Common use of Effectrapportage Clause in Contracts

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie Toelichting) Orpea wil – onder meer via September Holding - haar internationale aanwezigheid vergroten en in het bijzonder haar betrokkenheid in de Nederlandse markt. In dat kader is zij actief geworden in Nederland op het continueren gebied van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency langdurige intra- en betaalbare extramurale verpleging en verzorging. De voorgenomen overname van Van Hollant Heiloo door September Holding past bij deze strategie. De missie en de visie op zorg kernwoorden en leven van Van Hollant en September Holding sluiten goed op elkaar aan. Zo heeft Van Hollant zicht tot doel gesteld om de bewoners de leefstijl voort te laten zetten zoals zij dit al hun hele leven gewend zijn. De concentratie/ schaalvergroting Echtparen kunnen samen blijven wonen ongeacht de zorgvraag. Zorg wordt geleverd met oprechte aandacht voor de mens achter de zorgvraag. September gelooft in de kracht van Thuis. Thuis is geen doel meer dan een huis, het is een gevoel. Een veilige en vertrouwde plek waar mensen zichzelf kunnen zijn. Een omgeving die een positieve invloed heeft op zichzelf, maar een middelde gezondheid. September zet de mens centraal in de vertrouwde omgeving en brengt de zorg dichtbij. Beide organisaties partijen zijn er van overtuigd dat leefplezier, je thuis voelen (en echt thuis zíjn) en vertrouwde en kwalitatief goede zorg de basis zijn van de activiteiten die ze ondernemen. Het Van ▇▇▇▇▇▇▇ concept past goed binnen het hoogwaardige segment van wonen en zorg dat wordt verleend vanuit de groepsmaatschappijen van September Holding en waarvoor een samenwerking noodzakelijk is grote vraag in de markt bestaat. Het concern van Orpea biedt in financiële en organisatorische zin een goed platform voor de gewenste groei van het Van ▇▇▇▇▇▇▇ concept tot meerdere locaties. Van Hollant en September Holding kunnen zo samen een positieve rol spelen in de vraag van de samenleving om meer woonlocaties voor ouderen. De belangrijkste redenen voor Van Hollant zijn enerzijds dat door de kwaliteit concentratie met September er een sterkere financiële basis voor de toekomst ontstaat voor de geplande groei van dienstverlening de Van ▇▇▇▇▇▇▇ locaties. Anderzijds kunnen partijen onderling profiteren van elkaars kennis en daardoor elkaars sterke punten optimaal benutten. Dit alles draagt bij aan 1. de continuïteit van Van Hollant en 2. vasthouden en versterken van het huidige kwaliteitsniveau van de geleverde zorg door Van Hollant. Met de cooperation agreement wordt beoogd dat de komende jaren in ieder geval drie nieuwe locaties onder het Van Hollant concept worden ontwikkeld door Van Hollant Holding, die stapsgewijs, mits aan de afgesproken voorwaarden wordt voldaan, worden toegevoegd aan (de groep van) September Holding. Daarnaast beoogt September Holding ook zelf nieuwe Van ▇▇▇▇▇▇▇ locaties te kunnen waarborgen ontwikkelen. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Voor overname: Na overname (alleen Nederlandse activiteiten Orpea weergegeven): De volledige (eigendoms- en organisatie)structuur van September Holding: II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Van Hollant Heiloo zal niet worden geïntegreerd met (andere) activiteiten van Orpea en zal stand-alone blijven fungeren, zowel qua zorgverlening als qua backoffice. De transactie zal dan ook geen veranderingen in het zorgaanbod tot gevolg hebben noch gevolgen hebben voor cliënten en de organisatie van de zorgverlening. De huidige (indirect) bestuurders van Van Hollant Heiloo, […]en […], blijven de dagelijkse leiding voeren over Van Hollant Heiloo, waarmee de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhavendagelijkse leiding gewaarborgd en onveranderd blijft. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk Niettegenstaande het stand-alone fungeren binnen de groep, zullen waar nodig ook de teams van Wonen bij September toezien op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet het waarborgen van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van de kwaliteit van de zorg te garanderen van Van Hollant en de kwaliteit compliance met wet- en regelgeving. VHH valt in de ondersteunings- en verantwoordingsstructuur van September Holding. Dit houdt in dat er gerapporteerd moet worden op hetzelfde peil financiële en inhoudelijke KPI’s. Aangezien van ▇▇▇▇▇▇▇ een volledig zelfstandig draaiende instelling is, waar alle backoffice processen in orde zijn, is het niet direct noodzakelijk om back-ofice processen over te houden nemen. Echter, wanneer er wijzigingen of verbeteringen nodig zijn in deze backoffice processen van VHH, dan zullen deze bij Allerzorg Support worden ondergebracht, óf in overleg met Allerzorg Support worden ingekocht, teneinde de meest optimale situatie te behalen. De huidige eigenaren van Van Hollant blijven als hiervoor opgemerkt aan als management. Zij worden daarmee onderdeel van het MT woonzorg, welke bestaat uit de managers Bloemendael, WbS en waar mogelijk te verbeteren.” Compartijn. Het management dat nu in Van ▇▇▇▇▇▇▇ Holding zit heeft voor 2 managers 2 taken: managen van de groei en managen van Van Hollant Heiloo (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1de zorginstelling). De concentratie Het managen van de groei blijven zij als ondernemer doen vanuit Van ▇▇▇▇▇▇▇ Holding. Het managen van de woonzorg vestiging Heiloo (VHH) doen zij in loondienst vanuit Wonen bij September zodat ▇▇▇▇▇ bij September ook grip heeft als organisatie, net zoals de andere managers van woonzorghuizen die bij September in dienst zijn. Deze managers leggen verantwoording af aan de directeur ▇▇▇▇▇▇▇▇. Het risico in cultuurverschil zit in de verantwoordingslijn. Financiële verantwoording in een alleenstaande instelling is anders dan in een beursgenoteerde organisatie. Verwacht wordt dat dit aanpassing, geduld en overleg zal vergen. Derhalve is er een integratiemanager die naast de directeur ▇▇▇▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan de manager VHH zal staan om dit te worden gezien begeleiden. De best practices zijn zeer verschillend van aard. Zo heeft Van Hollant een bepaalde visie op wonen in de context luxe, en zijn uniek in hun oplossing voor echtparen die zorg nodig hebben. Zij vormen hierin een best practice, welke zeker ook in andere onderdelen van de geschetste verwachte ontwikkelingenorganisatie kan worden toegepast. In September heeft het leefplezier programma, een methode om het leven, de plannen over voorkeuren en geniet-momenten van bewoners in kaart te brengen, om daar zodoende op in te kunnen spelen gedurende de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspuntdag. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname Het implementeren van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door leefplezier programma bij Van ▇▇▇▇▇▇▇ Heiloo zal een verrijking zijn voor de bewoners. b. Geef aan huis of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verricht is gemiddeld […]verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, hiervan zijn circa […] bloedafnames reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). d. Geef aan of er wijzigingen van trombosedienstpatiëntende schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De verwachte daling overname heeft geen gevolgen voor de schaalgrootte binnen de locatie Craenenbroeck. De overname brengt op dat gebied daarom geen wijzigingen voor cliënten mee. Zoals hiervoor aangegeven wordt wel groei beoogd met investeringen in nieuwe locaties die het Van ▇▇▇▇▇▇▇ concept zullen toepassen. Hiermee wordt voorzien in de grote vraag naar deze vorm van ouderen zorg. Deze nieuwe locaties zullen te zijner tijd onderwerp zijn van een transactie en daarmee samenhangend een melding bij de NZa. De voorziene groei is beschreven in de cooperation agreement. De groei ziet met name toe op de groei van de Van Hollant locaties, waar in toenemende mate veel behoefte aan is. Het Van ▇▇▇▇▇▇▇ label staat voor een hoog woon- en zorg leefniveau. Deze kernwaarde blijft Van Hollant uitdragen en borgen bij elke nieuwe Van ▇▇▇▇▇▇▇ vestiging. Dat is de kracht van het aantal bloedafnames label. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Er is dusdanig groot dat grote delen geen sprake van cultuurverschillen die integratierisico's met zich meebrengen. Er worden geen zorgaanbieders geïntegreerd. Van Hollant Heiloo wordt going concern overgenomen. g. Beschrijf per kwartaal de bestaande organisatie herzien zullen moeten wordente zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTEZoals hierboven beschreven, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFNzijn er geen veranderingen voorzien. De genoemde ontwikkelingen Transactie zal dan ook geen gevolgen voor cliënten hebben. De stappen die worden gezet na closing (uitgaande van closing Q1 2021) zijn van grote invloed hieronder beschreven. Per datum overname Q1 2021 Q2 2020 Q3 2020 Q4 2020 Finance • Verzekeringen afgesloten/overgeno men • Zorgcontractering rond • Harmoniseren boekhoudschema’s en rapportages • Omzetten bankrekening • Aansluiten financiële rapportages op de toekomst SH stroom • Monitoring en de invulling van de transmurale trombose- begeleiding in rapportages • Crediteurenbeheer analyseren en antistollingszorg mogelijk optimaliseren • Monitoring en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord begeleiding in rapportages Monitoring en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare begeleiding in rapportages Monitoring en kwalitatief goede antistollingsbehandeling begeleiding in rapportages Kwaliteit/ governance/ compliance • RVC inschrijven op VHH • FG inschrijven op VHH • Check bevoegd en er zijn bekwaam • Verwerkingsregister in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd Orpea reporting en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe monitoring structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek • Meldingsloket datalekken inrichten • Gremia VHH betrekken in organisatie- medezeggenschap • Bezoek RvC aan VHH • FG audit status AVG • Analyse kwaliteitsbeleid • Verkenning implementatie Leefplezier Monitoring en Advies heeft een eenhoofdige Raad begeleiding Monitoring en begeleiding Afd. kwaliteit beschikbaar voor vragen & resources Afd. kwaliteit beschikbaar voor vragen & resources Afd. kwaliteit beschikbaar voor vragen & resources Afd. kwaliteit beschikbaar voor vragen & resources ICT • Contracten die van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingenrechtswege stoppen door overname, direct opnieuw inrichten ICT domeinen overzetten naar beheeromgeving ICT AS10 bereikbaar voor vragen & resources Verkenning optimalisatie: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.dubbeling uit ingekochte systemen halen ICT AS bereikbaar voor vragen & resources Monitoring en begeleiding ICT AS bereikbaar voor vragen & resources Monitoring en begeleiding ICT AS bereikbaar voor vragen & resources HR • Beleid harmoniseren • Actief beschikbaar stellen academie, recruiter en advies HR AS bereikbaar voor vragen & resources HR AS bereikbaar voor vragen & resources • Verkennen optimalisatie • Monitoring en begeleiding Monitoring en begeleiding

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie Toelichting) Stichting ZZG Zorggroep heeft de strategische keuze gemaakt zich te willen richten op complexe zorg. Het onderdeel TBG past daar niet tussen en ZZG is daarom voornemens ‘TBG’ af te stoten. 's Heeren Loo heeft bij ZZG aangegeven het continueren onderdeel TBG over te willen nemen omdat dit past binnen de strategie en visie van hoogwaardige antistollingsbehandeling 's Heeren Loo. 's Heeren Loo wil alle doelgroepen passende zorg verlenen in Noord-Nederland, waarbij efficiency zowel een intramurale setting (vanuit de wlz) als de thuissituatie (vanuit de Jeugdwet en betaalbare zorg kernwoorden zijnde WMO2015). De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middelPartijen zijn voornemens met de overname o.b.v. Beide organisaties zijn er overgang van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om onderneming van bedrijfsonderdeel TBG door 's Heeren Loo de continuïteit en de kwaliteit van dienstverlening zorg aan de betrokken cliënten te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhavenwaarborgen. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg 's Heeren Loo is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om grote zorgaanbieder in de nabije toekomst gehandicaptenzorg en heeft veel ervaring op het gebied van ambulante begeleiding en is derhalve goed in staat om de gewenste continuïteit en kwaliteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertisewaarborgen. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst ? (Zie paragraaf 2.1 van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’sToelichting) Partijen kiezen voor de overdracht naar 's Heeren Loo vanwege de brede kennis die 's Heeren ▇▇▇ heeft met de doelgroep. Daarnaast biedt 's Heeren Loo reeds ambulante begeleiding in de regio en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van is het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames een logische aanvulling op het zorgaanbod van patiënten 's Heeren Loo. Door de overname van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % TBG van het totaal. ZZG […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en Advies de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Bij de overname van het bedrijfsonderdeel TBG, is geen sprake van een verandering van de organisatiestructuur binnen ’s Heeren Loo. Dit betekent dat de bestuurlijke structuur en bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling blijft bestaan. Het bedrijfsonderdeel ‘TBG’ wordt onderdeel van het ambulante zorgteam van de regio Zuidoost-Nederland. Dit betekent in de praktijk dat de 30 ambulante medewerkers onder de verantwoordelijkheid komen te vallen van een manager zorg binnen de regio Zuidoost-Nederland. Voor de volledigheid volgt hierna een organogram van ’s Heeren Loo. II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft een eenhoofdige Raad van Bestuurvoor de zorgverlening aan de cliënt. ’s Heeren ▇▇▇ biedt op dit moment al ambulante begeleiding aan cliënten/gezinnen vanuit de WMO en Jeugdwet. De stichting is op haar beurt bestuurder overname betekent slechts een uitbreiding in omvang van deze geleverde zorg. Het aanbod verandert niet. b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. 's Heeren ▇▇▇ neemt de medewerkers van ZZG die TBG verlenen over. Deze medewerkers zullen aan de voormalige cliënten van ZZG zorg blijven verlenen. De zorgprocessen van ZZG en 's Heeren Loo verschillen weinig van elkaar. In de feitelijk geleverde zorg aan de cliënt verandert niets. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het aantal locaties verandert niet; er zijn geen gevolgen voor de cliënten. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er vindt geen verplaatsing van het zorgaanbod plaats. e. Geef aan of er wijzigingen van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningenschaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad Er zal door de overgang door meer medewerkers van Toezicht's Heeren ▇▇▇ ambulante begeleiding worden geboden aan meer cliënten. Zoals hierboven aangegeven behouden de voormalige cliënten van ZZG hun vaste medewerkers. Voor de cliënten betekent dit in beginsel geen verandering maar het kan voorkomen dat een cliënt, bijvoorbeeld tijdens vakanties van medewerkers, van een andere medewerker zorg ontvangt. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. Zoals aangegeven verandert er niets in het aanbod van de zorg. De medisch leider aansturing van de medewerkers zal gebeuren door de manager zorg van 's Heeren Loo. Verder zal het team dat ambulante begeleiding biedt groter worden. g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Cliënten (divisiedirecteur Trombosediensten verwanten) krijgen te maken met een ander ECD. Dit betekent dat ze hun dossier mogelijk op een andere wijze kunnen inzien dan ze gewend zijn. De over te nemen medewerkers moeten leren met dit voor hen nieuwe ECD te werken. Hiervoor worden ze getraind. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de eindverantwoordelijkheid cliënt. De stappen hebben geen gevolgen voor de zorgverlening aan de cliënt. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er zijn geen belangrijke risico’s voorzien. Er zijn met het Rijk van Nijmegen reeds afspraken over medisch inhoudelijk zakende financiering van de TBG zolang deze door ZZG wordt uitgevoerd. Zie hieronder De kwaliteit en bereikbaarheid van de zorg blijft gelijk. De cliënt zal geen hinder ondervinden van de overgang. Het risico dat medewerkers van ZZG Zorggroep de keuze maken om niet over te gaan naar ’s Heeren ▇▇▇ wordt klein geacht. De kennismakingsgesprekken verlopen in goede harmonie en de ZZG medewerkers geven aan blij te zijn dat er eindelijk duidelijkheid is over hoe het organogram van Certe.bedrijfsonderdeel TBG en de bijbehorende zorgverlening blijft voortbestaan. Mochten er toch ZZG medewerkers de keuze maken niet over te gaan naar ’s Heeren Loo, is het risico voor de zorgcontinuïteit klein. […]

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg2.1. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling ? 25. Linde heeft zelfstandig besloten de zorgactiviteiten op het gebied van slaapapneu voor de Patiënten te stoppen. Linde wenst deze activiteiten niet meer voor de Patiënten voort te zetten […]. De Concentratie zorgt ervoor dat het zorgaanbod voor de Patiënten niet vermindert, ondanks dat ▇▇▇▇▇ zelfstandig heeft besloten haar zorgactiviteiten op het gebied van slaapapneu voor de Patiënten te gaan staken. ▇▇▇▇▇ is momenteel met haar verzekeraars in gesprek om deze op de hoogte te stellen. 26. Mediq is bereid in het kader van een ‘warme overdacht’ de zorgactiviteiten (de Patiënten […]) van Linde op het gebied van slaapapneu desgevraagd over te nemen. Mediq biedt al met succes slaaptherapie thuis aan en kan derhalve voor een warme overdracht zorgen. Linde heef ook overwogen een warme overdracht te realiseren met een andere slaapzorgaanbieder, maar heeft gekozen voor Mediq. […] Mediq levert namelijk al geruime tijd zorg voor mensen met slaapapneu en het aanbod van Mediq biedt zowel voor de patiënt als Linde’s medewerkers de meeste (zorg)continuïteit. Daarnaast geniet Mediq een zeer goede reputatie en heeft Mediq contracten met alle zorgverzekeraars. Gezien het voorgaande is de keuze gevallen op Mediq. De Patiënten hebben een vrije keuze om wel of niet naar Mediq over te gaan. 27. Kortom, door de Concentratie kan er sprake zijn van een zogenaamde warme overdacht van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start Patiënten die daarvoor hun expliciete toestemming hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie gegeven van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid naar een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertiseandere ervaren slaapzorgaanbieder: Mediq. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie Toelichting) De Verkoper is het continueren voornemens om zijn activiteiten te gaan staken, derhalve dient er een overdracht plaats te vinden van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederlandzijn aandelen, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnten einde om deze activiteiten door te zetten. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel verkoper (apotheek Velserbroek) heeft middels een aanbesteding de keuze laten vallen op zichzelfApotheek combinatie Nederland. De alternatieve kopers konden niet de gunstige prijskwaliteit verhouding bieden, maar die de ACN geboden heeft. Daarnaast heeft de voorkeur van het personeel ten faveure voor de ACN een middelrol gespeeld. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om De Koper ziet met de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit uitbreiding van de antistollingszorg apotheekgroep een kans om haar zorgpositie te kunnen handhavenvergroten. Met betrekking tot versterking van de zorgpositie kan gedacht worden aan het onderling uitwisselen van kennis en personeel indien dit noodzakelijk is. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie Nederlandse apotheken staan flink onder druk als het gaat om administratieve handelingen en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging regels opgelegd door doelmatiger inzet van mensen met name de zorgverzekeraars (elke zorgverzekeraar hanteert een eigen declaratiebeleid als het gaat om medicijnvergoeding en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7hulpmiddelenvergoeding). In een schrijven van september 2016 benadrukt Ook is hierdoor de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen leverbaarheid flink onder druk komen te staan (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie rapport van ▇▇▇▇▇ benoemt de relatie tussen leverbaarheid en TFN preferentiebeleid). Thans zien we dat intern veel medicijnen worden uitgewisseld, zodat de patient uberhaupt geleverd kan niet anders dan worden. Een ander voordeel van deze overname is dat onze apotheekgroep ook actief wordt in Zuid- Kennemerland. De organisatiekracht kan hiermee worden vergroot als het gaat om inhoudelijke projecten. […] II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te worden gezien geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Zie verder (bijlage Organogram) Juridische eigendomsstructuur apotheek velserbroek: II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de context organisatie van de geschetste verwachte ontwikkelingenzorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. In Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspuntcliënt. Zowel Certe als TFN acht het Geen herinrichting van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijvenzorgprocessen. Door De medicijnrollen zullen op termijn regionale concentratie geleverd kunnen worden via Blistercentrum Nederland. Het voordeel hiervan is dat we sneller kunnen inspelen op wijzigen en spoedmedicatierollen. Er is geen voornemen op korte termijn om de groothandel te wijzigen. Hierin verandert er dus niets voor de cliënt, arts en thuiszorg. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). d. Geef aan of er wijzigingen van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit schaalgrootte van de individuele trombosediensten blijft bestaanzorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. In Geen wijzigingen voor de uiteindelijke uitwerking cliënt. Apotheek Velserbroek heeft de afgelopen jaren bewezen een stabiele organisatie te zijn, derhalve zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backofficedit beleid worden voortgezet. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen komende maanden is er een plan gemaakt voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie goede en opkomst warme overdracht van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa en de beoogde opvolger […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijnals toekomstig gevestigde apotheker. Dit is bijna De tweede apotheker […] % zal ook in dienst blijven, waardoor kennis niet verloren gaat. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Op een ander moment zijn de eigenaren van Apotheek Combinatie Nederland […]) op de koffie geweest bij apotheek Velserbroek om kennis te maken met de […]Een belangrijk punt wat naar voren is gebracht door […] is een wensenlijst van de huisartsen uit het totaalgezondheidscentrum, […] Aangezien dit iets is wat bij het vak van apothekers hoort, kan ▇▇▇▇▇ hieraan ruim voldoen, zeker ook omdat er voldoende apothekers binnen de Apotheek Combinatie Nederland actief zijn. In het kader van grensoverschrijdend gedrag wat in den landen speelt, heeft de ACN van oudsher al via de certificering een vertrouwenspersoon in de vorm van SBA. Voorts is er het volgende over de bedrijfsculturen te melden: Gemeenschappelijk: Patient staat centraal. Hoog serviceniveau. Zelfde apotheekinformatiesysteem en urenadministratie. De bedrijfsculturen sluiten goed bij elkaar aan. Momenteel vindt er in volledige harmonie inzage in gegevens om de due dilligence af te ronden. Wij derhalve zien geen integratierisico’s. Vooral vanwege het feit, dat de positieve indruk van de ACN op het personeel van apotheek Velserbroek medebepalend is geweest bij de uiteindelijke keuze in de aanbesteding. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De verkoper zal de eerste periode aanblijven als beherend apotheker. Er zal in samenspraak met de tweede apotheker te zijner tijd taken worden overgedragen. Na overdracht zal […]zijn taken neerleggen en zal […] zijn taken overnemen.. Aangezien […]de werkprocessen binnen de apotheek combinatie Nederland kent, zal hij een goede brugfunctie kunnen vervullen in het inventariseren van eventuele verschillen tussen de apotheken. Best-practises kunnen onderling uitgewisseld worden, waardoor zowel de apotheek van de verkopende partij als de apotheken van de kopende partij haar voordeel kunnen behalen. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Risico’s zouden kunnen ontstaan in de overdracht van taken, maar aangezien de ▇▇▇▇▇▇▇▇ nog in de apotheek werkzaam is, zal hier meer dan aandacht aan besteed kunnen worden. […] zal dagelijks in de apotheek aanwezig zijn tijdens de overdracht om de apotheek te leren kennen en een warme overdracht is hiermee gewaarborgd. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Er zullen geen belangrijke proceswijzigingen plaats vinden. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa Dit heeft geen consequenties voor het personeel van apotheek Velserbroek. Zij hadden al ervaring met[…] bloedafnames Op het gebied van trombosedienstpatiëntenICT ligt het niet in de lijn van de verwachting om andere keuzes te maken, aangezien de Koper thans ook gebruikt maakt van zelfde apotheekinformatiesysteem, track and trace systeem etc. De verwachte daling gebruik van […] systeem. Ook op het gebied van beveiliging, nummertjessysteem en groothandel zullen geen wijzigingen plaats vinden. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangintegratie-/veranderproces. II.3 c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certein onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7Toelichting). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst ? (Zie paragraaf 2.1 van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’sToelichting) en daarmee samenhangend de veranderende rol Het alternatief was om door slechts enkele zorgverzekeraars vergoed te worden, hetgeen veel mensen met kanker zou uitsluiten van trombosedienstendeze zorg. Naast Allerzorg is er gesproken met een andere landelijke thuiszorgorganisatie. De NOAC’s zullen visie en werkwijze van deze partij paste niet bij de komende jaren leiden tot een drastische afname gespecialiseerde zorg zoals Care for Cancer deze aanbiedt in de eerste lijn. Allerzorg bleek het beste te passen bij de visie van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteldCare for Cancer. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect twee partijen hebben elkaar gevonden in de ambitie om de landelijke ontwikkelstrategie ‘juiste zorg op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangjuiste plek’ verder vorm te geven. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) De Stichting Certe Medische Diagnostiek Care for Cancer blijft bestaan en Advies wordt niet in de concentratie betrokken. Alleen het onderdeel waar de zorg thuis wordt geleverd wordt – Care-in-consult (hierna te noemen ‘Care for Cancer’ – door Allerzorg overgenomen. De andere onderdelen Care in company(advies over kanker en werk aan werkgevers) en Care Academy (scholing oncologieprofessionals) blijven in de stichting. Deze twee handelsnamen worden niet door Allerzorg overgenomen. De Raad van Commissarissen (RvC) van de Stichting Care for Cancer en de RvC van Allerzorg zijn beiden akkoord met de overname. De samenstelling van beide RvC’s zal niet veranderen. De overname heeft beperkte gevolgen voor de structuur binnen Allerzorg en geen gevolgen voor de zeggenschap. Deze gevolgen zijn dat de activiteiten van Care for Cancer worden uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de zorgspecialist Palliatief Terminale Zorg (PTZ). De consulenten Care for Cancer worden aangestuurd door dezelfde regiocoördinatoren als voor de overname. Dus in de aansturing van de consulenten zal geen verandering optreden. De samenstelling van de Cliëntenraad en Ondernemingsraad van Allerzorg zal niet wijzigen. De organisatiestructuur van Allerzorg vóór de concentratie: Het toezicht op de organisatie vindt plaats vanuit de Raad van Commissarissen en – voor wat betreft de verwerking van persoonsgegevens – door de functionaris voor gegevensbescherming. De medezeggenschap is vormgegeven door middel van een cliëntenraad en een ondernemingsraad. De Verpleegkundige Adviesraad adviseert de RvB vanuit de verpleegkundigen en verzorgenden over zorginhoudelijke aspecten van de organisatie. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur binnen de organisatie en stuurt de stafafdelingen en de zorgspecialisten direct aan. De stafafdelingen (P&O, ICT, Financiële administratie, Marketing en Communicatie, Kwaliteit en Governance) en het secretariaat ondersteunen de RvB en de zorgspecialisten. Onder de zorgspecialisten bevinden zich twee lagen: regiomanagers en (meewerkende) teamcoördinatoren. Voor PTZ is dit als volgt georganiseerd: de PTZ-teams (die de zorg verlenen) worden aangestuurd door PTZ-coördinatoren. Raad van Functionaris voor Commissarissen gegevens- bescherming Cliëntenraad Verpleegkundige Adviesraad Ondernemingsraad Raad van Bestuur Secretariaat Stafafdelingen Zorgspecialist Zorgspecialist Zorgspecialist Zorgspecialist PTZ Zorgspecialist Zorgspecialist Specialistische zorg Kraamzorg Wijkzorg Begeleiding Kindzorg PTZ Coördinatoren PTZ-teams De organisatiestructuur van Stichting Care for Cancer vóór de concentratie: Het toezicht op de Stichting vindt plaats vanuit de Raad van Toezicht en – voor wat betreft de bescherming van persoonsgegevens – door de functionaris voor gegevensbescherming. Binnen de stichting is geen medezeggenschap (van cliënten en medewerkers) georganiseerd. De activiteiten van de stichting zijn op te delen in Care Academy (het geven van opleidingen en workshops voor professionals), Care in Company (het begeleiden van kankerpatiënten naar en in hun werk) en Care for Cancer (de begeleiding van kankerpatiënten in hun ziekteproces). Het onderdeel Care for Cancer (het onderdeel wat door Allerzorg wordt overgenomen) wordt aangestuurd door de Directeur Zorg. De regiocoördinatoren sturen de de consulenten aan die de patiënten begeleiden. Functionaris voor Raad van Toezicht gegevens- bescherming Stichtingsbestuur Care Academy Directeur Zorg Care in Company Regiocoördinatoren Care for cancer Care for cancer consulenten De organisatiestructuur van Allerzorg ná de concentratie: Het toezich, de medezeggenschap en de Verpleegkundige adviesraad wijzigen niet ten opzichte van de situatie van vóór de concentratie. Ook de ondersteuning van het secretariaat en de stafafdelingen en de aansturing door de zorgspecialisten wijzigen niet. De activiteiten worden voortgezet onder de verantwoordelijkheid van de zorgspecialist PTZ. De aansturing van de consulenten blijft bij de regiocoördinatoren. Raad van Functionaris voor Commissarissen gegevens- bescherming Cliëntenraad Verpleegkundige Adviesraad Ondernemingsraad Raad van Bestuur Secretariaat Stafafdelingen Zorgspecialist Zorgspecialist Zorgspecialist Zorgspecialist PTZ Zorgspecialist Zorgspecialist Specialistische zorg Kraamzorg Wijkzorg Begeleiding Kindzorg PTZ Coördinatoren Regiocoördinatoren Care for cancer PTZ-teams Care for cancer consulenten De organisatiestructuur van de Stichting Care for Cancer ná de concentratie: De structuur van de organisatie zelf wordt niet aangepast. Het onderdeel Care for Cancer wat wordt overgenomen door Allerzorg verdwijnt uit de organisatie. De overige activiteiten worden ongewijzigd voortgezet. Functionaris voor Raad van Toezicht gegevens- bescherming Stichtingsbestuur Care Academy Care in Company II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De gevolgen voor de cliënt zullen beperkt zijn ten aanzien van het leveren van de begeleiding. Het zorgaanbod van het onderdeel Care for Cancer zal niet wijzigen. Ook zal de wijze waarop de begeleiding wordt aangeboden en geleverd niet wijzigen. Ook zullen de verpleegkundigen die de zorg voor bestaande cliënten leveren niet wijzigen. Door de concentratie wordt het huidige zorgaanbod van Allerzorg aangevuld met het zorgaanbod van Care for Cancer. Momenteel is er géén overlap van dienstverlening en zal geen zorgaanbod komen te vervallen. Door de aanvulling op het zorgaanbod zal Allerzorg wel beter in staat zijn om de zorg – indien nodig – integraal te leveren. Voor cliënten betekent dit concreet dat zij zowel voor de verpleging en verzorging als voor de begeleiding van het ziekteproces door één organisatie worden geholpen en daardoor één contactpersoon hebben en dat de zorg vanuit één visie wordt geleverd. Tevens kunnen interventies vanuit andere disciplines sneller, efficiënter en gemakkelijker plaatsvinden. Dit heeft grote voordelen voor de cliënt en zijn naasten. Daarnaast biedt de integratie ook kansen om de zorg ten aanzien van het leveren van oncologische zorg (chemotherapie) verder te ontwikkelen en uit te breiden. De kennis, ervaring en capaciteit van de oncologieverpleegkundigen vormen een goede aanvulling op het bestaande kennisplatform binnen Allerzorg. Dit alles heeft een eenhoofdige Raad positief effect op het verlenen van Bestuurgoede, veilige en verantwoorde zorg. b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? Het zorgproces van Care for Cancer zal niet opnieuw worden ingericht maar alleen ten aanzien van de adminstratieve handelingen worden aangepast. De stichting is zorgprocessen van beide organisaties zijn op haar beurt bestuurder basis van dezelfde uitgangspunten ontworpen: er vindt een aanmelding plaats (meestal vanuit een verwijzer), de aanmelding wordt beoordeeld en daarna vindt een intakegesprek plaats. Tijdens het intakegesprek wordt de zorgvraag verduidelijkt, worden (latente) risico’s in kaart gebracht, worden de doelen van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezichtzorgverlening bepaald en wordt tussen de zorgverlener en cliënt informatie uitgewisseld. De medisch leider zorgverlening wordt periodiek geëvalueerd en na afsluiting van het zorgproces kan naar behoefte nazorg worden geleverd. Wel zullen de administratieve handelingen van het zorgproces worden geïntegreerd in het administratief proces en systeem van Allerzorg met als doel te zorgen voor een goede en efficiënte informatievoorziening, financiële afhandeling (divisiedirecteur Trombosedienstten bevoeve van de declaraties en salarisadministratie) en verantwoording. De medewerkers worden geschoold in de wijzigingen die op hen betrekking hebben. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de eindverantwoordelijkheid cliënt. Allerzorg levert zorg met een landelijke dekking waarbij de zorg in bepaalde gebieden intensiever wordt geleverd dan in andere. Care for Cancer levert zorg in de gebieden waar Allerzorg nu minder intensief aanwezig is. Concreet voor de PTZ-zorg betekent dit dat in 2019 uitbreiding van het zorggebied in Noord Holland zal plaatsvinden waarbij de activiteiten van Care for Cancer als katalysator zullen fungeren. Immers, door middel van uitbreiding van het zorgaanbod is Allerzorg beter in staat om integrale zorg aan te bieden. Er worden géén locaties afgestoten. Voor de cliënt zijn de gevolgen vergelijkbaar als beschreven onder ▇▇.4 a. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. integrale zorgverlening waarbij de cliënt gebruik maakt van het aanvullend zorgaanbod vanuit Allerzorg. De cliënt zal dus niets merken van de wijzigingen van de schaalgrootte. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. Het zorgaanbod van het specialisme PTZ binnen de organisatie van Allerzorg wordt na de overname uitgebreid met de activiteiten van Care for cancer. Hierbij wordt de bestaande structuur van Care for Cancer zoveel mogelijk in stand gelaten. Dit betekent dat de consulenten die de zorg verlenen worden aangestuurd door de regio coördinatoren (zoals voor de overname) en dat het zorgaanbod en de wijze waarop de zorg wordt geleverd niet zal wijzigen. De zorgverlening zal niet rechtstreeks geïntegreerd in het huidige zorgaanbod en -verlening van de PTZ-coördinatoren. Wel wordt gebruik gemaakt van kennis en het netwerk van beide onderdelen van de PTZ-zorg (de PTZ-zorg en de begeleiding van kankerpatiënten) en wordt uitwisseling gestimuleerd. g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Voor cliënten die voor de overname een factuur van Stichting Care for Cancer krijgen omdat de zorgverzekeraar de zorgverlening (deels) niet vergoedt, geldt dat de factuur vanaf de overname de factuur afkomstig is van Allerzorg en dat daarmee ook de betaalgegevens worden gewijzigd. Tevens geldt voor álle bestaande cliënten ten tijde van de overname dat zij een zorgovereenkomst zullen aangaan met Allerzorg waarbij de Algemene Voorwaarden van Actiz/BTN, het klachtenreglement en de privacyverklaring van toepassing zijn. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Kwartaal 4-2018 • De concentratie wordt voorbereid. In dit kwartaal zijn er geen gevolgen voor de cliënt. Kwartaal 1-2019 • De cliënten worden schriftelijk geïnformeerd over medisch inhoudelijk zakende concentratie en de gevolgen die dat voor hen heeft waarbij de cliënt de keuze heeft om de zorg via een andere zorgaanbieder af te nemen. Zie hieronder • De cliënten krijgen een zorgovereenkomst van Allerzorg aangeboden. • Met de cliënten die overgaan naar Allerzorg wordt een intakegesprek gevoerd waarbij de cliënt o.a. wordt geïnformeerd over de organisatie Allerzorg, bereikbaarheidsgegevens, medezeggenschap, klachtenreglement en privacystatement. • De gegevens van de cliënten die overgaan naar Allerzorg worden verwerkt in de cliëntadministratie. • De zorgverlening zoals deze voor de overname was, wordt voortgezet voor de cliënten die kiezen voor Allerzorg. • Voor cliënten die kiezen voor een andere zorgaanbieder betekent dit dat de zorg aan die andere zorgaanbieder wordt overgedragen. In dit kwartaal wordt de feitelijke concentratie gerealiseerd. Voor de cliënt die kiest voor Allerzorg wordt de huidige zorgverlening zonder wijzigingen voortgezet. Voor de cliënt die kiest voor een andere zorgaanbieder betekent dat de zorgverlening zal wijzigen. Kwartaal 2-2019 • De overname wordt geëvalueerd, eventuele knelpunten worden opgelost. In dit kwartaal zijn er geen gevolgen voor de cliënt. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het organogram van Certeintegratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7Toelichting). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst ? (Zie paragraaf 2.1 van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’sToelichting) en daarmee samenhangend Voor de veranderende rol verkopende partij is het van trombosedienstenbelang dat de continuïteit van de tandheelkundige zorg aan haar patiënten wordt gewaarborgd. Samenwerking met Fresh Tandartsen is daarbij de beste optie gebleken. De NOAC’s zullen oprichters van de komende jaren leiden tot praktijk gaan over een drastische afname paar jaar met pensioen en zij willen daarbij met plezier nog doorwerken zonder de druk van het aantal houden van een “eigen praktijk”. Fresh Tandartsen wil met de overname op een solide, ethische en economisch gezonde wijze patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteldlangdurig aan zich binden en en voor hen complete en optimale mondzorg realiseren. Daarbij faciliteert Fresh de praktijk middels het centraliseren van alle administratie, inkoop en contractonderhandelingen. De verwachte afname van behandelaar blijft het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering aanspreekpunt en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijndaarbij worden door Fresh opgezette specialismen ingezet zoals implantologie. Dit is bijna […] % betekent dat de patient onder behandeling van het totaalFresh blijft en niet naar een andere organisatie hoeft te gaan, met 1 centraal aanspreekpunt (namelijk de oorspronkelijke behandelaar). […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis Hiermee wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders verbetering in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners zorgproces gerealiseerd in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangonze ogen. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en Advies heeft de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Lok-Copper zal een eenhoofdige Raad 100% dochteronderneming worden van BestuurFresh Tandartsen Holding BV, welke 100% van de aandelen overneemt van verkopende partij . De stichting juridische structuur is als bijlage bij deze melding toegevoegd. De structuur voor concentratie is als volgt: […] De structuur na concentratie is als volgt: […] II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Het aanbod van de tandheelkundige zorg aan de patiënten van verkopende partij zal onverminderd worden gecontinueerd op locatie van verkopende partij, door dezelfde behandelaars. Het uitgangspunt van de overname voor Fresh is dat het mogelijk is om de tandartspraktijk voor eigen rekening en risico te kunnen voortzetten. Fresh faciliteert en ontzorgt daarbij de behandelaars, welke werkzaam blijven in de praktijk. Fresh tandartsen heeft tot doel het exploiteren van tandartspraktijken in verschillende gemeenten verspreid over Nederland. Gouda is daarbij een focus gemeente. […] Hiervoor zijn op dit moment geen concrete plannen Fresh tandartsen richt zich daarbij op het ontzorgen van tandartsen, zodat tandartsen zich vooral kunnen richten op de zorgverlening en het contact met de cliënt. De zorg aan patienten wordt derhalve onverminderd gecontinueerd en het zorgaabod is derhalve onveranderd.Het risico voor patienten is derhalve ook nihil. Fresh Tandartsen faciliteert haar praktijken middels het centraliseren van alle administratie, inkoop en contractonderhandelingen en treedt daarbij op als service center. De zorg door de behandelaar en daarmee de zorgprocessen aan de patient blijft ongewijzigd. b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? Er zal geen wijziging optreden, de tandartsen en het personeel continueren hun werkzaamheden op gelijke wijze als voor de transactie - derhalve nvt Op den duur zullen we (in overleg met de behandelaars) het “Gewoon Gaaf”-model gaan implementeren temeer we vanuit enkele van onze praktijken aantoonbare resultaten (vermindering curatieve behandelingen) hebben. Voor meer informatie over “Gewoon-Gaaf” verwijzen we naar de volgende website: ▇▇▇.▇▇▇▇▇▇-▇▇▇▇.▇▇. Gewoon Gaaf is een cariëspreventiemethode voor ieder individueel kind van 0 tot 18 jaar en zijn ouders/verzorgers. De preventiemethode laat ouder en kind inzien wat de eigen invloed is op het ontstaan en vooral het voorkomen van cariës. Wie goed zijn tanden poetst en er een verstandig consumptiepatroon op nahoudt, kan zijn gebit gewoon gaaf houden. ▇▇▇▇▇▇▇▇ houdt dit in dat de kinderen poets les krijgen en dat bij de periodieke bezoek aan de praktijk wordt vastgesteld in hoeverre het kind zijn/haar beurt bestuurder gedrag heeft aanpast zodat zijn/haar gebit goed wordt verzorgd. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan of er wijzigingen van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningenschaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Fresh Tandartsen werkt met een uitgebreide checklist/plan waaraan voorafgaand aan de samenwerking gedegen geïnventariseerd wordt welke stappen noodzakelijk zijn voor samenwerking. Dit plan vormt de uitkomst van een uitgebreide inventarisatie en afstemming met alle betrokken partijen. De uitvoering hiervan vindt vervolgens in circa 4-6 maanden plaats, eveneens in samenwerking en continu zorgvuldig overleg met alle betrokkenen. De samenwerking is erop gericht dat de beide organisaties elkaar aanvullen en versterken. In de pre integratie en planningsfase is derhalve de organisatie bestudeerd en geselecteerd op basis van de fit met de organisatie van Fresh. Ook hebben uitvoerige orienterende gesprekken met het management van beide partijen plaatsgevonden. Vervolgens is de samenwerking verder geëvalueerd. Ook hebben in de eerste fase reeds integratiebesprekingen met het management van beide partijen plaatsgevonden met het als doel het creëren van een gezamenlijke visie en het identificeren van de integratie issues om zodoende de aansturing en het proces te beheersen. Fresh ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇ werkt hierbij met een overname checklist/actieplan (hiervoor wordt verwezen naar het bestand “implementatieplan” in de bijlage) In de activerings- en transitiefase worden vanaf dag 1 de synergiën tot stand gebracht gericht op transitie naar onze platformen met betrekking tot HRM […], administratie […], ICT […], inkoop […], business control […], protocollen en hygiëne. Hiervoor is dit implementatieplan afgestemd en de transformatie vindt plaats met behulp van deze professionele partijen. Integratiebesprekingen met het management zullen gecontinueerd worden om de voortgang te monitoren en de doelen te realiseren. Ook kan dan zo nodig bijgestuurd worden. […] en […] zullen hun werkzaamheden langzaam gaan afbouwen. […]de zorg aan patienten in de tussentijd en op lange termijn door Fresh gecontinueerd wordt – dit zorgt voor een “warme”overgang. Tijdens het acquisitieproces wordt geprobeerd om een gevoel te krijgen voor cultuurverschillen tussen de kopende- en verkopende partij. In de voorbereiding op de overdracht van de praktijk aan de kopende partij, worden de cultuurverschillen met de verkopende partij in kaart gebracht en getracht om de verschillen in overleg met elkaar, na overdracht van de praktijk, op te lossen. Het is tijdens een gezamenlijke bespreking met de tandartsen gebleken dat de verschillende zich niet in de zorginhoudelijke kant voordoen maar meer binnen de informele personeel sfeer voordoen. Dit zullen wij door actief en zorgvuldig 1 op 1 overleg ondervangen. Gezien het een aandelentransactie betreft gaan alle contracten inclusief voorwaarden mee over. Na overdracht zullen in de gesprekken met het personeel verschillen met de Fresh structuur besproken worden en daar waar nodig worden bijgestuurd, zonder daarbij afbreuk te doen aan de huidige voorwaarden en manier van werken van het personeel. Indien eventuele cultuurverschillen naar boven komen na de overdracht die tot wrijving leiden, dan wordt dit door de operationele manager opgepakt en gezocht naar een oplossing. Tevens wordt met al het personeel direct na overdracht weer een individueel gesprek gevoerd, ook om dit te ondervangen. Op basis van de gevoerde gesprekken in het pre-integratieonderzoek verwachten wij niet dat de overgang van deze solopraktijk naar de groepspraktijk zal leiden tot materiele cultuurverschillen tussen beide partijen. Er zijn naar onze mening eveneens geen risico’s in het integratieproces welke een negatief gevolg voor de patiënt zouden kunnen hebben. Wij managen dit zorgvuldig met aandacht voor de identiteit van de praktijk. Deze pogen wij zoveel mogelijk te behouden. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.5 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf, financiën). