a ser prestado pela contratada (qualidade), por exemplo: penalizações, prêmios, atingimento de datas de entregas e resultados comprometidos em contrato (PINTO, 2007). Durante a calibragem foram identificadas variações de um mesmo indicador, como por exemplo, o SLA (Figura 7), que em alguns contratos tem uma modulação para avaliação do contrato diferenciada para contratos de prestação de serviços especificamente, mas essa ação não parte de uma diretriz de contratos, e sim do departamento Jurídico interno, que julga o SLA mais adequado para atendimento das demandas e cláusulas contratuais.
Tabela 3 – Modelo de SLA de Prestação de Serviço
QUADRO RESUMO PENALIDADES APURADAS NO ANS/SLA | ||||||
Contratada | xx | Início do mês | ||||
Contratante | xx | Fim do mês | ||||
N° Cont. SAP | xx | Mês de referência | ||||
Indicadores | Period. | Meta | Faixa | % | Real | Desc |
Satisfação do Cliente | Trimestral | ≥ 95% | 90% ≥ i < 95% | 0,5 | 0 | 0 |
85% ≥ i < 90% | 1 | |||||
i < 85% | 1,5 | |||||
Reclamações | Mensal | 0 | i = 1 | 0,5 | 0 | 0 |
i = 2 | 1,0 | |||||
i ≥ 3 | 1,5 | |||||
Absenteísmo | Mensal | ≤ 4% | 6% ≤ i > 4% | 1,0 | 0 | 0 |
8% ≤ i > 6% | 2,0 | |||||
i > 8 | 3,0 | |||||
Rotatividade | Trimestral | ≤ 2 | i = 3 | 1,0 | 0 | 0 |
i = 4 | 2,0 | |||||
i ≥ 5 | 3,0 | |||||
Apresentação Pessoal | Mensal | 0 | i = 1 | 0,5 | 0 | 0 |
i = 2 | 1,0 | |||||
i ≥ 3 | 1,5 | |||||
Entrega Docs | Mensal | 0 | i = 1 | 0,5 | 0 | 0 |
i = 2 | 1,0 | |||||
i ≥ 3 | 1,5 | |||||
Acidentes | Mensal | 0 | i = 1 | 1,5 | 0 | 0 |
i = 2 | 3,0 | |||||
i ≥ 3 | 5,0 | |||||
Rondas | Mensal | ≥ 99% | 98% ≥ i < 99% | 1,5 | 0 | 0 |
95% ≥ i < 98% | 2,0 | |||||
i < 95% | 3,0 | |||||
Ocupação de Postos | Mensal | ≥ 99% | 98% ≥ i < 99% | 1,0 | 0 | 0 |
95% ≥ i < 98% | 2,0 | |||||
i < 95% | 3,0 | |||||
Vistoria de Postos | Mensal | 100% | 98% ≥ i < 100% | 1,5 | 0 | 0 |
95% ≥ i < 98% | 2,0 | |||||
i < 95% | 3,0 | |||||
Livro de Ocorrência | Mensal | ≥ 98% | 96% ≥ i < 98% | 0,5 | 0 | 0 |
90% ≥ i < 96% | 0,8 | |||||
i < 90% | 1,0 | |||||
Equipamentos | Mensal | 0 | i = 1 | 1,5 | 0 | 0 |
i = 2 | 2,0 | |||||
i ≥ 3 | 2,5 | |||||
Penalidade apurada no ANS/SLA (%) | 0 | |||||
Penalidade aplicada limitada ao teto, conforme item 4.2, letra "d", do Anexo II do Contrato. | 0 | |||||
Visão geral do cumprimento mensal do ANS/SLA | |||||||||||
Xxx | Xxx | Mar | Abr | Mai | Jun | Jul | Ago | Set | Out | Nov | Dez |
10,0% | Teto (Limite de desconto do SLA) | ||||||||||
Fonte – Da empresa estudada
Com base no questionário, também foi solicitado algumas indicações de melhoria e os entrevistados foram incisivos ao indicar treinamentos e workshop sobre: quais intercorrências podem ocorrer referentes a questões jurídicas sobre as documentações legais das empresas que prestam serviços, se não estiverem de acordo. Essa questão tem suporte do jurídico interno, mas o entendimento do gestor/fiscalizador faz-se essencial para identificação da problemática o mais rápido possível.
4.2. Apreensões do processo
De acordo com os dados coletados no questionário, foi verificado que a gestão da empresa estudada está realizando a atividade de gestão/fiscalização de forma sistêmica e aderentes às teorias da Administração. A literatura diz que a administração, principalmente a de contratos, requer atenção, proatividade, responsabilidade, constância e conhecimento técnico do responsável designado (gestor/fiscalizador).
Os parâmetros utilizados para analisar o desempenho dos contratos são abordados nas reuniões de calibragem mensais. Esses indicadores consideram o apurado do mês e, conforme a Tabela 4, o modelo utilizado pela organização é semelhante ao apresentado nas reuniões de apresentação dos indicadores.
Tabela 4 – Modelo de Apresentação de Indicadores de Gestão Contratual
Indicador da Gestão de Contratos - TOP 3 BSB | ||||||
Empresa: | X | CNPJ: | 0001/562.321-99 | |||
Nº Contrato SAP: | 450069675 | Valor Mensal: | R$ | 83.415,42 | ||
Vigência: | dez/20 | Valor Total: | R$ | 1.000.985,00 | ||
Gestor: | - | Fiscalizador: | - | |||
Objeto Contrato: | Contrato de prestação de serviços. | |||||
Gestão do Contrato | ||||||
Indicadores | Previsto | Realizado | Status | |||
Pagamentos | R$ | 83.415,42 | R$ | 83.415,42 | ||
Medição | Sim | Sim | ||||
SLA | Sim | Sim | ||||
Doc. Terceiros | Sim | Sim | ||||
Penalidades/Multas | Não | Não | ||||
Observações Adicionais | ||||||
n/a | ||||||
Fonte – Do autor.
A tabela 4 mostra de forma detalhada os principais aspectos que são observados pelos acionistas na demonstração da ação durante a vida útil do contrato. Logo, para a apresentação desses dados, devem ser considerados: o nome e CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica) da empresa; o número de contrato cadastrado nos sistemas da empresa; a vigência (data de início e fim) do contrato; os valores mensais e o valor total do contrato; os gestores e fiscalizadores do contrato, assim como o objeto do contrato. Assim como também os dados referentes a gestão/fiscalização desses contratos, de acordo com o escopo dele (previsto x realizado), como: o pagamento, a medição, o SLA, a documentação de terceiros (se houver) e,
as penalidades/multas (se houver), também.
No formulário distribuído para responder as questões acerca da Gestão de Contratos pelos gestores/fiscalizadores da empresa estudada, no campo deixado para sugestões de melhoria, foi sinalizado que a proposta atual de gestão atende a necessidade e bastante robusta, visto que a ação é pioneira na empresa. Os resultados obtidos no questionário aplicado foram quantificados numa matriz SWOT6, conforme a Tabela 4. De acordo com a filosofia de processos do grupo ao qual pertence a empresa estudada, o kaizen7 é uma realidade e se aplica diretamente nas atividades desempenhadas, visando o aprimoramento constante dos processos do negócio (RODRIGUES, 2014).
Tabela 4 – Matriz SWOT da Gestão de Contratos
Weakness:
Strength: Conhecimentos limitado Processo de gestão robusto nas questões jurídicas dos
contratos
SWOT
Opportunity: Threat:
Treinamentos e workshops Mudanças de contratos de para aperfeiçoamento terceiros constantemente
Fonte – Do autor.
O modelo atual auxilia os acionistas e envolvidos a enxergar se o processo atual atende a necessidade. Atualmente na empresa estudada esse procedimento de medição é um processo novo, logo, conforme a afinidade dos envolvidos, treinamentos e workshops direcionados com a atividade for ficando maior, as melhorias do processo deverão ser sinalizadas e posteriormente implementadas.
7 O kaizen é uma ferramenta do Lean Manufacturing, é um termo japonês que pode ser entendido como “melhoria contínua”, sua finalidade é aperfeiçoar o tempo, uso de recursos e melhorias dos procedimentos, entre outros (RODRIGUES, 2014).