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de belangrijke veranderingen die gaan plaatsvinden na de concentratie. De bevindingen uit het due diligence en de inventarisatie m.b.t. de integratie worden in continue en nauwe samenwerking met Lok-Copper afgestemd en opgepakt. Ten aanzien van de ondersteunende en administratieve processen betreft dit onder andere de benodigde wijzigingen in hardware en software, contracten met zorgverleners/toeleveranciers en overname van personeelscontracten en verzekeringsaangelegenheden allen met als primaire doel de continuering van de zorgverlening aan de patiënt. Deze processen worden bij Fresh Tandartsen ondergebracht die reeds veel ervaring heeft met het continueren van dergelijke essentiële processen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad personeelscontracten gaan mee over in de nieuwe opzet en er zijn dus geen gevolgen voor het personeel. Dit geldt ook voor het ondersteunend personeel. Zij krijgen een cursus aangeboden om te leren werken in de systematiek van Toezicht▇▇▇▇▇ en ook zullen zij op individuele basis begeleidt worden in de overgang, zodat zij goed overweg kunnen. Cultuurverschillen zijn niet alleen in een vroeg stadium ondervangen bij het bepalen van de strategische fit. Gesprekken blijven plaatsvinden en zullen ook gecontinueerd worden met al het personeel. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. II.6 Beschrijf de verwachte financiële gevolgen van de voorgenomen concentratie voor de betrokken zorgaanbieders na de concentratie. Denk hierbij aan de vraag welke financiële gevolgen de concentratie heeft. Hoe wordt de concentratie gefinancierd? Welke synergievoordelen ontstaan door de concentratie? (Zie paragraaf 2.4 van de Toelichting) De impact op de verwachte omzet door de samenwerking van Fresh Tandartsen is minder dan […]%. De medisch leider overnamesom zal worden gefinancierd met eigen middelen en middels een bankfinanciering […]. De bankfinanciering betreft […] De accountmanager van […] De geprognotiseerde resultaten dragen bij aan de continuïteit van zorgverlening van patiënten, ook rekening houdend met te realiseren synergievoordelen. II.7 Waar blijken de verwachte financiële gevolgen uit, zoals beschreven bij randnummer II.6 (divisiedirecteur Trombosedienstmeerdere antwoorden mogelijk)? De prognoses dienen ten minste de vijf jaren vanaf de concentratie te betreffen. (Zie paragraaf 2.4 van de Toelichting) ☐ Prognose van de balans (bijvoegen). ☒ Prognose van de winst en verliesrekeningen (bijvoegen). ☐ Analyse synergievoordelen (bijvoegen). ☐ Integratiekosten (bijvoegen). ☐ Businessplan (bijvoegen). ☐ Begroting van de organisatie na concentratie (bijvoegen). ☐ Prognose van de financiële ratio’s (bijvoegen). ☐ ▇▇▇▇▇▇, namelijk: Meerdere documenten mogelijk (bijvoegen). II.8 Beschrijf de wijze waarop de cliënten, personeel en andere stakeholders zijn betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen. Voorts beoordeelt de NZa of het oordeel en de aanbevelingen van cliënten, personeel en andere stakeholders overtuigend en beargumenteerd zijn meegewogen in de besluitvorming tot concentratie. (Zie paragraaf 2.5 van de Toelichting) a. Beschrijf de wijze waarop cliënten zijn betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen. Voeg de adviesaanvragen, de adviezen, reacties op de adviezen en andere relevante documenten als bijlagen toe aan dit formulier. Fresh Tandartsen heeft geen cliëntenraad. De NZa heeft eerder in een besluit opgemerkt: “Uit de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zakenparlementaire geschiedenis bij de Wmcz blijkt echter ondubbelzinnig dat het niet de bedoeling van de wetgever is geweest om de verplichting om een cliëntenraad in te stellen ook voor aanbieders van, onder andere, tandartsen te laten gelden. Zie hieronder Uit de bij de melding ter beschikking gestelde gegevens blijkt dat door STN geen cliëntenraad in de zin van de Wmcz is ingesteld. Omdat STN-tandartspraktijken exploiteert, is de NZa van oordeel dat de in randnummer 18 beschreven situatie tevens geldt voor STN. Dat wil zeggen: kennelijk is door de wetgever niet beoogd dat op zorgaanbieders als STN de plicht rust om een cliëntenraad in de zin van de Wmcz in te stellen en deze te betrekken bij de voorbereiding van de concentratie. Om die reden is de betrokkenheid van de cliënten bij de voorbereiding van de voorgenomen concentratie door de NZa niet beoordeeld. b. Beschrijf de wijze waarop het organogram personeel is betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen. Voeg adviesaanvragen, de adviezen, reacties op de adviezen en andere relevante documenten als bijlage toe aan dit formulier. Fresh Tandartsen heeft op dit moment geen OR op vestigingsniveau. Het instellen van Certe.een gemeenschappelijke ondernemingsraad heeft op dit moment geen meerwaarde voor de medezeggenschap van werknemers. Tot dusver is ook niet gebleken dat er belangstelling is onder medewerkers van de organisatie voor het opzetten van een OR. Inspraak van medewerkers is (reeds) georganiseerd via inspraak en werkoverleg op vestigingsniveau. De sector kent geen cao, wel wordt sector breed de KNMT- arbeidsvoorwaarden gevolgd. Het personeel van Fresh Tandartsen wordt geïnformeerd via een bericht op DentalPlek (intern communicatie platform) waarbij de medewerkers van Fresh Tandartsen in staat worden gesteld om hierop te reageren. Een kopie als geplaatst op DentalPlek is als bijlage meegestuurd. Hierop kunnen binnen een termijn van 2 weken reacties op komen. Hierop zijn geen reacties ontvangen Voor de volledigheid wordt het volgende opgemerkt. Mede ingegeven door de opgedane ervaringen en eerder gemelde transacties door Fresh ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇, meent Fresh Tandartsen dat zij niet gehouden is een (centrale/gemeenschappelijke) ondernemingsraad in te stellen. Dat houdt onder andere verband met het feit dat geen van de BV

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Stichting De Wederkerigheid heeft afgelopen jaar geprobeerd zelfstandig te blijven. Daarvoor was groei van het aantal cliënten nodig. Die is niet gerealiseerd. […] […] […] Stichting Lievegoed en stichting De Wederkerigheid zien met de overname een mogelijkheid om zorgcontinuiteit te bieden aan de huidige cliënten en baanbehoud voor medewerkers. De overname biedt de kans om de zorg op een antroposofische basis te behouden op het landgoed de Reehorst. Dit landgoed is ooit aangekocht door de grondlegger van de antroposofie in Nederland; ▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇, met als bedoeling een antroposofische ontmoetingsplaats te creëren. Voor stichting Lievegoed biedt de overname de kans om de keten van zorgaanbod voor mensen met een complexe zorgvraag uit te breiden. De wachtlijst voor deze vorm van zorg is lang en ook het zorgkantoor […] ondersteunt stichting Lievegoed bij deze uitbreiding vanwege het gebrek aan plekken. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Stichting De Wederkerigheid is nu een zelfstandige stichting met een bestuurder die de medewerkers aanstuurt en een raad van toezicht. Deze stichting zal worden opgeheven. De locatie De Wederkerigheid zal een locatie worden, vallend onder cluster 3 binnen stichting Lievegoed (zie bijlage 1 organigram Lievegoed vóór overname en bijlage 2 organigram Lievegoed na overname) De locatie is met groen aangegeven. Lievegoed en De Wederkerigheid maakten en maken geen deel uit van een concern. Beide entiteiten zijn zelfstandige stichtingen zonder verbonden partijen. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om voor de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen zorgverlening aan de cliënt en de continuïteit zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”voorgenomen concentratie. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. In een schrijven Met de overname komt er voor de cliënten van september 2016 benadrukt stichting De Wederkerigheid meer ruimte voor specifieke behandeling aangezien stichting Lievegoed ook beschikt over behandelingen gericht op psychische kwetsbaarheid en/of verslaving. Ook biedt de FNT opnieuw overname de noodzaak cliënten van opschalingstichting De Wederkerigheid meer zekerheid op continuiteit van zorg. Hierin schetst De medewerkers van de FNT haar visie locatie De Wederkerigheid gaan deel uitmaken van de teams van Lievegoed en daardoor onstaat er meer ruimte om eventuele openstaande diensten in het rooster op te vangen en achtervang bij uitval en ziekte van medewerkers te organiseren. Ook biedt stichting Lievegoed expertise (behandeling en begeleiding) die stichting De Wederkerigheid nu niet in huis heeft op het gebied van LVB+/GGZ. Het antroposofische karakter van de recente ontwikkelingen zorg blijft behouden. Tot het moment van de voorgenomen concentratie vindt de (zorginhoudelijke) aansturing plaats door de bestuurder a.i. in samenwerking met de raad van toezicht. Vanaf het moment van de concentratie vindt de aansturing onder verantwoordelijkheid van Lievegoed plaats en wordt er vooruit gebliktde locatie door een teamleider aangestuurd onder verantwoordelijkheid van een clustermanager bedrijfsvoering, beiden vanuit Lievegoed. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast welke gevolgen dit heeft voor de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 cliënt. De zorgprocessen van stichting De Wederkerigheid zullen worden omgezet naar de zorgprocessden zoals die binnen stichting Lievegoed gangbaar zijn. Daarbij zal de weg van de geleidelijkheid gevolgd worden en per cliënt zoveel mogelijk maatwerk worden verricht. Overigens is de verwachting dat aantal door fusies gedaald naar 50de cliënten weinig zullen merken van de omzetting. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerdOnder de zorgprocessen verstaan wij alle processen behorende tot de zogenaamde cliëntroute. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk Dat betekent de gehele route die de cliënt doorloopt van interesse om in de nabije toekomst de continuïteit van mogelijk zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1)ontvangen tot einde zorg. De concentratie processen van ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien De Wederkerigheid verschillen in de context basis niet veel omdat op grond van wet- en regelgeving veel zaken vaststaan. Denk daarbij aan een zorgovereenkomst, een zorgplan, rapportage, evaluaties. Zowel Lievegoed, als De Wederkerigheid maken gebruik van hetzelfde zorgregistratiesysteem inclusief electronisch cliëntendossier ONS. ONS is een voor zorgmedewerkers gebruiksvriendelijk systeem dat de zorgprocessen ondersteunt. De belangrijkste verschillen zijn: • Lievegoed heeft een team Zorgbemiddeling dat verantwoordelijk is voor de zorgprocessen tot het moment van start zorg. Bij De Wederkerigheid worden die processen door de zorgmedewerkers zelf uitgevoerd naast hun reguliere begeleidende taken. Na de concentratie zal het team Zorgbemiddeling deze taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de geschetste verwachte ontwikkelingenzorgmedewerkers overnemen; • Lievegoed heeft een pedagogisch psychologische dienst verantwoordelijk voor de behandeling van cliënten. In De Wederkerigheid biedt geen behandeling. Na de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk concentratie zullen gedragsdeskundigen betrokken worden bij de patiënt georganiseerd moeten blijvenbeoordeling van het aanmelddossier. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Door Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). De zorg zal door de overname op termijn regionale concentratie de huidige locatie kunnen worden gecontinueerd. Vanwege de noodzaak tot ingrijpend onderhoud van hun huidige woonplek bij stichting De Wederkerigheid zullen vier van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices 17 woonclienten (bloedafnamepuntenal dan niet tijdelijk) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit een andere woonplek krijgen bij een locatie van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaalLievegoed binnen Driebergen. […].Tot die datum en uiterlijk tot datum van de concentratie levert De Wederkerigheid zorg op de locatie. De opzegging van de huurovereenkomst heeft dus – uitgaangde van het doorgang vinden van de concentratie – geen consequenties. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Na overname zal worden gestart met het ontwikkelen van nieuwbouw op het landgoed de Reehorst, waardoor er op de huidige locatie van stichting De Wederkerigheid […] extra woonplekken worden gerealiseerd. Hierdoor ontstaat een locatie van in totaal […] woonplekken. […]in nieuwbouw. De wachtlijsten voor woonplekken voor de doelgroep op locatie De Wederkerigheid zijn lang. Zorgkantoor […] staat positief tegenover deze uitbreiding die met name Wlz-gefinancierde woonplekken betreft. De business case in deze is goedgekeurd door de raad van toezicht. Momenteel wordt de financieringsaanvraag uitgewerkt. Gezien de uitkomsten van de business case is de verwachting dat een bank of banken bereid zullen zijn tot financiering waarbij gedeeltelijk sprake zal zijn van een door het Waarborgfonds voor de zorgsector geborgde lening. De planning in deze is dat op 1 oktober 2022 sprake zal zijn van […] woonplekken in tijdelijke huisvesting en per […] […] woonplekken in nieuwbouw en het bestaande gebouw (dit laatste zal worden gerenoveerd). e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. De medewerkers van stichting De Wederkerigheid hebben een aantal elementen benoemd die zij als essentiele onderdelen beschouwen van de identiteit van stichting De Wederkerigheid. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door gaat om: • Helend werken via kunst/creativiteit/atelier • Aansluiten bij, meebewegen met, ieders mogelijkheden en het moment, gezien worden. • Mooie plek met dieren en tuin en de liefde hiervoor • Gezamenlijkheid, warme collega’s • Eerlijkheid, wederkerigheid • Werken, uniek, (i.p.v. dagbesteding) Deze elementen sluiten heel goed aan bij de klantbeloftes en invulling van de identiteit van ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ (zoals hieronder weergegeven). Hoe geven we invulling aan huis wordt verricht onze identiteit? gezonde Daarnaast is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames afgesproken tijdens de informatiebijeenkomst voor medewerkers op 13 januari 2022 van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling Wederkerigheid dat er een afspraak zal komen tussen de bestuurder van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen Lievegoed en één van de bestaande organisatie herzien zullen moeten wordenoprichters van stichting De Wederkerigheid om de geschiedenis van de Wederkerigheid te vertellen en welke gedachten er ten grondslag lagen aan de oprichting van stichting De Wederkerigheid. Dit heeft invloed Ten tweede is in de bijeenkomst op 13 januari 2022 afgesproken dat er een vervolgsessie zal worden georganiseerd voor het aantal benodigde FTE, maar ook op team van de locatie De Wederkerigheid om de opgestelde elementen van de identiteit van De Wederkerigheid verder uit te werken en te verdiepen. Zie bijlage 18. Caring community (gemeenschapszin) als basis voor al ons handelen Antroposofie Kompas voor ons handelen Op alle niveaus vormt de gemeenschap het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etchart van ons werk. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en Hoezeer de invulling van plek tot plek ook verschilt, de transmurale trombose- zorg die wij bieden draait om de vragen en antistollingszorg behoeften van onze cliënten, verwanten en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord medewerkers in een helende, verzorgde en Certe Trombosedienst verzorgende gemeenschap. Daar ligt voor ons kwaliteit van leven. Een mens is immers alleen mens in relatie tot verregaande samenwerking willen overgaananderen. B + C) Concentratie is Wij richten ons daarom op zowel het individu als op het individu in verbondenheid met de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatievengemeenschap. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan balans komen beide tot bloei. • Heel de mens • Gemeenschapszin • Helende omgeving • Contact met trombosediensten elders de natuur • Kunst en cultuur • Zingeving en spiritualiteit • Aandacht • Gastvrijheid • Ontmoeting • Ontwikkeling De basis van waaruit we Wat beloven we cliënten • Heel de mens met oog voor de eigenheid van ieder mens • Eigen groeimogelijkheden door individuele ontwikkeling • Versterken van het Zes pijlers geven onze antroposofische identiteit vorm en inhoud. Verweven in het landonze professionele, reguliere zorg en methodieken en extra zichtbaar in onze antroposofische non- verbale methodieken. Echter, werken Caring community g. Beschrijf per kwartaal de beoogde samenwerking te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangcliënt. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De activiteiten van de Apotheken worden na de concentratie is voortgezet door Organisatie 1 (BENU Apotheken) door het continueren bestaande personeel van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnde Apotheken. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel heer […] (uiteindelijk verkoper van de 50% belangen in de Apotheken) zal nog […] op zichzelf, maar parttime basis aanblijven voor het management van de Apotheken en voor de overdracht van kennis en knowhow aan het personeel van de Apotheken ten behoeve van een middelzorgvuldige operationele overdracht. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk De doelstelling is om de kwaliteit Apotheken succesvol te continueren. De Apotheken zullen gaan ressorteren onder BENU Apotheken en profiteren van dienstverlening te kunnen waarborgen de door BENU Apotheken voor haar landelijke apotheekketen ontwikkelde innovatieve zorgprogramma’s en adequate bedrijfsprocessen. De Apotheken zullen na de concentratie operationeel worden geïntegreerd in de eigendomsketen van BENU Apotheken. De ICT integratie kent een doorlooptijd van maximaal drie maanden volgend op de realisatiedatum van de concentratie. Binnen deze termijn wordt de informatievoorziening van de Apotheken aan de centrale organisatie van BENU Apotheken gestandaardiseerd, waarbij de Apotheken worden aangesloten op de keten applicaties van BENU Apotheken, waaronder het ERP (Enterprise Resource Planning) systeem en het HR (Human resources) systeem. De ICT integratie heeft geen effect op het functioneren van het lokale apotheekinformatiesysteem (AIS) van de Apotheken, zodat voornoemde integratie geen effect zal hebben op de lokale zorgverlening. De financiële integratie vindt plaats aan de hand van de keten applicaties en resulteert in centrale ondersteuning bij het declaratieproces richting zorgverzekeraars en in financiële en management rapportages op maandbasis. In het integratieproces zullen de regiomanager en de continuïteit stafafdelingen van BENU Apotheken het personeel van de antistollingszorg te kunnen handhavenApotheken begeleiden. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie BENU Apotheken heeft in de afgelopen jaren vele apotheken overgenomen en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen geïntegreerd en middelenis derhalve terzake zeer ervaren en deskundig. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’sIn januari 2019 heeft een personeelssessie plaatsgevonden, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van waarop het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst personeel van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen Apotheken over de schaalvergroting voorgenomen concentratie is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertisegeïnformeerd. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa heer […] bloedafnames(uiteindelijk verkoper van de 50% belangen in de Apotheken) wenst invulling te geven aan een geleidelijke vermindering van zijn werkzaamheden vanwege de fase van zijn loopbaan. Om deze reden heeft hij zijn 50% (economisch) apotheek eigensbelangen aangeboden aan BENU, waarvan circa die reeds eigenaar is van de andere 50%. BENU is geïnteresseerd om de aandelen van […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. te verwerven, […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld De Apotheken betekenen een aanvulling op de eigendomsketen van BENU Apotheken B.V. en zullen een cluster van apotheken gaan vormen tezamen met de eveneens in Nijmegen gevestigde BENU Apotheek Oud-West ([…], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- ) en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling BENU Apotheek ’t Weeshuis (ketenzorgreeds 100% BENU eigendom). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en Advies de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Huidige structuur: […] Brocacef Groep NV Artin Beheer en Brocacef Groep NV Beleggingen B.V. 100% (middellijk) 100% 100% 100% (middellijk) Apotheek Apar B.V. Apardan B.V. Apotheek Nijmegen B.V. Nijmegen B.V. 49% 51% 50% 50% Apotheek Binnendijk V.O.F. Apotheek Danielsplein B.V. 100% Apotheek Binnendijk Apotheek Neerbosch-Oost B.V. Apotheek Neerbosch-Oost Toelichting: - De percentages bij Apotheek Binnendijk V.O.F. betreffen de juridische eigendomspercentages en daarmee de zeggenschap. In economisch opzicht (dat wil zeggen gerechtigdheid tot het resultaat) is de verhouding tussen de vennoten van ▇▇▇▇▇▇▇▇ Binnendijk V.O.F. fiftyfifty. - Per 1-12-2018 exploiteert Apotheek Danielsplein B.V. niet meer de gelijknamige apotheek, maar deze locatie gereduceerd tot servicepunt. - Brocacef Groep NV is via een aantal dochtervennootschappen 100% aandeelhouder en bestuurder van Apotheek Nijmegen B.V. (zie Bijlage 6, organogram Brocacef Groep NV). Structuur na concentratie: Brocacef Groep NV 100% (middellijk) Apotheek Nijmegen B.V. 100% 100% Apar B.V. 49% 51% Apotheek Binnendijk V.O.F. Apotheek Danielsplein B.V. 100% Apotheek Binnendijk Apotheek Neerbosch-Oost B.V. Apotheek Neerbosch-Oost II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft een eenhoofdige Raad van Bestuurvoor de zorgverlening aan de cliënt. Het zorgaanbod zal door de concentratie niet noemenswaardig veranderen. De stichting is op haar beurt bestuurder locaties van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad Apotheken zullen als gevolg van Toezichtde concentratie niet veranderen. De medisch leider zorgverlening aan patiënten zal als gevolg van de concentratie alleen in die zin veranderen dat de zorg verder zal worden geprofessionaliseerd door centralisatie van de ondersteunende diensten en implementatie van “Central Filling”, namelijk centraal klaarmaken (divisiedirecteur Trombosedienstproductie) van de herhaalreceptuur (zie onderdeel II.5). De herhaalreceptuur wordt bij Central Filling op patiëntnaam aangeleverd in de apotheek, zodat de assistentes zich kunnen concentreren op de controle, de ter hand stelling en het bijbehorende advies aan de patiënten. Deze werkwijze wordt algemeen toegepast in alle BENU eigendomsapotheken en betreft dus enkel het bedrijfsproces (productieproces) en niet de zorgverlening aan de patiënt. De zorgverlening blijft ongewijzigd plaatsvinden vanuit de locaties van de Apotheken. b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zakencliënt. Zie hieronder Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? De zorgprocessen zullen grotendeels ongewijzigd worden voortgezet. De Apotheken zijn gecertificeerd volgens de geldende HKZ-norm en zullen dat blijven. De centrale aansturing door BENU, zoals die nu al geldt voor haar eigendomsapotheken, zal worden geïmplementeerd in de Apotheken. In het organogram antwoord bij II.5.a (integratie) wordt hierop nog nader ingegaan. De zorgverlening blijft ongewijzigd plaatsvinden vanuit de locaties van Certede Apotheken. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De activiteiten van de Apotheken worden na de concentratie is voortgezet door Organisatie 1 (BENU Apotheken) door het continueren bestaande personeel van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnde apotheek. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middelApotheken zijn reeds aangesloten bij de franchise formule van BENU Apotheken. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk De doelstelling is om de kwaliteit Apotheken succesvol te continueren. De Apotheken profiteren als franchiser reeds van dienstverlening te kunnen waarborgen door BENU ontwikkelde innovatieve zorgprogramma’s en krijgen indien gevraagd ondersteuning ten behoeve van adequate bedrijfsprocessen. De Apotheken zullen na de concentratie operationeel worden geïntegreerd in de eigendomsketen van BENU Apotheken. De ICT integratie kent een doorlooptijd van maximaal drie maanden volgend op de realisatiedatum van de concentratie. Binnen deze termijn wordt de informatievoorziening van de Apotheken aan de centrale organisatie van BENU Apotheken gestandaardiseerd, waarbij de apotheek wordt aangesloten op de keten applicaties van BENU Apotheken, waaronder het ERP (Enterprise Resource Planning) systeem en het HR (Human resources) systeem. De ICT integratie heeft geen effect op het functioneren van het lokale apotheekinformatiesysteem (AIS) van de Apotheken, zodat voornoemde integratie geen effect zal hebben op de lokale zorgverlening. De financiële integratie vindt plaats aan de hand van de keten applicaties en resulteert in centrale ondersteuning bij het declaratieproces richting zorgverzekeraars en in financiële en management rapportages op maandbasis. In het integratieproces zullen de regiomanager en de continuïteit stafafdelingen van BENU Apotheken het personeel van de antistollingszorg te kunnen handhavenApotheken begeleiden. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie BENU Apotheken heeft in de afgelopen jaren vele apotheken overgenomen en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen geïntegreerd en middelenis derhalve terzake zeer ervaren en deskundig. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’sIn oktober 2018 zal een personeelssessie worden gehouden, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van waarop het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst personeel van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen Apotheken over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale voorgenomen concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertisewordt geïnformeerd. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst ? (Zie paragraaf 2.1 van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’sToelichting) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnamesOpEx wordt grotendeels gefinancierd door BENU, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa De Apotheken betekenen een aanvulling op de eigendomsketen van BENU Apotheken B.V. in een regio waar in de nabijheid nog geen BENU eigendomsapotheken aanwezig zijn. Voor de heer […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van biedt de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op transactie de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangom nieuwe uitdagingen te zoeken. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Huidige structuur: […] De Apotheken worden geëxploiteerd in “OpEx Apotheken B.V.”, waarvan alle aandelen worden gehouden door OpEx Holding B.V.. Via zijn holding (“Bijsterhold B.V.”) is de […] enig bestuurder en via “Stichting Certe Medische Diagnostiek Administratiekantoor Bijsterhold” 65% aandeelhouder van OpEx Holding B.V.. Brocacef Groep NV is via een aantal dochtervennootschappen 35% aandeelhouder in OpEx Holding B.V. (zie Bijlage 6, organogram Brocacef Groep NV). Structuur na de transactie: […] Na de transactie worden de Apotheken nog steeds in “OpEx Apotheken B.V.” geëxploiteerd. Alle aandelen in OpEx Holding B.V. zijn in eigendom van BENU Apotheken B.V. welke B.V. behoort tot de groep van Brocacef Groep NV. Via tussenholdings bezit Brocacef Groep NV middellijk 100% van BENU Apotheken B.V., zie tevens Bijlage 6 (organogram Brocacef Groep NV). II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en Advies het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft een eenhoofdige Raad van Bestuurvoor de zorgverlening aan de cliënt. Het zorgaanbod zal door de concentratie niet noemenswaardig veranderen. De stichting is op haar beurt bestuurder locaties van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad Apotheken zullen als gevolg van Toezichtde concentratie niet veranderen. De medisch leider zorgverlening aan patiënten zal als gevolg van de concentratie alleen in die zin veranderen dat de zorg verder zal worden geprofessionaliseerd door centralisatie van de ondersteunende diensten en implementatie van “Central Filling”, namelijk centraal klaarmaken (divisiedirecteur Trombosedienstproductie) van de herhaalreceptuur (zie onderdeel II.5). De herhaalreceptuur wordt bij Central Filling op patiëntnaam aangeleverd in de apotheek, zodat de assistentes zich kunnen concentreren op de controle, de ter hand stelling en het bijbehorende advies aan de patiënten. Deze werkwijze wordt algemeen toegepast in alle BENU eigendomsapotheken en betreft dus enkel het bedrijfsproces (productieproces) en niet de zorgverlening aan de patiënt. De zorgverlening blijft ongewijzigd plaatsvinden vanuit de locaties van de Apotheken. b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zakencliënt. Zie hieronder Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? De zorgprocessen zullen grotendeels ongewijzigd worden voortgezet. De Apotheken zijn gecertificeerd volgens de geldende HKZ-norm en zullen dat blijven. De centrale aansturing door BENU, zoals die nu al geldt voor haar eigendomsapotheken, zal worden geïmplementeerd in de Apotheken. In het organogram antwoord bij II.5.a (integratie) wordt hierop nog nader ingegaan. De zorgverlening blijft ongewijzigd plaatsvinden vanuit de locaties van Certede Apotheken. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg2.1. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling ? 18. De doelstelling van de concentratie Concentratie is het continueren waarborgen van hoogwaardige antistollingsbehandeling de continuïteit van patiëntenzorg met als uiteindelijke doel […] en is met het oog op de continuïteit van zorg op zoek gegaan naar een geschikte partner in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnde regio. Middels de Concentratie worden de juiste omstandigheden geboden om na een […] zonder dat het zorgaanbod ten nadele van de consumenten in de regio vermindert. 19. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel Concentratie zorgt ervoor dat het zorgaanbod voor patiënten niet verminderd, ondanks dat de eigenaar op zichzelf, maar termijn […]. Door de Concentratie ontstaat er een middelvooruitzicht dat de zorgverlening op de lange termijn op een hoogstaand niveau kunnen continueren. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en MHNG ziet de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhavenzorg graag geborgd. Dit gaat beter als een grotere organisatie. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet Concentratie raakt verder niet aan de zorgverlening van mensen en middelenPartijen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst zorgverlening die plaatsvindt bij Roden zal als gevolg van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig isConcentratie op dezelfde manier worden voortgezet. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst De mondzorg van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie patiënten van ▇▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te zal door Roden in Roden worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingenblijven voortgezet. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa zal hier omwille van de continuïteit en goede overdracht voor […] bloedafnames van patiënten blijven werken. Cliënten kunnen door de Concentratie hun mondzorg blijven ontvangen op een dichtbij zijnde locatie, waar de andere optie het stopzetten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % mondzorgactiviteiten van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇▇ was. 20. Partijen streven ernaar om zorg bereikbaar te houden en geloven in een multidisciplinair team. Wevers is een (kleine) groepspraktijk waar dit principe wordt toegepast. Deze werkwijze sluit goed aan huis bij die van de andere praktijken van MHNG. Mede door de overeenkomsten in patiënt benadering en mate waarin taakdelegatie wordt verricht is gemiddeld […]toegepast, hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiëntenlaten Partijen de Concentratie tot stand komen. 21. De verwachte daling van het aantal bloedafnames zorg in Nederland is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten wordenlaatste jaren behoorlijk veranderd. Dit heeft invloed op geldt ook voor de mondzorg. Door de vergrijzing in Nederland lopen de zorgkosten steeds verder op. Ook de eigen bijdrage aan de zorg is toegenomen. Daarnaast verwachten cliënten natuurlijk de beste mondzorg, geleverd door de beste professionals. Daarbij is het aantal benodigde FTE, maar ook op belangrijk dat deze mondzorg dichtbij en goed bereikbaar met het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etcopenbaar vervoer geleverd wordt. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFNMHNG speelt hierop in. 22. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders Zoals toegelicht in het land. Echtermeldingsformulier, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen continuïteit en thuiszorg kwaliteit van zorg beter geborgd in een lokaal model vertaaldgrotere organisatie. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is Er zijn binnen een grotere organisatie bijvoorbeeld synergievoordelen op ondersteunende diensten te behalen, waardoor er meer tijd en geld overblijft voor de daadwerkelijke zorgverlening. Door voorheen onafhankelijke praktijken samen te brengen onder één vlag, kan MHNG ook de expertise vanuit de tweede lijn meer gespecialiseerde mondzorg bieden en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.toch betaalbaar blijven

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie is het continueren Toelichting) - Verbetering van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening kraamzorg door krachten te kunnen waarborgen bundelen en integrale geboortezorg vormgeven met ziekenhuis, gynaecologen en verloskundigen in de continuïteit regio. - Verbetering van de antistollingszorg te kunnen handhavenwerkomstandigheden door een betere planning van werkzaamheden, doordat de onplanbare kraamzorg over meer werknemers in een relatief klein gebied kan worden verspreid. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk - Besparing op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’soverheadkosten, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst ten opzichte van de NOAC’sde exploitatie door Stichting ZuidZorg, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen waardoor een kostendekkende exploitatie ontstaat en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten faillissement kan worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertisevoorkomen. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst ? (Zie paragraaf 2.1 van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’sToelichting) en daarmee samenhangend - Overname door andere zorgaanbieders. - Faillissement van ZuidZorg Kraamzorg B.V. Zorgmed Thuiszorg B.V. is te klein om de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa doelen te bereiken met minder dan […] bloedafnameskraamverzorgingen per jaar. Stichting ZuidZorg, waarvan circa […] bloedafnames de moederorganisatie van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit ZuidZorg Kraamzorg B.V., Acht Zaligheden B.V. en Kraamzorgcentrum VDA B.V., ziet kraamzorg niet als een kernactiviteit en is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiëntenniet in staat gebleken kraamzorg kostendekkend te exploiteren. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang.alternatieven waren: II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en Advies heeft een eenhoofdige Raad de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van Bestuurde Toelichting) a. De eigendomsstructuur voor de concentratie: i. Zorgmed Thuiszorg B.V. is voor 100% eigendom van ▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ BV. 1. ▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ B.V. is voor 50% eigendom van ▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ B.V. en 50% in eigendom van ▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ ▇.▇. ▇▇. De stichting Activa en Werknemers zoals beschreven in de koopovereenkomst (Bijlage 1) zijn eigendom van ZuidZorg Kraamzorg B.V., Kraamzorgcentrum VDA B.V. en De Acht Zaligheden B.V. zijn voor 100% eigendom van Stichting ZuidZorg. Stichting Zuidzorg is op haar beurt enig aandeelhouder van ZuidZorg Kraamzorg B.V., Kraamzorgcentrum VDA B.V. en De Acht Zaligheden B.V. b. De eigendomsstructuur na de concentratie (Bijlage 3): i. Zorgmed Thuiszorg B.V. is voor 100% eigendom van ▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ BV. 1. ▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ B.V. is voor 50% eigendom van ▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ ▇.▇. en 50% in eigendom van ▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ B.V. ii. De Activa en Werknemers zoals beschreven in de koopovereenkomst (Bijlage 1) van ZuidZorg Kraamzorg B.V., Kraamzorgcentrum VDA-.B.V. en De Acht Zaligheden B.V. zijn overgedragen aan Zorgmed Kraamzorg B.V. Zorgmed Kraamzorg Beheer B.V. is enig aandeelhouder van Zorgmed Kraamzorg B.V. 1. Zorgmed Kraamzorg Beheer B.V. is voor 60% eigendom van ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ Holding B.V. en voor 40% van ▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ B.V. […], is eveneens bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ B.V.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten doelstel- lingen van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling Doelstellingen en redenen van de concentratie Doelstelling is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit continuering van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie huisartsenzorg op de toekomst van de antistollingszorgbetreffende locatie. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 Reden hiervoor is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten de praktijkhouder stopt met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om het praktijkhouderschap in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben verband met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Co-Med beschikt op dit moment niet over andere praktijken in Waalwijk. Co-Med heeft een groei- strategie. De voorgenomen overname van de locatie past in deze groeistrategie. Alternatieven en voorkeur voor concentratie Het totaal aantal bloedafnames alternatief is dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ de praktijkhouder met de praktijk stopt en de patiënten van die praktijk geen huisarts meer hebben. In het kader van de overdracht heeft de Huisartsenpraktijk ook gesprekken met regionale aanbieders van huisartsenzorg gesproken. Om hen moverende redenen hadden deze aanbieders uiteindelijk geen interesse. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisa- tie)structuur voorafgaand aan huis wordt verricht én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. De Huisartsenpraktijk is gemiddeld een eenmanszaak. Co-Med Zorg maakt onderdeel uit van Co-Med Holding BV. Onder Co-Med Zorg vallen alle ves- tigingen van de huisartsenpraktijken. Het organogram2 ziet er als volgt uit: […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf aan de structuur hand van onderdelen a t/m h wat de gevolgen van de organisatie, concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en na de concentratie. Voeg organogrammen toe zorgprocessen van betrokken organisaties. a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de oude zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van zorgverlening aan de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certecliënt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg2.1. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling ? 20. Het doel van de concentratie is het continueren Concentratie is, voor Gilde Healthcare en Tandarts Today, een toonaangevende aanbieder van hoogwaardige antistollingsbehandeling tandheelkundige zorg in NoordNederland te vestigen en verder te laten groeien door andere praktijken over te nemen en in de tandartsketen de integreren. Door de vorming van een groep tandartspraktijken kunnen mogelijk efficiencyverbeteringen binnen de praktijken worden bereikt, namelijk door de centralisatie van financiële, administratieve en HR-Nederlandfuncties, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnalsmede kostenbesparingen door centrale inkoop. Tandartspraktijk Vroomshoop wordt gezien als een aanwinst voor de Tandarts Today keten. 21. De concentratie/ schaalvergroting Nederlandse markt voor mondzorg is geen doel op zichzelf, maar een middelstabiele markt met een gematigde groei van de vraag als gevolg van een groeiend aantal patiënten. Beide organisaties zijn er Gilde Healthcare ziet kansen in de mondzorg vanwege de trend van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit minder vrijgevestigde tandartsen door pensionering van dienstverlening te kunnen waarborgen oudere tandartsen en de continuïteit toenemende wens van de antistollingszorg (jonge) tandartsen om in dienstverband te kunnen handhavenwerken. Door het afnemende aantal tandartsen en met name het afnemende aantal tandartsen met interesse in ondernemerschap, werkt Gilde Healthcare graag samen met ondernemers die deze trend het hoofd willen bieden. Gilde Healthcare gelooft er verder in dat professionele ketens van tandartsen beter in staat zijn hoogwaardige mondzorg aan te bieden dan enkele praktijken. Tandarts Today is een keten die wil groeien maar duidelijk onder voorwaarde van het aanbieden van kwalitatief hoogwaardige mondzorg. Dit, groei en kwaliteit, is een combinatie die Gilde Healthcare aanspreekt. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie overname van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiëntenVroomshoop past in deze strategie. 22. De verwachte daling beweegreden van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van Maatschap W&W voor de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter naderende pensionering van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuurhuidige eigenaar. De stichting is eigenaar van Tandartsenpraktijk Vroomshoop heeft voor een overdracht aan Tandarts Today gekozen wegens de overeenkomsten op haar beurt bestuurder het gebied van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid visie over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certeeen goede zorgverlening.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Met de concentratie willen betrokken partijen het volgende bereiken: Klas op Wielen en Heliomare hebben de ambitie om kinderen met ernstige beperkingen binnen hun mogelijkheden optimaal te begeleiden en waar mogelijk tot leren & ontwikkelen te brengen, waardoor ze in hun latere leven zo goed mogelijk kunnen participeren in de maatschappij. Hiervoor willen Heliomare en Klas op Wielen de dienstverlening zo veel mogelijk aan laten sluiten bij de behoefte en wensen en mogelijkheden van deze kinderen. Dit willen zij doen vanuit een breed palet van dienstverlening. Het gaat daarbij om dienstverlening die zij zelf in huis hebben of met partners uit de regio kunnen vormgeven. Kenmerkend voor de patiëntengroep van Klas op Wielen is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland‘hoog complex, waarbij efficiency laag volume’: dat wil zeggen, dat elk kind een complexe zorgvraag heeft, die niet veel voor komt, en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar waar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig ‘standaard’-aanpak vaak niet passend is. In december 2013 beschreef de Federatie Dit vraagt om andere onderwijs/zorgarrangementen dan dat op dit moment binnen het Centrum Kind & Jeugd van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie Heliomare gangbaar is. Deze dienstverlening biedt kinderen vanuit het kader van gehandicaptenzorg behandeling, verpleging en dagbesteding op de toekomst locatie van een reguliere school. Daardoor kan worden samengewerkt met de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoekenschool, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit gebliktper kind vormgegeven aan zijn of haar behandel- & ontwikkeldoelen. “Na Vanuit de expertise van Heliomare op het gebied van (revalidatie)-behandeling en speciale leer- en ontwikkelmethoden, kan deze aanpak verder worden ontwikkeld. Hier is ook een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1)rol weggelegd voor Heliomare Onderwijs. De concentratie bedrijfsvoering wordt na overgaan geïntegreerd zodat de huidige risico´s zoveel mogelijk gemitigeerd worden. Met het samengaan willen we de kracht van ▇▇▇▇▇ op Wielen behouden, deze zit o.a. in zeer betrokken personeel dat goed inzicht heeft in wat de behoefte van de kinderen is, kleinschaligheid, en TFN kan niet anders dan te worden gezien de samenwerking met en nabijheid van regulier scholen, zowel basis als voortgezet onderwijs. Ambities van partijen: Klas op Wielen is op dit moment één van de vijftien proeftuinen voor onderwijs- /zorgarrangementen aangewezen door het ministerie van Onderwijs, Cultuur & Wetenschap (OCW) en het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). In deze proeftuinen zijn onderwijszorgarrangementen gericht op het samenbrengen van de huidige maatwerkmogelijkheden én het stimuleren van verbetering van het ontwikkelingsaanbod aan kinderen en jongeren op het gebied van onderwijs en zorg. Binnen de proeftuinen wordt de ruimte in de context huidige wet- en regelgeving optimaal benut en worden knelpunten in wet- en regelgeving in beeld gebracht. Deze proeftuinen lopen door tot juni 2022. Ministeries OCW en VWS hebben een algemene maatregel van bestuur ‘Experiment onderwijszorgarrangementen’ in voorbereiding. Binnen deze regeling mogen geselecteerde onderwijszorginitiatieven gedurende vijf jaar afwijken van de geschetste verwachte ontwikkelingenregels om een beter aanbod aan maatwerkoplossingen voor deze doelgroep tot stand te brengen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie Het gaat daarbij beter regelen van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht combinatie van onderwijs en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaanzorg voor jongeren met een complexe ondersteuningsbehoefte. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen Redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst : Klas op Wielen wordt sinds mei 2020 bestuurd door twee interim bestuurders. Deze twee interim bestuurders waren daarvoor teamleiders van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosedienstenKlas op Wielen. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa . De twee interim bestuurders zijn daar ingestapt om de continuïteit van Klas op Wielen te waarborgen. Ook heeft de raad van toezicht in die periode het toezicht op de bestuurders a.i. geïntensiveerd. […] bloedafnames Klas op Wielen is daarom op zoek gegaan naar een grotere zorginstelling in de regio die de doelstellingen van patiënten ▇▇▇▇ op Wielen omarmt en onder wiens leiding de activiteiten van ▇▇▇▇ op Wielen duurzaam kunnen worden voortgezet. Als alternatief voor de activa-passiva transactie hebben partijen een bestuurlijke fusie overwogen. Omdat partijen de activiteiten van ▇▇▇▇ op Wielen duurzaam willen integreren binnen Heliomare, vonden partijen een activa-passiva transactie echter passender. II.2 Neem organogrammen op van de Trombosedienst zijnbetrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) De huidige structuur van Heliomare: De huidige structuur van Klas op Wielen: De structuur na samengaan van Klas op Wielen en Heliomare: Alle activa en passiva gaan van ▇▇▇▇ op Wielen over naar Heliomare. Heliomare neemt de personen van ▇▇▇▇ op Wielen op in het “Expertiseteam” van de divisie Kind&Jeugd, waarbij de teamleiders hetzelfde zullen blijven en het team van Klas op Wielen zullen blijven aansturen, maar nu vanuit Heliomare. De structuur is dan als volgt: De structuur 1-3 jaar na het samengaan van Klas op Wielen en Heliomare: De bedrijfsvoering van ▇▇▇▇ op Wielen is dan volledig ingewoven in het Expertiseteam Kind & Jeugd. raad van toezicht Medezeggenschap MS / GMT / CCR / OR raad van bestuur / VVAR bestuursdienst financiën en ICT P&O R&D huisvesting, services en faciliteiten Kind & Jeugd Arbeidsintegratie revalidatie en herstel Verpleegcentrum en Expertiseteam Onderwijscentrum Behandelcentrum Expertiseteam Expertiseteam behandelcentrum diagnostiek onderwijsteam Teamleiders KoW scholen behandelteams behandelteam behandelteams verpleegteams begeleidingsteam teams KoW II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Bij de overgang van Klas op Wielen naar Heliomare zal de zorginhoud en haar grondslag in principe onveranderd blijven. In de loop van jaar één zal gekeken worden waar kwaliteitswinst of efficiëntie kan worden behaald, door werkwijzen aan te passen en of te uniformeren, bijvoorbeeld bij de toepassing van nieuwe, digitale ontwikkelingen. De kleinschaligheid wordt als belangrijk aspect van de huidige zorgkwaliteit ervaren. Dit zal zoveel als mogelijk behouden blijven. Dat betekent dat er geen veranderingen worden gevraagd in de personele bezetting. De kleinschaligheid blijft in tact, een uitbreiding van dienstverlening zal in een nieuwe kleinschalige setting plaatsvinden. Het contact van de clienten en hun naasten met de mederwerkres zal op een zelfde manier worden voortgezet. De huidige managers worden teamleiders, en blijven op een zelfde wijze verantwoordelijk voor de dienstverlening. Vanuit Heliomare zullen zij ondersteunt worden in deze taken en verantwoordelijkheden. Daarom verwachten we geen gevolgen voor de kleinschalige zorgverlening aan de cliënt. Partijen hebben een Plan voor samengaan opgesteld (bijgevoegd als Bijlage 1). b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen die plaatshadden binnen Klas op Wielen gaan over naar Heliomare. Er vindt als gevolg van de concentratie geen herinrichting plaats van de zorg aan de cliënt. Wel is het de bedoeling dat er een kruisbestuiving plaatsvindt op gebied van de expertises van Heliomare en Klas op Wielen. Die kruisbestuiving zorgt ervoor dat er voor cliënten van Heliomare en Klas op Wielen een breder aanbod van zorg beschikbaar komt. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Na samengaan zal de afdeling Huisvesting van Heliomare Klas op Wielen ondersteunen met het herloceren van één van de huidige locaties waarvan al bekend was dat deze eind 2023 ophoudt te bestaan. Dit betreft een verbetering van 1 van de locaties. Dit is bijna […] % geen gevolg van de concentratie. Er zijn verder geen verplaatsingen van het totaalzorgaanbod. De locaties waar zorg wordt verleend, worden niet gewijzigd of heringericht als gevolg van de concentratie. Voor een uitbreiding zullen nieuwe locaties worden gezocht, om zo de dienstverlening uit te kunnen breiden voor nieuwe kinderen. De aard van de dienstverlening is dat er 1 Klas op Wielen locatie bij 1 bestaande school wordt ontwikkeld. Dit zal daarom samenwerking met de betreffende stakeholders kunnen worden georganiseerd. Uitgangspunt voor een klas op Wielen locatie is om een voorziening ‘thuis nabij’ te zijn. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er worden geen wijzigingen in de schaalgrootte van de zorgverlening voorzien. […] e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Niet van toepassing. Er worden geen andere wijzigingen voorzien met gevolgen voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Partijen zien beperkte cultuurverschillen tussen de betrokken organisaties. Beide organisaties passen goed bij elkaar omdat zij dezelfde kernwaarden delen. Daarnaast zullen de huidige managers/bestuurders a.i. van Klas op Wielen als teamleiders binnen Heliomare verder gaan. Zij blijven betrokken bij de zorgverlening en kunnen bijsturen waar nodig. De manager Expertiseteam zal de meeste van de bestuurlijke taken overnemen. De verantwoordingsverantwoordelijkheid wordt overgedragen aan de Raad van Bestuur van Heliomare. Voor de twee uitvoerende teams zal er op de werkvloer niet veel veranderen, van integratierisico’s is dus ook geen sprake. Een mogelijk (cultuur)verschil is wel dat Heliomare een veel grotere organisatie is dan Klas op Wielen. Het totaal aantal bloedafnames risico daarvan is dat jaarlijks met name de medewerkers moeilijker hun weg vinden in de ‘grotere’ organisatie van Heliomare. Dit risico wordt ondervangen door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […]de begeleiding van de medewerkers van Klas op Wielen bij de integratie. Er zullen werkbezoeken over en weer worden georganiseerd, hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiëntenwaardoor medewerkers elkaar en hun werkplek beter leren kennen. De verwachte daling leidinggevende van klas op Wielen behouden zoveel mogelijk verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. In de eerste twee jaar zal het onderwerp van cultuurverschil een vast onderdeel van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen werkoverleg zijn van de bestaande organisatie herzien zullen moeten wordenteamleiders en medewerkers en de manager van het Expertisecentrum Kind & Jeugd. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTEEr zal actief aandacht aan worden besteedt om belemmeringen die hier eventueel door worden veroorzaakt, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etcweg te nemen. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen Voor cliënten zal dit verschil minder merkbaar zijn van grote invloed omdat zij zorg blijven ontvangen op de toekomst en de invulling (kleinschalige) locaties van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangKlas op Wielen. II.3 g. Beschrijf per kwartaal de structuur van te zetten stappen om de organisatie, veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certecliënt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Partijen beogen met de concentratie is het continueren de beschikbaarheid van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency veilige en betaalbare zorg kernwoorden zijnkwalitatief goede zorghulpmiddelen voor cliënten te waarborgen. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelfovergang van de onderneming aan Emcart, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om in combinatie met de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en dienstverleningsovereenkomst, biedt Amstelring de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhavenbeschikbaarheid van zorghulpmiddelen en de daarbij behorende dienstverlening aan haar cliënten en medewerkers. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst Onderdeel van de NOAC’sdienstverlening is voorlichting en training over hulpmiddelen en een goed en veilig gebruik van hulpmiddelen aan cliënten, waarbij mantelzorgers en medewerkers van Amstelring. Medux en haar dochterondernemingen leveren hun producten en diensten in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig isvolle breedte van de hulpmiddelenmarkt (Wmo, Zvw, Wlz en particulier). Zij werken hierbij nauw samen met de zorg en zorgorganisaties. In december 2013 beschreef dit kader past de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst overname van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertisebeleid. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De belangrijkste reden voor concentratie Per 1-1-2013 is de introductie regelgeving rond kortdurende uitleen gewijzigd en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) AWBZ ondergebracht bij de Zvw. Zorgverzekeraars sluiten in meerdere mate contracten af met landelijk opererende leveranciers. Om de continuïteit van hulpmiddelen leveringen aan alle cliënten te verzekeren, geniet het de voorkeur aansluiting te zoeken bij een landelijke speler, die door het merendeel van de zorgverzekeraars gecontracteerd wordt. Hulpmiddelencentrum West-Nederland is verlieslatend. Amstelring ziet grote voordelen in de beoogde overdracht van activiteiten, aangezien daarmee een samenwerking tussen Amstelring en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosedienstenallround hulpmiddelen specialist Medipoint, met haar logistieke expertisecentra en professioneel careteam tot stand wordt gebracht. De NOAC’s zullen medewerkers van Amstelring krijgen hiermee toegang tot diverse faciliteiten, zoals een APP met digitale bestelmodule, kennisdeling op het vlak van hulpmiddelen en training van medewerkers op correct en veilig hulpmiddelengebruik. Medipoint, de komende jaren leiden tot moederorganisatie van Emcart, sluit contracten op landelijk niveau af met alle zorgverzekeraars in Nederland. Hierdoor is de hulpmiddelen beschikbaarheid voor alle cliënten van Amstelring gewaarborgd, ongeacht bij welke zorgverzekeraar de basisverzekering afgesloten is. Een alternatief is lastig uitvoerbaar en resulteert in hogere uitvoeringskosten. Amstelring en Hulpmiddelencentrum West-Nederland zouden bijvoorbeeld als onderaannemer van een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijnlandelijke organisatie hulpmiddelen kunnen leveren. Dit levert inefficiëntie op in communicatie en een dubbele administratie. Een dergelijke systematiek is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks bovendien niet door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangZorgverzekeraars toegestaan. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Steunpunt Mantelzorg Zuid biedt al ruim 25 jaar als onafhankelijke organisatie ondersteuning aan duizenden mantelzorgers, van alle leeftijden en voor alle zorgvormen. Het aantal kwetsbare alleenstaande en thuiswonende mensen groeit waardoor ook het aantal aanvragen voor de inzet van een vrijwilliger bij deze groep mensen toeneemt. Eenzaamheid en verwaarlozing zorgen voor meer professionele zorg. Extra aandacht voor ondersteuning van mantelzorgers kan hierop een gunstig effect hebben en voorkomt het verder verhogen van de druk op de professionele zorg. Dit kent ook een financiële component. Tegelijkertijd staan de langdurige subsidierelaties die het steunpunt onderhoudt met de gemeenten onder druk als gevolg van financiële tekorten in het Sociaal Domein. De onvoorspelbaarheid van de (toekomstige) subsidierelaties maakt het steunpunt als kleine, zelfstandige entiteit extra kwetsbaar. Daar komt bij dat de (administratieve) lastendruk door onder andere de privacy- wetgeving (AVG), kwaliteitseisen, registratie-eisen, productontwikkeling, online communicatie en noodzakelijke zichtbaarheid op social media een dermate grote claim leggen op de ondersteunende functies dat de balans tussen primaire dienstverlening en bedrijfsvoering / ondersteuning niet meer in balans is. Concentratie is noodzakelijk om de continuïteit en kwaliteit van de dienstverlening ook in de toekomst te kunnen borgen. Een intensieve samenwerking of fusie van het Steunpunt Mantelzorg Zuid met een grotere (zorg)partij is in voorgaande jaren meermaals onderwerp van gesprek geweest met de gemeenten (opdrachtgever / financier). Dit heeft niet tot een concreet toekomstbeeld geleid. In de jaarrekening 2020 van het Steunpunt Mantelzorg Zuid is aangekondigd dat het steunpunt de mogelijkheden onderzoekt om te komen tot een vorm van intensievere samenwerking met een partner in de zorg- of welzijnssector. Het behoud van de onafhankelijkheid van het steunpunt als belangenbehartiger van de informele zorg is hierin een cruciaal element. Een geschikte partner is gevonden in Envida. De koers van Envida draagt bij aan de toekomst- bestendigheid van de langdurige zorg. Voor de meerjarenstrategie van Envida – waarin het streven is om de zorg ‘zo thuis als mogelijk’ te organiseren – is versterking van de mantelzorger, zowel jong als oud, cruciaal. Het gaat voor Envida vooral over een optimalisatie tussen de informele en de formele zorg. Uitgangspunt is dat je óók in een kwetsbare positie zoveel als mogelijk baas bent over je eigen leven. Het Steunpunt Mantelzorg Zuid én Envida omarmen hiertoe beiden de visie op Positieve Gezondheid en leggen daarmee minder de nadruk op zorg en ziekte alleen, maar meer op preventie, voorzorg en eigen kracht. Envida is een partij waarmee het steunpunt al jaren goed samenwerkt. Envida is een van de grootste doorverwijzers naar het steunpunt. In de concentratie blijft de onafhankelijke positie van het steunpunt (white label) gewaarborgd. Dit betekent dat cliënten en mantelzorgers een vrije keuze hebben in de samenwerking tussen formele en informele zorgverleners. Dit met een onafhankelijke rol van het steunpunt (na de fusie als onderdeel van Envida) in het kader van de ondersteuning van informele hulpverleners in het algemeen en hun belangenbehartiging in het bijzonder. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram Steunpunt Mantelzorg Zuid Stichting Steunpunt Mantelzorg Zuid heeft een éénhoofdige Raad van Bestuur en hanteert het Raad van Toezichtmodel. Steunpunt Mantelzorg Zuid heeft geen groepsmaatschappijen. Organogram Envida Stichting Envida heeft een éénhoofdige Raad van Bestuur en hanteert het Raad van Toezichtmodel. De groepsmaatschappijen van Envida zijn verantwoordelijk voor de activiteiten die, bij de oprichting ervan, niet primair behoorden tot de kernactiviteiten van Stichting Envida. Stichting Envida is per heden verbonden met 3 groepsmaatschappijen. • Envida Services B.V. KVK: Maastricht, ·nummer 40205387. Zeggenschap 100% Services bieden haar leden een dienstenpakket op het gebied van wonen, zorg en welzijn, waarmee het leven thuis vergemakkelijkt wordt. • Envida Proper B.V. KVK: Maastricht, ·nummer 821182274. Zeggenschap 51% Envida Proper B.V. verzorgt de schoonmaak van de locaties en kantoren van Envida. • Geboortezorg Limburg B.V. KVK Landgraaf nummer 853384988. Zeggenschap 50%. Kraamzorg. Het organogram en de besturingsvisie van Envida wijzigen niet als gevolg van de fusie. De statuten van Envida worden niet gewijzigd als gevolg van de fusie. Direct na de fusie zal het steunpunt vallen onder directe verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur. Toegewerkt wordt naar een positionering van de activiteiten van het Steunpunt Mantelzorg Zuid binnen de bedrijfsvoering, waar onder andere ook de cliëntadvisering en de ledenservice deel van uitmaken. Het Steunpunt Mantelzorg Zuid gaat deel uitmaken van de zogenoemde Service van Envida. De dienstverlening heeft een bredere scope dan de verpleegzorg en de wijkzorg. Envida vindt het belangrijk dat mensen zo lang mogelijk gezond thuis wonen. Daarom biedt Envida, via de ledenservice, diensten, activiteiten en tevens informatie en advies op het gebied van gezondheid, preventie en welzijn. Waar gaat wat naartoe? De onderdelen staf, ondersteuning mantelzorg, ondersteuning intensieve vrijwilligerszorg en expertise & vertegenwoordiging (zie organogram van Steunpunt Mantelzorg Zuid) gaan deel uitmaken van de Service van Envida. De administratieve zaken en de financiën gaan deel uit maken van de reeds bestaande ondersteunende processen van Envida (zie organogram Envida, bedrijfsvoering). Als gevolg van de fusie verdwijnt het Steunpunt Mantelzorg Zuid als zelfstandige entiteit en daarmee verdwijnt de volledige organisatiestructuur. De personele vergadering houdt op te bestaan. De vertegenwoordiging van het personeel wordt overgenomen door de ondernemingsraad van Envida. Ook de cliëntenraad en de vrijwilligers adviesraad houden formeel op te bestaan. Om de belangen van cliënten (lees mantelzorgers) en vrijwilligers ook na de fusie te borgen, wordt een adviesraad mantelzorg geformeerd. In deze adviesraad nemen vertegenwoordigers plaats namens de vrijwilligers (uit de vrijwilligers adviesraad) en de mantelzorgers (uit de cliëntenraad). Deze raad wordt voor de duur van minimaal één jaar ingericht. Eind 2022 vindt een evaluatie plaats waarin ook de toekomst van deze adviesraad (opheffen / overdragen / continueren) onderwerp van gesprek is. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De dienstverlening blijft ongewijzigd. Inzet is een optimalisatie tussen de informele en de formele zorg. Mantelzorgers en professionele hulpverleners zijn als het ware collega’s van elkaar die samen als doel hebben om voor de cliënt te zorgen. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De concentratie heeft geen impact op de zorgprocessen. De processen blijven hetzelfde, zij versterken elkaar in doelstelling. De cliënt zal op den duur gaan merken dat informele en formele zorg beter op elkaar aansluiten en beter worden afgestemd. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De schaalgrootte van de zorgverlening blijft ongewijzigd. De kwaliteit van de dienstverlening zal – door nauwe en betere afstemming tussen de informele en de formele zorg – verbeteren. De (huidige) doelstellingen van Envida en van het Steunpunt Mantelzorg Zuid kunnen hierdoor sneller en beter worden gerealiseerd. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. De medewerkers van het Steunpunt Mantelzorg Zuid en Envida werken in de praktijk al goed samen. Tussen beide groepen medewerkers zijn geen cultuurverschillen aanwezig die integratierisico’s met zich meebrengen. De aard van de werkzaamheden blijft onveranderd. Er is gedurende het hele traject van fusie ruime aandacht voor de medewerkers van het steunpunt. Zij stappen over van een kleine organisatie (9 medewerkers) naar een grote zorgorganisatie. Medewerkers worden periodiek geïnformeerd en met elke medewerker vindt persoonlijk overleg plaats. Mocht na concentratie blijken dat alsnog sprake is van cultuurverschillen dan zal hiervoor in samenspraak met de betrokkken leidinggevende en medewerkers een passend traject worden uitgewerkt en ingezet om de verschillen te overbruggen. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. 2021 – Q3 • Voltooiing fusiedocumenten (incl. resultaten Due Diligence onderzoek) • Formaliseren afspraken met gemeenten (commitment fusie + financiering 2022) • Kennismaking medewerkers 2021 – Q4 • Voorbereiden feitelijke fusie (incl. integratie bedrijfssystemen) • Gesprekken met medewerkers over overstap naar Envida (incl. arbeidsvoorwaarden) 2022 – Q1 • Continueren bestaande dienstverlening binnen nieuwe organisatie 2022 – Q2 • Gesprekken met gemeenten over toekomst mantelzorg (propositie toekomst) • Beeldvorming over optimalisatie samenwerking informele en formele zorg 2022 – Q3 & Q4 • Afspraken met gemeenten over dienstverlening vanaf 2023 • Plan voor optimalisatie informele en formele zorg Voor 2021 en 2022 zijn er geen gevolgen voor de cliënt. Hoe de dienstverlening vanaf 2023 uitziet, is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie resultaat van het zelfmeten en het zelfdoseren traject met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op gemeenten over de toekomst van de antistollingszorgdienstverlening. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De diensten van het Steunpunt Mantelzorg Zuid worden voor het grootste deel gefinancierd door gemeenten. Ondanks de langdurige subsidierelaties, wordt steeds subsidie toegekend voor één kalenderjaar. Het uitgangspunt is daarmee onzeker of ook vanaf 2023 voldoende financiële middelen beschikbaar worden gesteld. Een beperkte financiële korting kan opgevangen worden vanuit de verwachten synergievoordelen. Grotere wijzigingen zullen impact hebben op de kwaliteit en continuering van de FNT was al in 2013 om dienstverlening aan mantelzorgers. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoekende ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, kennis delen en hierover ICT, (formele) afspraken maken”zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. De ondersteunende processen (administratie, bijlage 7facilitaire zaken en financiën) worden geïntegreerd in de bedrijfsvoering van Envida (ondergebracht in de systemen van Envida). Dit wordt ingeregeld vanuit een projectgroep en wordt zoveel mogelijk voltooid voor de daadwerkelijke fusie op 01-01- 2022. Professionals van beide organisaties zijn in deze projectgroep vertegenwoordigd en zorgen samen voor een zorgvuldige overgang. Hieronder is in een overzicht aangegeven om welke systemen het gaat: Gebied IST (SMZ*) Leverancier IST SOLL (Envida) Leverancie r SOLL Opmerking Financiële administratie Finpak Ascom Afas Finance AFAS Finpak is een gekochte applicatie van SMZ Cliëntadministratie CRSVWMO MyLink CRSVWM O MyLink Huidig systeem van SMZ zal in eerste instantie mee overgenomen worden (wens). In een schrijven later traject zal (inhoudelijk) onderzocht worden of er binnen applicatielandscha p van september 2016 benadrukt Envida een geschikte applicatie in gebruik is. Personeelsadministrati e Salarisadministra tie is uitbesteed aan een externe partner Adviesburea u Noord- Brabant Afas Profit AFAS Volledige (digitale) proces in de FNT opnieuw IST- situatie wordt momenteel uitbesteed aan Adviesbureau Noord-Brabant. Personeelsdossiers bevinden zich fysiek bij de noodzaak directeur. Facilitaire administratie Onbekend Onbekend TOPdesk TOPdesk Officepakket Office365 CPC Kerkrade Office365 TCC Het is niet zo dat de omgevingen 1 op 1 overgenomen kunnen worden: er zal een migratie moeten plaatsvinden. *SMZ: Steunpunt Mantelzorg Zuid Voor het ondersteunend personeel van opschalinghet steunpunt heeft de aanpassisng van systemen tot gevolg dat zij op onderdelen gaan werken met een nieuw systeem. Hierin schetst Dit betreft echter een kleine verandering. Het steunpunt heeft de FNT personeelsadministratie op dit moment extern belegd. Daarnaast heeft de betrokken financieel medewerker inmiddels haar visie pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Zij zal na afsluiten van het financieel jaar 2021 afscheid nemen. De werkzaamheden worden dan overgenomen door de collega’s van Envida, die bekend zijn met het financiële systeem. Het officepakket van beide organisaties is gelijk, alleen de ‘achterkant’ zal gewijzigd worden; voor de gebruiker zal de impact zeer beperkt zijn. Op het gebied van de facilitaire systemen (o.a. t.b.v. regelen vergaderruimtes) loopt de verkenning nog. Het systeem voor cliëntadministratie blijft vooralsnog ongewijzigd en zal voor medewerkers op korte termijn niet tot veranderingen leiden. In personele zin is de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit gebliktWet overgang van onderneming van toepassing. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze Dit betekent dat medewerkers binnen Envida een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast positie zullen kenen (horizontale overgang). Met alle medewerkers is persoonlijk contact over de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50overgang. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om Daar waar medewerkers werkzaamheden verrichten in de nabije toekomst ondersteunende processen wordt in de continuïteit gesprekken expliciet aandacht besteed aan de concentratie van zorg te garanderen processen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” concrete gevolgen voor het werk van de betreffende medewerkers. Vanwege de kleine omvang van de organisatie (< 10 medewerkers) zijn de SER fusieregels niet van toepassing. Zie ‘Antistollingszorg verandertook onderstaande uitleg: SER fusiegedragsregels 2015: • Begrip fusie: verkrijging of overdracht van de zeggenschap, trombosediensten in beweging’direct of indirect, bijlage 1over een onderneming of een onderdeel daarvan, alsmede de vorming van een samenstel van ondernemingen (art. 1 lid 1 onder e.). De concentratie van ▇▇▇▇▇ fusie tussen Envida en TFN kan niet anders dan Steunpunt Mantelzorg is een fusie als bedoeld in de SER fusiegedragsregels. • De gedragsregels dienen in acht te worden gezien genomen indien bij een fusie ten minste één in Nederland gevestigde onderneming is betrokken waarin in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.regel 50 of me