6 SWOT (Strength, Weakness, Opportunity e Threat) ou FOFA (Força, Fraqueza, Oportunidade e Ameaça) traduzida para o português, são siglas de uma matriz que serve de ferramentas dos negócios a demonstrarem de forma gráfica e fácil os processos de direcionamento da organização.
CONCLUSÃO
Conclui-se, por meio deste artigo, que a administração de contratos é uma importante aliada nos indicadores de desempenho da organização. Considerando todos os fatores e determinantes envolvidos na atividade, é possível atestar a capacidade da empresa estudada na consecução de seus objetivos e êxito na entrega da atividade.
As características, resultados, pontos positivos e pontos a melhorar da gestão/fiscalização foram identificados com base no formulário por meio da matriz SWOT. Na matriz é possível aferir os pontos que são condizentes aos pontos fortes, às fraquezas, às oportunidades e às ameaças da atividade na empresa estudada, a fim de constatar se a atividade está sendo realizada conforme o previsto.
O quesito força (strength), na Tabela 4, mostra o quanto a execução da atividade na empresa demonstrou bastante proatividade e assertividade na ação, pois, conforme o que foi visto no formulário, um treinamento foi realizado com os envolvidos antes do início das atividades. O processo de gestão é bem robusto por atender demandas de direcionamentos dos responsáveis, manutenção periódica da entrega da demanda e suporte in-loco e de fácil acesso a todos.
Mas mesmo o projeto sendo tão robusto, ele apresenta pontos a melhorar (weakness) que vão de encontro diretamente a capacitação do gestor/fiscalizador do contrato, onde o conhecimento deveria ser mais explorado, a fim de entender melhor as particularidades de cada contrato, ainda mais quando se trata do âmbito jurídico que podem envolver leis trabalhistas, normas regulamentadoras, multas e penalizações.
As ameaças (threat) acabam sendo impactadas diretamente pela fraqueza, pois justamente pela falta de conhecimento dos responsáveis pela gestão/fiscalização do contrato é que ocorrem novos processos de licitação para mudanças nos contratos, sem que tenha havido uma avaliação íntegra do fornecedor em seus 100% de entrega do que foi previsto. Entender essa problemática diminui a rotatividade de contratos na empresa, criando uma relação de confiança com o fornecedor, tornando o período de toda a vigência do contrato sem muitos problemas.
As oportunidades (opportunity) surgem por essa “falta” nas fraquezas, pois se trata de treinamentos e workshops que podem elucidar os gestores/fiscalizadores para ter pensamento rápido e direto a ser tomado quando intercorrências no processo vierem a ocorrer. Essas ações vão desde sanar um problema antes que ele possa vir de fato a acontecer até a agir imediatamente após a irregularidade, a fim de evitar maiores danos.
Sendo assim, como em qualquer processo nas empresas o contexto social, econômico e político influência direta e indiretamente no desempenho das atividades. O entendimento dessa situação atesta que o processo desenvolvido pela empresa estudada atende a necessidade atual, justamente por se tratar de um processo robusto onde o suporte fácil e local, a manutenção constante dos contratos corrobora para essa afirmação. Sendo importante pontuar, não só a manutenção do desempenho dos contratos, mas também a capacitação do gestor, que pode influenciar diretamente no desempenho da atividade, essa capacitação dá-se por meio de treinamentos e workshops sobre os assuntos pertinentes a atividade.
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. Lei nº 8.987, de 13 de fev. de 1995. Dispõe sobre o regime de concessão e permissão da prestação de serviços públicos previsto no art. 175 da Constituição Federal, e dá outras providências. Brasília, DF. 2002.
. Lei nº 10.520, de 17 de jul. de 2002. Modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e serviços comuns, e dá outras providências. Brasília, DF. 2002.
. Portaria nº 443, de 27 de dez. de 2018. Estabelece os serviços que serão preferencialmente objeto de execução indireta, em atendimento ao disposto no art. 2º do Decreto nº 9.507, de 21 de setembro de 2018. Brasília, DF. 2018.
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