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een Toelichting) Betrokken partijen wil middels deze samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaventandheelkundige zorg aan de patiënten op lange termijn waarborgen/uitbreiden/verbeteren. Samenwerking met Fresh Tandartsen is daarbij een goede optie gebleken. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie verkopende partij wil graag verder continueren/samenwerken met behulp van een professionele ondersteunende organisatie als Fresh en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet wil daarbij ontlast worden en het vak voortzetten zonder de lasten van mensen het volledig zelfstandig ‘draaiend houden’ van een eigen praktijk. […] De praktijk zal geclusterd worden met Tandartsenpraktijk Rijnveld-Krabbe (▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇, ▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇), waarvan Fresh Tandartsen Rotterdam B.V. eigenaar en middelenFresh Tandartsen Holding B.V. bestuurder is. Bij deze clustering zal de praktijk hiernaartoe verhuizen. Deze praktijk ligt in de nabije omgeving van de huidige praktijk. De antistollingszorg bestaande locatie zal gereed gemaakt worden om zodoende voldoende ruimte te bieden om deze praktijken samen te brengen onder 1 dak. Voor kopende partij (Fresh) ontstaat de mogelijkheid om bestaande capaciteit beter te benutten en bovendien de mogelijkheid om het bestaande team uit te breiden en daarmee de mogelijkheden voor opvolging te vergroten. Bovendien is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling het […] zijn wens om nog te continueren met VKA’s, met een centrale rol ons. Dit zorgt voor trombosedienstenstabiliteit en continuatie van zorg voor patiënten. Sinds enkele jaren is de rol Ook tijdens bijvoorbeeld vakantieperiodes van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst behandelaren. II.2 Neem organogrammen op van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door betrokken organisaties die de trombosedienst nodig is(eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. In december 2013 beschreef Maak middels de Federatie organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de toekomst van eigendomsstructuur als de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio organisatiestructuur weer te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”geven. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013paragraaf 2.2 van de Toelichting) Voor transactie is de structuur als volgt (bron: kvk) […] Fresh Tandartsen Rotterdam B.V., bijlage 7). In een schrijven zal de activa en activiteiten overnemen van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerdverkopende partij. Deze tendens tot opschaling toekomstige structuur is noodzakelijk om hieronder en als bijlage bij deze melding toegevoegd. Organogram na transactie: […] II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het aanbod van de tandheelkundige zorg aan de patiënten van de doelonderneming zal onverminderd worden gecontinueerd op een nieuwe locatie, in de nabije toekomst omgeving van de continuïteit huidige locatie van de doelonderneming - onveranderd en op identieke wijze met identieke en bestaande behandelaars. Zij continueren hun werkzaamheden, namelijk het verlenen van algemene tandheelkunde, op eenzelfde manier en voor dezelfde patiënten als daarvoor. We zullen samenwerking zoeken met Tandartsenpraktijk Rijnveld-Krabbe met het idee om meerdere behandelaars en ook specialismes onder 1 dak te kunnen bieden. Op termijn willen we uitbreiden d.m.v. het bieden en uitbreiden op het gebied van preventie, d.w.z. “Gewoon Gaaf”, in goed onderling overleg met de behandelaars, en het implementeren daarvan, temeer we vanuit enkele van onze praktijken aantoonbare resultaten (vermindering curatieve behandelingen) hebben met dit concept. Voor meer informatie over “Gewoon-Gaaf” verwijzen we naar de volgende website: ▇▇▇.▇▇▇▇▇▇-▇▇▇▇.▇▇. Gewoon Gaaf is een cariëspreventiemethode voor ieder individueel kind van 0 tot 18 jaar en zijn ouders/verzorgers. De preventiemethode laat ouder en kind inzien wat de eigen invloed is op het ontstaan en vooral het voorkomen van cariës. Wie goed zijn tanden poetst en er een verstandig consumptiepatroon op nahoudt kan zijn gebit gewoon gaaf houden. ▇▇▇▇▇▇▇▇ houdt dit in dat de kinderen poets les krijgen en dat bij de periodieke bezoeken aan de praktijk wordt vastgesteld in hoeverre het kind zijn/haar gedrag heeft aanpast zodat zijn/haar gebit goed wordt verzorgd. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg te garanderen wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” cliënt (Zie ‘Antistollingszorg verandertbijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, trombosediensten in beweging’reistijd, bijlage 1andere zorgverleners, andere zorgprocessen). De concentratie zorg zal gecontinueerd worden op een nieuwe locatie, in de nabij omgeving van de huidige omgeving, met dezelfde behandelaars. Er zal een clustering plaatsvinden met Tandartsenpraktijk Rijnveld-Krabbe in Rotterdam. De bestaande locatie zal gereed gemaakt worden om voldoende ruimte te bieden voor het toevoegen van de praktijk van de heer ▇▇▇▇▇▇▇. Het behandelend team van de verkopende partij zal de patiënten van de verkopende partij blijven behandelen. Derhalve zijn er minimale gevolgen voor de cliënt. Deze zal weinig van de overgang merken. Wel bestaat de mogelijkheid voor Verkoper om hierbij samenwerking met de andere praktijk te zoeken. De praktijk van de heer ▇▇▇▇▇▇▇ verhuist hierbij naar de locatie aan de ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇ en qua zorgaanbod en integratie kan hier optimalisatie plaatsvinden d.m.v. doorverwijzingen naar (interne) specialistische behandelaars, uiteraard alleen na onderling overleg met en goedkeuring van de patiënt. Ook kunnen we in geval van ziekte van behandelaars uit andere prakijken van Fresh beschikbaar maken – dit verrijkt derhalve het bestaande zorgaanbod en dienstverlening. De huidige praktijk van verkoper bevindt zich om circa 4 km van Rijnveld-Krabbe. Deze afstand is beperkt en zeer goed overbrugbaar voor het huidige patiëntenbestand. Wij achten het risico dat patiënten overstappen naar een andere praktijk dan ook klein. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Zie ook het antwoord onder a) - er ontstaat voor behandelaars vrijheid voor verdieping, contact met collega’s en educatie - eveneens ontstaat de mogelijkheid voor het delen van kennis en kunde binnen het netwerk - er ontstaat de mogelijkheid om te groeien op het gebied van preventie en “Gewoon Gaaf” - we kunnen gebruik maken van doorverwijzingen binnen Fresh Tandartsen Rotterdam B.V. en zorg onder 1 dak bieden Al met al kan zodoende een meer optimale en patiëntvriendelijke zorg aan de patiënten geboden worden welke voordelen door deze samenwerking mogelijk worden gemaakt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Het behandelend team van de verkopende partij zal de patiënten van de verkopende partij op een nieuwe, in de nabije omgeving van de huidig locatie, blijven behandelen. Derhalve zijn er nauwelijks gevolgen voor de cliënt. Deze zal zelfs weinig van de overgang merken. Wel bestaat de mogelijkheid, zoals toegelicht hierboven, samenwerking met de andere praktijk te zoeken. De praktijk verhuist, naar een locatie in de nabije omgeving van de huidige locatie, […] f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Tijdens het acquisitieproces wordt geprobeerd om een gevoel te krijgen bij mogelijke cultuurverschillen tussen de kopende- en verkopende partij. In de voorbereiding op de overdracht van de praktijk worden de cultuurverschillen met de verkopende partij in kaart gebracht en getracht om de verschillen in overleg met elkaar, na overdracht van de praktijk, op te lossen. Op meerdere momenten voorafgaand aan de overdracht vinden en vonden er integratiegesprekken in het bijzijn en op initiatief van ▇▇▇▇▇ om alle overgangspunten uit het integratieplan met elkaar door te lopen/te bediscussiëren en TFN kan de verkopende partij hierin mee te nemen. Dit verloopt op een buitengewoon constructieve en prettige manier, zodanig dat zij uitzien naar het moment van overdracht. Het is tijdens een gezamenlijke bespreking gebleken dat de verschillen zich niet anders dan te worden gezien in de context van zorginhoudelijke kant voordoen maar meer binnen de geschetste verwachte ontwikkelingeninformele personeel sfeer. In Hiervoor hebben en vinden eveneens integratiesessies plaats tussen verkoper en koper en t.z.t. ook met behandelaars/medewerkers, nadat zij uitgebreid worden geïnformeerd en meegenomen in de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspuntplannen. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben Na overdracht zullen we deze gesprekken op periodieke basis continueren en eventuele nog bestaande verschillen uitvoerig toetsen, bespreken en daar waar nodig verder in lijn brengen met de patiënt zo dicht als mogelijk bij Fresh-cultuur/-structuur zonder daarbij afbreuk te doen aan de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de huidige identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaanbehandelaars. In Hiertoe dient ook de uiteindelijke uitwerking periodebespreking waarbij van het Fresh Service Center uit de Algemeen Directeur danwel de Financieel Directeur, de Operationeel Directeur en de Operationeel Assistent aanwezig zijn en tevens de Praktijkmanager en alle behandelaars van de praktijk. Hierin worden tal van onderwerpen besproken binnen 9 weken vanaf start van de samengevoegde praktijk en erna repeterend per kwartaal. Indien eventuele cultuurverschillen naar boven komen na de overdracht die tot mogelijke wrijving leiden, wordt dit opgepakt en wordt gezocht naar een adequate oplossing. Op basis van de gevoerde gesprekken in het pre-integratieonderzoek verwachten wij echter niet dat de overgang zal er sprake leiden tot materiële cultuurverschillen. Alle partijen zien de toekomst met vertrouwen tegemoet en hiervoor zijn we reeds lang met elkaar in gesprek. Er zijn naar onze mening eveneens geen risico’s in het integratieproces welke een negatief gevolg voor de patiënt zouden kunnen hebben. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Fresh Tandartsen werkt met een uitgebreide checklist/plan waaraan voorafgaand aan de samenwerking gedegen geïnventariseerd wordt welke stappen noodzakelijk zijn voor samenwerking. Dit plan vormt de uitkomst van een regionaal antistollingscentrumuitgebreide inventarisatie en afstemming met alle betrokken partijen. De uitvoering hiervan vindt vervolgens in circa 4-6 maanden plaats, eveneens in samenwerking en continu overleg met meerdere frontoffice locaties dicht alle betrokkenen. Het integratieplan is als bijlage bij deze melding bijgevoegd. Alle door te voeren wijzigingen op het gebied van aanpassing van software, afspraken met behandelaars en medewerkers en aanpassingen op het gebied van wet- en regelgeving en daarmee verband houdende trainingen worden in het kwartaal van de overname doorgevoerd. Verdiepende trainingen voor het zorgteam bestaan uit trainingen op het gebied van wet- en regelgeving alsmede protocollen en het financiële systeem. Deze worden zo spoedig mogelijk na overname uitgevoerd en hebben geen enkele invloed op de continuatie van het zorgproces – dit moet ten allen tijde onverminderd doorgang vinden en de patiënt georganiseerd, met één backofficemag hier geen hinder van ondervinden. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ heeft inmiddels zeer veel ervaring opgedaan met een proces als dit in goede banen te leiden. De verbouwing is gaande en deze zal naar verwachting ultimo september worden afgerond zodat de nieuwe groepspraktijk per 1 oktober operationeel kan zijn. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan huis op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Fresh Tandartsen heeft uitgebreide ervaring met samenwerkingen als deze. Ervaringen uit eerdere trajecten zijn verwerkt en meegenomen in het plan. Goed onderling overleg in het integratieteam, uitgebreide inventarisatie vooraf, grondig due diligence en actieve betrokkenheid draagt bij aan een gecontroleerd en gestructureerd traject. Er zijn derhalve op dit moment geen risico’s voorzien, ook niet voor het continueren van de zorg en de patiënt. Als onderdeel van het overname proces wordt verricht door Fresh een pre-integratie onderzoek uitgevoerd waarin alle relevante onderdelen van de praktijk worden beoordeeld en waarbij op basis van de bevindingen van dit onderzoek een integratieplan wordt opgesteld. De bevindingen uit het due diligence en de inventarisatie m.b.t. de integratie worden continue en nauwe samenwerking met stakeholders afgestemd en opgepakt. Dit alles met als doel: een ongestoorde voortgang van de zorgverlening en adequate inrichting van de processen, administratievoering en financiering van de praktijk. De risico’s zijn in onze ogen nihil omdat alle issues van tevoren duidelijk in kaart zijn gebracht tezamen met het personeel en daar opvolging aan gegeven is. Tevens vindt er continu overleg plaats over de voortgang, derhalve is gemiddeld er grip op de ontwikkeling en zijn alle zaken ondervangen in onze visie. In aanvulling hierop zal de patiënt niets van de samenvoeging merken en zal de zorg onverminderd doorgang vinden. Beperkte veranderingen zullen in de backoffice plaatsvinden en hierin nemen we de behandelend tandartsen binnen de organisatie met zorg en aandacht mee. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Ten aanzien van de ondersteunende diensten worden vanaf dag 1 behandelaar ontlast van financiële en administratieve processen, patiëntenregistratie en facturatie, contractmanagement, IT, contracten met zorgverleners/toeleveranciers, personeelsmanagement, verzekeringsaangelegenheden, recruitment en inkoop. Deze processen worden bij Fresh ondergebracht in het servicecentrum dat reeds uitgebreide ervaring heeft opgedaan bij deze transities. Voor de beschrijving van het integratie/veranderproces met betrekking tot deze processen wordt verwezen naar het integratieplan in de bijlage. Het doel is de behandelaar te ontlasten en te ontzorgen, zodat zij of zij zich op volledig op zorg aan patiënten kan richten. De overname heeft geen gevolgen voor het ondersteunend personeel van de praktijk en al het personeel zal meegaan in de overgang op basis van bestaande condities. De kans bestaat zelfs dat zij zich breder kunnen ontwikkelen en ook meer kansen krijgen om te groeien. Bovendien is er een oplossing/continuïteit mocht de […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. Alle door te voeren wijzigingen op het gebied van aanpassing van software, afspraken met behandelaars en medewerkers en aanpassingen op het gebied van wet- en regelgeving en daarmee verband houdende trainingen worden in het kwartaal van de bestaande organisatie herzien zullen moeten wordenovername doorgevoerd. Dit heeft invloed Verdiepende trainingen voor het zorgteam bestaan uit trainingen op het aantal benodigde FTE, maar ook op gebied van wet- en regelgeving alsmede protocollen en het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etcfinanciële systeem. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote worden zo spoedig mogelijk na overname uitgevoerd en hebben geen invloed op de toekomst en de invulling continuatie van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaanzorg. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.Dit moet te allen tijde onve

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Stichting Odion is voornemens de zorgactiviteiten die worden overgenomen in het kader van de organisatie ongewijzigd voort te zetten. Doelstelling van de concentratie cencentratie is het continueren continuiteit van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency de dienstverlening aan clienten en betaalbare zorg kernwoorden zijnbehoud van werkgelegenheid voor medewerkers. De concentratie/ schaalvergroting liquiditeitspositie en solvabiliteitspositie van Stichting SWLG is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er zodanig dat dit zonder hulp van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit derden niet zelfstandig kan worden bereikt (acute dreiging van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7faillissement). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Odion biedt in de regio Zaanstreek, Waterland en Kennemerland ondersteuning aan mensen met een verstandelijke, lichamelijke en/of zintuiglijke beperking en beheert daartoe in meerdere gemeenten o.a. woon – en dagbestedingslocaties. Stichting SWLG biedt in de gemeenten Purmerend en Wormerland ondersteuning aan mensen met een lichamelijke beperking en beheert daartoe o.a. zowel in Purmerend als in Wijdewormer woon- en dagbestedingsvoorzieningen voor mensen met een lichamelijke beperking. In een gesprek op 25 juli 2017 benaderde de bestuurder van SWLG de bestuurder van Odion met de vraag of Odion in principe bereid zou zijn om de activiteiten van eerstgenoemde stichting over te nemen indien een voorgenomen fusie met een andere stichting – waartoe een voorbereidend traject was aangevangen – geen doorgang zou vinden. De belangrijkste reden beoogde fusie en ook het verzoek aan Odion hadden nadrukkelijk te maken met de ‘ernstige liquiditeitsproblemen ‘ van SWLG die zodanig zijn dat gevreesd moet worden voor concentratie de continuïteit van de organisatie c.q. de zorgverlening aan en ondersteuning van de cliënten van SWLG. Door omstandigheden in de relatie tussen de eerder beoogde fusiepartner en SWLG is de introductie vraag aan Odion om ‘als plan B’ te dienen ( voor het geval deze fusie geen doorgang zou vinden ) in zeer korte tijd opgevolgd door de vraag om ‘als plan A’ daadwerkelijk de activiteiten van SWLG over te nemen. Hierbij moet vermeld worden dat de overname van enkele locaties van Heliomare – waaronder een locatie in Purmerend – per 1 juli jl. als katalysator heeft gediend in de gedachtenvorming bij SWLG : is een beoogde fusie met een partner in de Verpleging en opkomst Verzorging wel opportuun waar een andere regionale partner – Odion – bij uitstek in staat is om kleinschalige ondersteuning te bieden aan mensen met een lichamelijke beperking. Het bestuur van Odion heeft op de initiële vraag van SWLG geantwoord dat Odion zich als maatschappelijke organisatie met veel kennis op het terrein van (lichamelijk) gehandicaptenzorg verantwoordelijk weet voor mensen in de regio die een beroep op haar doen. Odion verklaarde zich bereid om – indien de SWLG daartoe zou verzoeken - serieus te bezien of een overname van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen activiteiten (NOAC’slees: activa – passiva transactie) en daarmee samenhangend mogelijk is, een overname die er toe leidt dat de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen zorgverlening aan de komende jaren huidige cliënten kan worden gecontinueerd, een overname ook die er toe kan leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging werkgelegenheid van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijkbegeleidend medewerkers in het primaire proces kan worden gewaarborgd. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van Van bijzonder belang is de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames omstandigheid dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇ Zilveren Kruis aanvankelijk mondeling doch al zeer spoedig schriftelijk op indringende wijze aan huis wordt verricht Odion heeft gevraagd om SWLG de helpende hand te reiken (de betreffende brief is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFNals bijlage 4 bijgevoegd). De genoemde ontwikkelingen zijn liquiditeitsproblematiek was zodanig dat een faillissement niet denkbeeldig was (indien geen waarborgen worden getroffen om deze indringende problematiek het hoofd te bieden). Bij brief de dato 2 augustus 2017 hebben bestuur en toezicht van grote invloed SWLG een formeel verzoek aan Odion gedaan dat er materieel op neerkomt dat Odion de toekomst en de invulling activiteiten van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaanSWLG op korte termijn overneemt. B + C) Concentratie Door het bestuur van Odion is de enige mogelijkheid tot initiële bereidheid van meet af aan gekoppeld aan het kunnen continueren randvoorwaardelijke uitgangspunt dat bestuur en toezicht van SWLG – ook in persoon – terugtreden. De positieve houding van Odion bij het verzoek van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatievencollega- zorginstelling dat mede wordt geschraagd door het verzoek van het Zorgkantoor heeft ten principale te maken met de wens om de cliënten continuïteit van zorg te kunnen bieden. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, Daarbij wordt aangetekend dat de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter keuzevrijheid van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd cliënten te allen tijde voorop staat en wordt gerespecteerd. Alternatieven die zijn onderzocht: 1: vormen van lichtere samenwerking. Daarmee konden de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen benodigde bezuinigingen niet langer worden gerealiseerd. 2: holding en thuiszorg in fusie met een lokaal model vertaaldouderenzorginstelling. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is Dit had onvoldoende draagvlak bij vooral bewoners maar ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangpersoneel. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies SWLG De stichting SWLG heeft een eenhoofdige bestuursmodel waarin bestuur en toezicht wordt uitgevoerd door een Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Bestuur en Raad van Toezicht. Het voorgenomen besluit en adviesaanvraag aan OR en Clientenraad SWLG: zie bijlage S1 Goedkeuring toezichthoudend orgaan Stichting SWLG : zie bijlage S2 Na het voltrekken van de activa passiva transactie is de Stichting SWLG leeg. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienstlege) stichting wordt na verloop van een jaar juridisch geliquideerd door het oude bestuur. Organogram SWLG Odion Odion bestaat uit Stichting Odion en Stichting Odibaan. De zorg is ondergebracht bij Stichting Odion en bestaat naast Wonen en Dagbesteding uit ambulante begeleiding in verschillende vormen. Stichting Odibaan verzorgt job coaching bij (on)betaald werk binnen het reguliere bedrijfsleven. Het bestuur van de stichting Odibaan wordt gevormd door de stichting Odion; wat betreft de Raad van Toezicht is sprake van een personele unie. Na de concentratie verandert er niets aan bovenstaand beschreven organisatiestructuur. De drie locaties die van stichting SWLG overgaan naar Odion vallen onder twee teamleiders (oorspronkelijk van SWLG) en zijn na de concentratie onderdeel van regio Waterland onder verantwoordelijkheid van de daarbij behorende regiomanager. Voorgenomen besluit Odion: zie bijlage O1 Goedkeuring toezichthoudend orgaan Stichting Odion: zie bijlage O2. II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De Concentratie is gericht op continuiteit van zorgverlening. Partijen zijn voornemens de over te dragen activiteiten van SWLG na de Concentratie ongewijzigd voort te zetten. De zorg op deze locaties zal worden gecontinueerd met dezelfde cliënten en medewerkers. De teams zullen functioneren onder verantwoordelijkheid van een regiomanager van Odion. Odion heeft daarbij de intentie om de huidige activiteiten van de betreffende onderdelen van SWLG op de betreffende locatie voort te zetten. Er zal dan ook geen verandering optreden in de zin van laten vervallen van (een deel van) het zorgaanbod. Het zorgaanbod blijft gelijk en is er geen sprake van verplaatsing van zorgaanbod als gevolg van de Concentratie. De huidige twee managers en teamleiders van SWLG gaan mee in de overgang van onderneming. De teamleiders blijven hun teams aansturen. De twee managers worden in ieder geval de eerste zes maanden als regio ondersteuner ingezet waardoor de overgang zo soepel mogelijk kan verlopen. De client zal daardoor geen verschil merken met de huidige situatie. Na afloop van het eerste halfjaar zullen de 2 managers ondersteunende taken voor Odion vervullen. De ondersteunende taken liggen op het gebied van zorgbemiddeling bij de afdeling cliëntservice, coördinatie opleidingen, applicatiebeheer en regio-ondersteuning. Deze taken sluiten aan bij de werkzaamheden van de betreffende MT-leden. Zie verder II.6. b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? De zorgprocessen blijven ongewijzigd. De cliënt behoudt zijn eigen persoonlijk begeleider. Cliënten behouden op inhoud hetzelfde of mogelijk naar wens van de cliënt aan te passen ondersteuningsplan. Odion werkt in tegenstelling tot SWLG met meer digitale informatiesystemen Onderstaande ondersteunende processen worden aangepast: - Gebruik van andere ondersteunende software voor personeelsadministratie, salarisadministratie en roosteren en financiele administratie - beschikbare Kwaliteitshandboek en Incidentenmeldings systeem - de wijze van opstellen van ondersteuningsplannen (bij Odion gebeurt dit met een Ipad in directe dialoog met de cliënt) en de software voor het opslaan van de ondersteuningsplannen is anders. Het plan zelf hoeft op inhoud niet te wijzigen, er zijn dus geen zorginhoudelijke gevolgen, tenzij de client dit wenst. Hoewel het een wijziging in werkwijze betreft, en dus een verandering, levert het voor de client vooral voordelen op: o Ons Plan is eenvoudig in gebruik waardoor er meer tijd is voor de cliënt. • Ons Plan zorgt ervoor dat je samen met je cliënt het ondersteuningsplan kunt schrijven (samen invullen via een Ipad op een door de client gewenste plek). • Ons Plan zorgt ervoor dat je in één overzicht alle kwaliteitsgerichte taken ziet zoals de jaarlijkse evaluatie van medicatie. • Ons Plan zorgt ervoor dat je kunt rapporteren op de werkdoelen. De manier van werken bij Odion zorgt voor een kwalitatief beter ondersteuningsplan, informatie is veel toegankelijker voor medewerker. Clienten worden directer betrokken bij de tot standkoming van het OSP. Inhoudelijk zal de client een meer persoonsgerichte benadering gaan merken. We zorgen tevens dat medewerkers die niet aan de kwalificatie eisen van Odion voldoen binnenkort extra diploma’s kunnen gaan halen. Achterstallig onderhoud aan vastgoed wordt uitgevoerd. Alles bij elkaar zal het de kwaliteit van leven van clienten positief beinvloeden. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De woningbouwcorporaties zijn mondeling akkoord. Iedere corporatie is schriftelijk benaderd om de tenaamstelling te wijzigen per 1 januari. Tevens hebben we gevraagd om mee te denken in het marktconform maken van huurprijzen en onderhoudspunten op te pakken als daar een reden voor is.(Geen goedkeuring CSZ vereist omdat het bestaande contracten zijn). Collega Sanering Zorginstellingen heeft de eindverantwoordelijkheid overname van vier woningen door Odion goedgekeurd. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er zijn geen wijzigingen in de schaalgroote voorzien. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. Er zijn momenteel geen wijzigingen in de organisatie van zorgverlening te voorzien. De locaties worden binnen de organisatiestructuur Odion ingebed. Gezien de urgentie van de overname worden er anders dan deze structuurwijziging geen veranderingen doorgevoerd. De eerste maanden na de overname worden benut om te onderzoeken waar efficientie- en/of kwaliteitsverbeteringen aangebracht kunnen worden. Hier moet vooral worden gedacht aan de wijze waarop informatie systemen het proces kunnen ondersteunen en nieuwe mogelijkheden die ontstaan doordat de flex pool van de organisatie ziekte en vervang vraagstukken kan oplossen. g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Er zijn momenteel geen andere wijzigingen voorzien. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. 1) Behoud en bevordering van continuïteit en kwaliteit van cliëntzorg voor de locaties en ambulante vormen van dienstverlening van de SWLG 2) Voorlichten van cliënten en medewerkers 1)Onderzoek en vergelijken digitale werkwijzen Odion/SWLG. Het onderzoek naar de digitale werkwijzen is randvoorwaardelijk om de overname te kunnen realiseren. Onder II.4 onder b is nader omschreven over medisch inhoudelijk zakenwelke systemen en processen het gaat. Zie hieronder 4e kw 2017 Kw 4 2017 Doel Acties op hoofdlijnen Tijdslijn in maand 3) Inwerken en toewerken naar integratie in de organisatiestructuur en--- systemen van Odion (Taken Verantwoordelijkheden Bevoegdheden 4) transitie niet alleen naar werkwijzen en systemen maar vooral op visie en cultuur 2)creëren van voldoende bijeenkomsten /momenten om informatie over Odion te geven en vragen te beantwoorden De cliëntenraad zal betrokken worden bij de overname door zitting te hebben in de klankbordgroep. -Na overname introductie en integratie in het organogram Odion systeem v.w.b. de zeggenschap 3) -gesprekken voeren met medewerkers die andere functies hebben dan bij Odion gebruikelijk en plan voor matching maken -onderzoek naar meest gewenste indeling team Spaarbekkenkade/wijk en aansturing van Certebijv. Keuken. -onderzoek en advies over positie en aansturing dac.SWLG -Scholing verzorgen op de onderdelen Afas/Ortec/mic mim/ons plan etc. -in beeld brengen van alle scholingsbehoefte en noodzaak van medewerkers SWLG op verschillende deskundigheidsgebieden 4)Besprekingen over visie/kernwaarden/competenties Activiteiten gericht op kennismaking met organisatie en visie van Odion Kw 1 2018 Okt/dec doorlopend tot uiterlijk 1-7-2018 Nov t/m maart 2018 Nov- doorlopend in2018 Jan.2018 Jan.2018 Dec./Jan.en doorloop in 2018 i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Tabel risico beoordeling per portefeuille onderdeel Onderdeel toelichting Risico afweging WLZ contractering 1 WMO contractering (Gem Purmerend) 2 Formatie inzet WLZ zorg 3 Kapitaallasten t.o.v. norm 4 Salariskosten primaire medewerkers 5 Salariskosten overhead taken 6 Extra frictie kosten o.g.v. reorganisatie 7 Salariskosten koks 8 Kwaliteit verleende zorg 9 Kwaliteit gehuurde zorgpanden 10 Risico m.b.t. cultuurverschillen 11 = geen risico = matig risico, aantal aandachtspunten die op korte termijn te herstellen zijn = groter risico, meer aandacht nodig in integratie proces Ad 1. Risico dat contracteerruimte voor Odion te kort schiet is niet aanwezig. Zorgkantoor heeft Odion juist gevraagd om alle clienten over te nemen, voorts is in 2018 sprake van “geld volgt client”systeem. Uitkomst beoordeling : geen risico.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Wat willen Doelstellingen en redenen van de concentratie Met de voorgenomen concentratie beogen partijen om de huishoudelijke hulp voor […] cliënten van ZorgSpectrum in de regio Lekstroom te kunnen blijven borgen. Partijen hebben ook individuele motieven die met behulp van de voorgenomen concentratie gereali- seerd kunnen worden. Op dit moment is de huishoudelijke hulp voor Zorgspectrum een […] Voor VHT geldt dat zij op dit moment in de regio Lekstroom een kleine aanbieder is. De voorgenomen concen- tratie stelt VHT in staat haar dienstverlening in de regio Lekstroom te versterken […] en een belangrij- kere gesprekspartner van de inkopende gemeenten kan worden. Alternatieven en voorkeur voor concentratie In haar strategische koers heeft ZorgSpectrum vastgesteld dat […]. Niettemin wenst ZorgSpectrum aan haar cliënten een zo compleet mogelijk specialistisch zorgaanbod te kunnen bieden. Daarmee vielen feitelijk twee alternatieven voor de concentratie (namelijk (i) zelfstandig voortzetten en (ii) een ‘koude sanering’) op voorhand af. Vervolgens is ZorgSpectrum in 2019 een marktverkenning gestart. Uit die verkenning bleek dat er zorgaanbieders in de regio Lekstroom actief zijn die zich op de levering van huishoudelijke zorg hebben gespecialiseerd. Deze specialisatie is noodzakelijk om […]. Hieruit is VHT als geïnteresseerde partij naar voren gekomen. VHT is een gespecialiseerde aanbieder van huishoude- lijke hulp en dus in staat om deze activiteit in de regio Lekstroom […]. Bovendien werkt ZorgSpectrum op diverse terreinen al samen met andere onderdelen van Fundis. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties bereiken met die de concentratie? Doelstelling (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorgelkaar worden gepositioneerd. Het uitgangspunt organogram van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen VHT ziet er als volgt uit: Organogram Vierstroom Hulp Thuis 2020 Het organogram van ZorgSpectrum ziet er als volgt uit: Raad van Toezicht Ondernemingsraad Raad van Bestuur Zorg Advies Raad Centrale cliëntenraad Bedrijfsvoering & Nieuw thuis Tijdelijk bij Bij u thuis Behandeling ICT ons en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven expertise Gastvrijheid en De Geinsche De Geinsche Houten Medische zorg service Hof Hof Vreeswijk Vreeswijk Vianen Psycho Klant en sociale zorg marktontwikkeling De Dichter Hof van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak Nieuwegein Para Batensteinmedische Medewerkers en De Plataan Het Haltna Dag zorg organisatie- ontwikkeling Huis activiteiten Case- Hof van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van St. ▇▇▇▇▇▇▇▇ management Batenstein ziekenhuis Het Houtens Erf Het Haltna Huis Peildatum: 1-1-2019 II.3 Beschrijf aan de hand van onderdelen a t/m h wat de gevolgen van de concentratie voor de zorgverle- ning aan de cliënt en TFN kan niet anders dan te worden gezien de zorgprocessen van betrokken organisaties. a. Vermeld wat er verandert in de context organisatie van de geschetste verwachte ontwikkelingenzorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De overgang van de Portefeuille HbH kwalificeert als een overgang van onderneming. Dat houdt in dit geval concreet in dat alle medewerkers die aan de Portefeuille HbH direct ‘toegerekend’ kunnen wor- den van ZorgSpectrum naar VHT zullen overgaan. Dit betreffen de medewerkers die de huishoudelijke hulp leveren. Daarnaast zal ook een planner van de huishoudelijke hulp naar VHT overgaan. Net als de medewerkers van VHT werken de medewerkers van de Portefeuille HbH direct vanuit huis. Dit bete- kent dat de organisatie van de feitelijke zorgverlening als gevolg van de voorgenomen concentratie niet zal wijzigen. De huidige aansturing van de medewerkers van de Portefeuille HbH geschiedt op soortgelijke wijze bij VHT door managers en assistenten/planners. Deze medewerkers zullen onderdeel gaan uitmaken van het huidige Cluster Utrecht en omstreken, waaruit op dit moment de werkzaamheden in de gemeen- ten Lopik en Nieuwegein worden aangestuurd. Twee managers sturen het Cluster Utrecht en omstre- ken aan. VHT zal één manager vrijmaken van extra projecten om de Portefeuille HbH aan te kunnen sturen. Daarnaast heeft ▇▇▇ een extra planner voor dit cluster aangesteld. VHT werkt met een plan- ningsysteem dat inhoudelijk niet afwijkt van het systeem van ZorgSpectrum. Als gevolg van de voorgenomen concentratie zal ZorgSpectrum niet meer Wmo-gefinancierde huis- houdelijke hulp aanbieden. Voor het overige heeft de voorgenomen concentratie geen gevolgen voor het zorgaanbod van ZorgSpectrum. De voorgenomen concentratie heeft evenmin gevolgen voor het zorgaanbod van VHT/Fundis. Zoals hiervoor opgemerkt, stelt de voorgenomen concentratie VHT in staat haar activiteiten in de regio Lek- stroom te versterken. Aanbieders van huishoudelijke hulp leveren dit type zorg bij de cliënt thuis. De voorgenomen concen- tratie zal derhalve geen gevolgen hebben voor het aantal zorglocaties, alsmede op de schaalgrootte van de zorgverlening van zowel ZorgSpectrum als VHT/Fundis. De voorgenomen concentratie zal geen effecten hebben voor de overige cliënten van ZorgSpectrum en van de huidige cliënten van VHT. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf con- creet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herver- deeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen heeft dit voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voor- zien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. De voorgenomen concentratie zal ertoe leiden dat de contactgegevens voor de cliënten zullen wijzi- gen. Zo zullen cliënten een ander telefoonnummer moeten bellen voor het wijzigen van afspraken. Partijen hebben hier specifieke aandacht voor. Alvorens VHT huishoudelijke hulp van de cliënten in de Portefeuille HbH kan gaan leveren, dienen de cliënten daarvoor toestemming te geven. ZorgSpectrum zal de cliënten op korte termijn over de voor- genomen concentratie informeren en VHT daarbij alvast introduceren. Na de verkregen NZa-goedkeu- ring zal VHT de cliënten formeel om toestemming vragen voor de overdracht van het dossier. Voor zover één (of meer) cliënt(en) daarvoor geen toestemming zou(den) geven, dan blijft het ‘oude’ dossier bij ZorgSpectrum en start VHT een ‘nieuw’ dossier. VHT zal al wel de indicatie van de gemeenten ont- vangen en starten met de zorgverlening. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. In de plannen over onderstaande tabel zijn de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspuntverschillende stappen weergegeven. Zowel Certe als TFN acht wanneer wat Uiterlijk 20 april 2021 Adviesaanvraag cliëntenraden Uiterlijk 15 mei 2021 (na positief advies CR) Indienen NZa-melding Na positief advies verzenden op de dag van de infor- matiebijeenkomst voor medewerkers Communiceren voorgenomen besluit tot overdracht Portefeuille HbH Afhankelijk van behoefte Individuele gesprekken met cliënten Na verkregen goedkeuring NZa Vragen goedkeuring overdracht dossier h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het van groot belang integratie-/veranderproces kunnen voor- doen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er bestaat het risico dat de activiteiten die direct te maken hebben één of meer cliënten aangeven dat zij niet meer met de patiënt zo dicht als mogelijk vaste medewerkers willen werken (en vice versa), waardoor er een nieuwe match gevonden moet worden. Om dit risico te ondervangen zorgt VHT ervoor dat een aantal van haar huidige medewerkers extra willen werken in deze periode. Daarmee kan VHT eventuele wisselingen opvangen. In het kader van de voorgenomen concentratie dienen cliënten toestemming te verlenen voor de over- dracht van gegevens die in het bezit zijn van ZorgSpectrum naar VHT. Het risico bestaat dat één of meer cliënten hiervoor niet direct toestemming zullen geven. In dat geval zal VHT (met behulp van ZorgSpectrum) contact met de betreffende cliënt(en) opnemen en hen aanvullende informatie ver- strekken, zodat zij alsnog met de overdracht van het ‘oude’ dossier aan VHT zullen instemmen. ZorgSpectrum heeft voor haar eigen organisatie ook mogelijke risico’s ten aanzien van de zorgverle- ning geïdentificeerd die met de overdracht van Portefeuille HbH gepaard zouden kunnen gaan, te we- ten: - een eventuele beëindiging van de overeenkomst met de gemeenten zou de relatie met die ge- meenten schaden. ZorgSpectrum heeft dit risico ondervangen door (samen met VHT) de ge- meenten bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale voorgenomen concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backofficebetrekken. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in gemeenten hebben inmiddels in- gestemd met de voorgenomen concentratie (zie hierna onder II.8 onder d); II.4 Beschrijf het optimaal gebruik maken van antistollingssoftwareintegratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, plansystemenICT, medewerkers en bijbehorende expertise(zorg)administratie, facilitair bedrijf, financiën). A) Vermeld a. Beschrijf de redenen om te kiezen voor een veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorge- nomen concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie Toelichting) Eind november 2019 is Reinaerde benaderd door mevrouw Zuiderman bestuurder/directeur van KidzTower in Nieuwegein met de vraag of Reinaerde interesse had in het continueren voortzetten van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen het kinderdagcentrum en de continuïteit buitenschoolse opvang van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorgKidzTower. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoekenafgelopen jaar is zowel inhoudelijk, kennis delen bestuurlijk en hierover (formele) afspraken maken”financieel een moeizaam jaar geweest voor KidzTower. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van Mevrouw ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ en TFN ziet in Reinaerde een organisatie die de gewenste verbeteringen kan niet anders dan te worden gezien realiseren. Reinaerde is één van de grotere aanbieders van Jeugdzorg in de context regio Lekstroom. Hiermee zien wij ook een verantwoordelijkheid om continuïteit te bieden aan kinderen, ouders en personeel. Het pand van KidzTower biedt daarnaast mogelijkheden Reinaerde om problemen in huisvesting op te lossen en kansen voor het realiseren van gewenste samenwerkingen in de geschetste verwachte ontwikkelingenregio. Een uitbreiding past heel sterk in de vastgestelde strategische koers van Reinaerde 2019-2021. Hoofdlijn 1 : Gezien en gehoord worden De afgelopen jaren hebben meer jeugdigen gekozen voor dagbehandeling en/of behandeling bij Reinaerde. Dagcentrum Skippy te Nieuwegein heeft een ruimte gebrek. Er is een wachtlijst. In Utrecht is er een wachtlijst bij ’t Zand en Oikos. De behandeling door het Centrum voor Diagostiek en Behandeling (intern Reinaerde) is de plannen over afgelopen jaren gegroeid. Er is zowel bij ouders als de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat gemeente behoefte aan behandeling in de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaanregio. In huidige plannen is hier onvoldoende ruimte voor beschikbaar. KidzTower is een solist in de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaalregio. […]willen juist over de grenzen van hun eigen organisaties heen de dienstverlening integraal verbeteren. Hoofdlijn 2: De kracht van samen Het pand van KidzTower is centraal gelegen in Nieuwegein en biedt mogelijkheden tot zowel interne (’t Zand, Weteringhoek) als externe samenwerking ([…]). Bij al deze partijen is er een ruimte gebrek. De contacten zijn goed. Samen werken in een pand, zien al deze partijen als een versterking van de samenwerking. De gemeente Nieuwegein zet de komende jaren in op generalistische wijkteams. Zorgaanbod en mogelijkheden in het pand kunnen hier goed op aansluiten. Hoofdlijn 3: Werkplezier en waardering Behandelaren zijn onvoldoende meegenomen in de tijdelijke huisvesting op de Zadelstede Nieuwegein en de nieuwe regionale samenwerkplaats aan de Cimbaalsingel te Nieuwegein. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks pand van KidzTower is een prettige werkomgeving voor medewerkers en uitstekende ruimtes voor behandeling. Toelichting van keuze tot fusie t.o.v. andere alternatieven Reinaerde kent een regiostructuur met een breed aanbod van ondersteuning aan mensen met een beperking. De Jeugdzorg maakt deel uit van dit aanbod. In regio Lekstroom hebben wij een KDC Weteringhoek in Houten en KDC Skippy in Nieuwegein. KidzTower heeft de omvang die gelijk is aan die kinderdagcentra. Er wordt gekozen voor een structuur waarbij KidzTower (onder een ander naam) een derde KDC van Reinaerde wordt in de regio. Er wordt gekozen voor deze variant omdat we de goede reputatie die onze KDC de regio hebben, door de geboden kwaliteit van ondersteuning, samen werking met onderwijs en beschikbare expertise, willen gebruiken. Dit lukt ons alleen door het management over te nemen en de kwaliteit van dienstverlening volgens Reinaerde normen vorm te geven. Mevrouw ▇▇▇▇▇▇▇▇▇-▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen vervult geen functie of betrokkenheid meer na de overname. II.2 Neem organogrammen op van de bestaande betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie herzien zullen moeten wordenopnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling (Zie paragraaf 2.2 van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + CToelichting) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft Reinaerde kent een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting Daaronder vallen 6 regio’s en 3 procesgroepen. Een van de regio’s is de regio Lekstroom die aangestuurd wordt door 1 strategisch manager. Binnen de regio Lekstroom zijn ca. 30 locaties die aangestuurd worden door 11 managers. Een van de managers is de managers van onder andere kinderdagcentrum Skippy. Deze manager krijgt ook de verantwoordelijkheid voor Kidztower. […] Binnen Kidztower is op haar beurt bestuurder dit moment geen verdere verdeling qua organisatie dan eigenaar- medewerkers. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningenconcentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad Ga voor beantwoording van Toezichtonderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Voor de huidige kinderen van KidzTower zal de ondersteuning methodisch verbetert worden. Hiermee komen er ook meer kansen voor ontwikkeling ook in samenwerking met onderwijs. De medisch leider groepen worden wel groter en daarmee drukker. Reinaerde kent een gespecialiseerd aanbod van behandelaren (divisiedirecteur Trombosedienstgedragskundigen, paramedici, artsen) waar gebruik gemaakt zal worden. Dit zal de zorg op alle terreinen ten goede komen. Reinaerde biedt ook ondersteuning in gezinnen. Dit aanbod kan aansluiten aan de BuitenSchoolseOpvang. Dit komt ten goede aan de ontwikkeling van een kind in een gezin. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zakencliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Zie hieronder Het aantal locaties waar zorg verleend wordt binnen Reinaerde neemt toe met 1: Kidztower aan de ▇▇▇▇▇▇▇ ▇-▇ te Nieuwegein. Voor bestaande clienten van Kidztower vindt geen verandering plaats in de locatie waar de zorgverlening plaatsvindt. Nieuwe clienten komen van […]. Deze clienten staan of op de wachtlijst of er is een herverdeling van clienten vanuit Reinaerde. Hierbij wordt dan aansluiting gezocht bij het organogram woonplaatsbeginsel. Dus clienten van CerteReinaerde die nu vanuit Nieuwegein, IJsselstein en Houten […]gaan, kunnen dan in Nieuwegein blijven. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie Toelichting) Zeelandcare heeft grote financiële problemen (jaarrekening 2015 is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnals bijlage bijgevoegd). De concentratie/ schaalvergroting afgelopen jaren is geen doel verlies gemaakt en het eigen vermogen is negatief. Door de financiële problemen is de jaarrekening 2015 pas in januari 2016 gedeponeerd. Indien niet op zichzelf, maar een middelzeer korte termijn wordt ingegrepen dreigt faillissement. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de De continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhavenzorg is dan niet geborgd. Aangezien Zeelandcare de enige aanbieder van dialysezorg is in het werkgebied van het ADRZ is dit zeer zorgelijk. De samenwerking biedt ruimte relatie tussen Zeelandcare en ADRZ is dusdanig vervlochten dat dit tot problemen leidt in de uitvoering en hoge administratieve lasten met zich meebrengt. Er bestaan op dit moment 96 SLA’s tussen de beide organisaties. (zie bijlage overzicht SLA’s). Op dit moment bestaat de afspraak tussen het ADRZ en Zeelandcare dat de organisatie met de zwaarste verrichting de DOT declareert bij de zorgverzekeraar. ADRZ is de mening toegedaan dat wellicht een juiste duiding van de registratieregels zorgtrajecten van de NZa is dat daar waar het zorgtraject start de zorg gedeclareerd wordt bij de zorgverzekeraar. Dat zou meebrengen dat het merendeel van de verzekerde zorg van Zeelandcare wordt gedeclareerd door het ADRZ. Dit houdt in dat het hoofdaannemerschap logischerwijze bij het ADRZ zou liggen en ADRZ deze zorg zou moeten declareren. Dit is de afgelopen jaren niet zo uitgevoerd. Daarnaast is voor innovatie patienten onduidelijk welke zorgaanbieder factureert en mogelijk welke verrichtingen door welke zorgaanbieder worden geleverd in hetzelfde zorgtraject. Uit overleg met de grootste zorgverzekeraar CZ blijkt dat zij voorstander zijn van het weer terugbrengen van bepaalde zorg uit Zeelandcare in het ADRZ gezien de verwevenheid van de zorgtrajecten en huidige onduidelijkheid voor patiënten door welke zorgaanbieder welke zorg geleverd wordt op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelenwelke locatie. CZ heeft duidelijk aangegeven de kaakchirurgie buiten het ADRZ te willen houden, aangezien ze deze zorg prima geschikt vinden om zich buiten het ziekenhuis te organiseren. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door tweede betrokken zorgverzekeraar VGZ volgt de behandeling lijn van CZ. De twee aandeelhouders beogen met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door ontvlechting Zeelandcare te behouden als organisatie en de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit continuiteit van zorg te garanderen en voor de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties patient dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertisehuis te borgen. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst ? (Zie paragraaf 2.1 van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen Toelichting) Zoals toegelicht in het antwoord op vraag II.1 kent Zeelandcare financiele problemen. Daar komt bij dat de facturen (NOAC’svoor onderlinge dienstverlening) en daarmee samenhangend van ADRZ door Zeelandcare niet worden betaald. Inmiddels bedraagt de veranderende rol rekening-courant vordering van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. ADRZ meer dan […]. […] Voor nieuwe toekomstige investeringen kan Zeelandcare niet anders dan opnieuw een beroep doen op de twee aandeelhouders. Indien de komende jaren geen investeringen worden gedaan in de Dialyse activiteiten wordt de kwaliteit en veiligheid van de geleverde zorg een risico. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld gaat hierbij om investeringen van rond de […]euro. Het alternatief voor de overname van een aantal activiteiten van Zeelandcare is in feite het faillissement van Zeelandcare. Er waren derhalve twee scenario’s: 1. ontvlechten van Zeelandcare door overname activiteiten 2. invorderen door ADRZ van openstaande vorderingen, hiervan zijn circa […] bloedafnames leidend tot faillissement van trombosedienstpatiënten. Zeelandacre De verwachte daling van keuze voor ontvlechting is ingegeven doordat ADRZ in dat geval meer controle heeft op het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van proces en de bestaande organisatie herzien zullen moeten zorg die geleverd gaat worden. Dit heeft invloed op Voor de patient ontstaat er meer duidelijkheid over verwijzing en vergoeding door de zorgverzekeraar. Financieel gezien zijn voor het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- ADRZ de twee scenario’s in eerste aanleg gelijkwaardig. Synergie en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders kosteneffectief werken leidt in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien geval van ontvlechting tot een licht positieve bijdrage aan het steeds meer transmurale karakter resultaat van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangADRZ na 2017. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en Advies de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft een eenhoofdige Raad voor de zorgverlening aan de cliënt. Het aanbod van Bestuurzorg verandert niet door de splitsing van Zeelandcare. De stichting splitsing is er juist op haar beurt bestuurder gericht de huidige door Zeelandcare aangeboden zorg te behouden voor de patienten en voor Zeeland. De zorg die Zeelandcare B.V. thans aanbiedt via Dialyse Zorg Zeeland B.V. , Zorgboulevaart De Walcheren B.V. en Victoriakliniek B.V. Het gaat daarbij om de volgende zorg: dialyse, urologie, anesthesiologie, orthopedie, chirurgie, pijnbestrijding en KNO. ADRZ neemt deze zorgactiviteiten over inclusief het personeel betrokken bij genoemde zorg. Deze zorg wordt in zijn geheel ondergebracht in de staande organisatie van ADRZ. Van vervallen of uitbreiden is geen sprake. b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningenbetrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? proces van de huidige Zeelandcare activiteiten (waarschijnlijk) aan moeten passen op het gebied van preoperatieve screening (niet meer digitaal) en recovery. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad Hierover heeft het ADRZ overleg met de IGZ. Om deze aanpassingen in kaart te brengen zal ADRZ tevens een audit laten uitvoeren bij Zeelandcare. […]Kwaliteit en veiligheid van Toezichtzorg worden geborgd door de aanpassing van een aantal processen. Ten aanzien van de preoperatieve screening heeft […] Ten aanzien van de recovery zijn er signalen dat […] […][…]. […]Afhankelijk van de uitkomsten van de audit vindt er zo nodig aanpassing plaats met betrekking tot de recovery. Beide thema’s zijn ingegeven door de zorg voor patientveiligheid. Mogelijke wijzigingen worden doorgevoerd in het kader van borging belangen van de patient. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het ADRZ is niet voornemens de locaties te veranderen. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) huurcontracten behorende bij de activiteiten die overgaan naar het ADRZ zullen voor de komende jaren overgaan van Zeelandcare naar het ADRZ. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de eindverantwoordelijkheid cliënt. Er zal geen sprake zijn van letterlijke verplaatsing van zorgaanbod voor wat betreft de zorg die wordt overgenomen door ADRZ. ADRZ neemt de huur over medisch inhoudelijk zakenvan de locaties waar de over te nemen activiteiten thans worden uitgevoerd. Zie hieronder Van verplaatsing van zorg in overdrachtelijke zin is wel sprake, nu de zorg weliswaar op dezelfde locatie, wordt aangeboden onder de vlag van ADRZ en niet meer onder de vlag van Zeelandcare B.V. De verwijspatronen voor de huisartsen zullen veranderen in die zin dat er geen keuze meer is tussen het organogram aanbod van CerteADRZ en het aanbod van Zeelandcare, althans voor de activiteiten die ADRZ overneemt. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Doordat het ADRZ na overname van de activiteiten de beschikking heeft over meer locaties dan nu wordt de patient een grotere keuzevrijheid geboden voor wat betreft de locatie van de behandeling. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De overname van de eerder genoemde activiteiten door ADRZ wordt geffectueerd op het moment dat de opschortende voorwaarden in de overeenkomst tussen partijen zijn vervuld. De belangrijkste daarvan is het verlenen van goedkeuring door de NZa. Op het moment van levering van de activa en de overgang van de medewerkers behorend bij de activa, vallen de overgenomen activiteiten onder de ADRZ en wordt de zorg onder de vlag van ADRZ aangeboden. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten doelstel- lingen van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Wat willen Doelstellingen en redenen van de concentratie Doelstelling is continuering van huisartsenzorg op de betreffende locatie. Reden hiervoor is dat de huidige praktijkhouder de praktijk niet langer kan exploiteren in verband met […] en […] Co-Med beschikt op dit moment over één huisartsenpraktijk in Amsterdam. De voorgenomen overname van de locatie past in de strategie van Co-Med van het creëren van lokale stabiliteit waardoor de Co-Med praktijken in Amsterdam elkaar in voorkomende gevallen kunnen onder- steunen. Alternatieven en voorkeur voor concentratie Het alternatief is dat de praktijk niet wordt opgevolgd en de patiënten van de praktijk geen huisarts meer hebben. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties bereiken met die de concentratie? Doelstelling (eigendoms- en organisa- tie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. De Huisartsenpraktijk is een eenmanszaak. Co-Med Zorg maakt onderdeel uit van de Co-Med Holding BV. Onder Co-Med Zorg vallen alle vestigingen van de huisartsenpraktijken. Het organogram ziet er als volgt uit: […] II.3 Beschrijf aan de hand van onderdelen a t/m h wat de gevolgen van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De overname van de Huisartsenpraktijk door Co-Med is gericht op continuering van huisartsen- zorg aan de op die locatie ingeschreven patiënten. Co-Med hanteert als uitgangspunt dat de pa- tiënten een vertrouwd gezicht binnen een praktijk blijven houden. Dit doet Co-Med door middel van een vast team van “Co-Med” huisartsen te koppelen aan een specifieke praktijk. Deze “Co- Med” huisarts zal de reguliere zaken binnen de praktijk voor zijn rekening nemen aangevuld met de nieuwste technieken zoals een “virtuele” huisarts en het continueren Patiënten Contact Centrum. Na effectuering van hoogwaardige antistollingsbehandeling de voorgenomen concentratie zullen de praktijken van Co-Med in NoordAmsterdam organisatorisch samengevoegd worden met behoud van de huidige locaties. De Huisartsenprak- tijk zal een satelliet vestiging van de bestaande locatie van Co-NederlandMed in Amsterdam worden. De administratieve samenvoeging leidt ertoe dat de Huisartsenpraktijk onder de AGB-code van de laatstgenoemde praktijk werkzaam zal zijn en onderdeel zal worden van de contractuele afspra- ken die laatstgenoemde praktijk met de zorgverzekeraars en de zorggroep heeft gemaakt. Na de organisatorische samenvoeging zullen in de praktijk te Amsterdam […] patiënten staan inge- schreven. In de samengevoegde praktijken zullen [vier] (waarnemend) huisartsen werkzaam zijn; in totaal […] Indachtig het aantal patiënten is deze huisartsenbezetting in overeenstemming met de norm. De huisartsen zullen in beginsel op beide locaties inzetbaar zijn, waarbij efficiency maar zij hebben wel een focuslocatie. Zo zal de […] 4 gedurende vier vaste dagen op de locatie van de over te nemen huisartsenpraktijk werkzaam zijn, terwijl […] 5 en betaalbare zorg kernwoorden […] 6 op de bestaande locatie van Co-Med werkzaam zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel[…] zal haar werkzaamheden zodanig over beide locaties verdelen dat daar da- gelijks voldoende huisartsenbezetting aanwezig zal zijn. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om Als bijlage 4e leggen partijen de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit planning van de antistollingszorg te kunnen handhavensamengevoegde praktijken voor de maand januari 2024 over. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door Gedurende de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie werkweek zal er voldoende capaciteit op de toekomst van Huisartsenpraktijk aanwezig zijn. Vanaf overnamedatum zullen in de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoekenpraktijk [twee huisartsen (waaronder één langdurig verbonden waarnemer) (bijlagen 4a en 4b), kennis delen drie doktersassistentes, één POH-somatiek, één POH-GGZ en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50één praktijkmanager werkzaam zijn. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om er diverse stagiaires in de nabije toekomst praktijk werkzaam] Tevens is de continuïteit werving voor extra personeel in deze regio volop gaande. Naast de inmiddels ge- worven waarnemend huisartsen worden afrondende gesprekken met een recent geworven dok- tersassistente gevoerd. Door het gebruik van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te “virtuele” huisarts kan de Co-Med huisarts vanuit zijn eigen praktijk of werkkamer (eventueel thuis) twee à drie dagen per week virtueel spreekuur houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1)met zijn pa- tiënten. De concentratie inzet van de virtuele huisarts leidt niet tot een zwaardere bezetting van de praktijk dan op basis van de toepasselijke norm(en) vereist is, maar de inzet daarvan zal de fysiek aanwezige huisarts wel zodanig kunnen ontlasten dat hij/zij meer tijd aan zijn/haar patiënten kan besteden. Door de inzet van de virtuele huisarts kunnen ook extra patiënten geholpen worden in situaties waar nu vanwege een tekort aan huisartsen niet uitgebreid kan worden. Onderzoek door het ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid heeft uitgewezen dat e-health een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht hulpmiddel kan zijn bij het ondersteunen van groot belang huisartsenpraktijken.7 Uit eigen ervaringscijfers dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K65-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] 70% van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.klachten

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Rationale ▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇: De huidige eigenaren van ▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇ zijn twee KNO-artsen, […] en worden door de voorgenomen concentratie is ontzorgd in alle ondersteunende activiteiten (o.a. administratief, facilitair, digitale ontwikkeling), waardoor ze optimaal met hun vak bezig kunnen zijn en zich meer kunnen richten op het continueren bieden van hoogwaardige antistollingsbehandeling in NoordKNO-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnzorg. De concentratie/ schaalvergroting Er is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen meer ruimte voor training en de continuïteit mogelijkheid om op landelijke schaal mee te werken aan belangrijke vernieuwingen in het Nederlandse KNO-landschap. Daarnaast kan binnen ▇▇▇▇▇▇▇ gebruik worden gemaakt van de antistollingszorg een breed netwerk van vestigingen, waardoor ▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇ toekomstbestendig kan doorgroeien en haar (OK) capaciteit optimaler kan benutten, bijvoorbeeld door KNO-spreekuren op bestaande Bergman vestigingen te kunnen handhavenhouden. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest Ook kan ▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇ door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie slagkracht van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […]haar positie verstevigen ten aanzien van verdere professionalisering van service, hiervan zijn circa […] bloedafnames kwaliteitsbeleid, marketing (o.a. sterkere merknaam), relatie met zorgverzekeraars, digitalisering en innovatie. Voor meer informatie over de rationale en de doelstellingen van trombosedienstpatiëntende voorgenomen concentratie verwijzen wij naar het integratieplan (zie pagina 8 van het integratieplan in Bijlage 4). De verwachte daling voornoemde groei-ambities zijn mede aanleiding voor de voorgenomen concentratie. Deze ambitie vereist onder meer een volledige integratie van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen zowel de primaire activiteiten als de ondersteunende diensten/afdelingen onder één naam en regie. Een loutere samenwerking achten Partijen niet geschikt voor de doelen die ze voor ogen hebben. II.2 Neem organogrammen op van de bestaande betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie) structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie herzien zullen moeten wordenopnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE(Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, maar ook op het bestaande logistieke netwerkaan de hand van onderdelen a t/m h, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen wat de gevolgen zijn van grote invloed op de toekomst concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de invulling zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de transmurale trombose- voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de beoogde samenwerking heeft zorgverlening aan de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangcliënt. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten doelstel- lingen van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Wat willen Doelstellingen en redenen van de concentratie Doelstelling is de continuering van de huisartsenzorg van de Huisartsenpraktijk. Reden voor de voorgenomen overname is dat de praktijkhouder […] en daarnaast met (acute) personele pro- blemen kampt. Co-Med heeft een overbezetting van personeel in de andere locatie in Enschede, waarmee zij de personele problemen van de Huisartsenpraktijk voor de korte en lange termijn kan oplossen. Co-Med beschikt op dit moment over twee huisartsenpraktijken in Enschede. De voorgenomen overname van de locatie past in de groeistrategie van Co-Med. Daarnaast past de voorgenomen overname ook […] en draagt daarmee bij aan het creëren van lokale stabiliteit waardoor de Co- Med praktijken in Enschede elkaar in voorkomende gevallen kunnen ondersteunen. Alternatieven en voorkeur voor concentratie Het alternatief is dat de praktijkhouder met de praktijk stopt en de patiënten van die praktijk geen huisarts meer hebben. In het kader van de overdracht heeft de Huisartsenpraktijk ook gesprekken met een regionale aanbieder van huisartsenzorg gesproken, maar zij kon geen passende oplos- sing bieden Om haar moverende redenen had de betrokken aanbieder uiteindelijk geen interesse. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties bereiken met die de concentratie? Doelstelling (eigendoms- en organisa- tie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. De Huisartsenpraktijk is een eenmanszaak. Co-Med Zorg maakt onderdeel uit van Co-Med Holding BV. Onder Co-Med Zorg vallen alle ves- tigingen van de huisartsenpraktijken. Het organogram2 ziet er als volgt uit: II.3 Beschrijf aan de hand van onderdelen a t/m h wat de gevolgen van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om voor de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen zorgverlening aan de cliënt en de continuïteit zorgprocessen van betrokken organisaties. a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie zorgverlening en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van in het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit aanbod van zorg te garanderen en welke gevolgen dit heeft voor de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeterenzorgverlening aan de cliënt.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie is het continueren Toelichting) De voornaamste reden van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. Alrijne Zorggroep om afdeling De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening Spriet over te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren dragen is de rol borging van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en diensten aan de cliënten. Het aantal bezoekers is sterk afgenomen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1)continuïteit kan niet langer worden geborgd. De concentratie Bovendien past de zorgverlening van de dagbehandeling niet binnen de herijkte meerjaren strategie van ▇▇▇▇▇▇▇ verpleeghuizen die is vastgesteld in het strategisch beleidsplan 2017-2022. Daarin is namelijk besloten om de focus te leggen op de complexe intramurale verpleeghuiszorg. Wij zijn van mening dat WIJdezorg, die meerdere locaties heeft met dagbehandeling, de continuïteit en TFN kan niet anders dan te worden gezien kwaliteit van zorg in de context toekomst beter kan waarborgen dan Alrijne verpleeghuizen. Voor WIJdezorg biedt de overname van dagbehandeling De Spriet de geschetste verwachte ontwikkelingen. In mogelijkheid om nog meer mensen in de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct Leidse regio te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertisebedienen. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De belangrijkste reden Als alternatief voor de concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ overwogen om de kosten van trombosedienstpatiëntenDe Spriet verder te reduceren door de formatie omlaag te brengen. Hiermee kon de continuiteit en kwaliteit van de zorg niet meer gegarandeerd worden. De verwachte daling van het aantal bloedafnames beste oplossing is dusdanig groot dat grote delen van om de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTEzorgverlening over te dragen aan een zorgaanbieder, maar ook op het bestaande logistieke netwerkzoals WIJdezorg, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangdit wel kan garanderen. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Alrijne Zorggroep Verpleeghuis Leythenrode is onderdeel van Alrijne Zorggroep. Stichting Certe Medische Diagnostiek Alrijne Zorggroep werkt conform de Zorgbrede Governance code. De adviesgremia, Cliëntenraad en Advies heeft Ondernemingsraad, zijn georganiseerd volgens de wettelijke kaders vanuit respectievelijk de Wet Maatschappelijke Cliëntenraden Zorg (WMCZ) en de Wet op de Ondernemingsraad (WOR). Naast de raad van toezicht en de raad van bestuur is er sinds 1 april jl. een eenhoofdige Directeur Woonzorg aangesteld. De Directeur Woonzorg stuurt beide verpleeghuizen, Leythenrode en Oudshoorn, aan. Hiermee is de functie van locatiemanager komen te vervallen. De afdelingen/woningen binnen de verpleeghuizen worden voor de dagelijkse leiding en uitvoering van de dienstverlening aangestuurd door een aantal clusterleiddinggevenden (teamleiders zorg). Er is één clusterleidinggevende (teamleider zorg) die zowel de dagbehandeling De Spriet als het UITbureau aanstuurt. In bijlage 6 en 7 treft u het organogram voor Alrijne Zorggroep en Alrijne Woonzorg aan. ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ is een stichting en als zodanig de enige rechtspersoon. WIJdezorg kent het Raad van Toezicht model conform de Zorgbrede Governancecode. De Raad van Bestuur bestaat uit één lid (de bestuurder) en is verantwoordelijk voor het strategisch beleid. De Raad van Toezicht (bestaand uit zes leden) adviseert gevraagd en ongevraagd de Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt RvT en bestuurder overleggen negen keer per jaar. Vier clustermanagers (van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningengemeenten waar WIJdezorg nu actief is) vormen samen met de bestuurder, het hoofd Personeel, Organisatie en Opleiding (PO&O), het hoofd Algemene Zaken en de controller het managementteam. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad In de zorglocaties zijn de managers zorg en wonen verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en uitvoering van Toezichtde dienstverlening door de teams zorg en wonen. De medisch leider cliëntenparticipatie is geregeld door middel van cliëntenraden in de zorglocaties. Ook is er een overkoepelende centrale cliëntenraad. De participatie van medewerkers is geregeld door de ondernemingsraad. De adviesgremia zijn georganiseerd volgens de wettelijke kaders vanuit respectievelijk de Wet Maatschappelijke Cliëntenraden Zorg (divisiedirecteur TrombosedienstWMCZ) en de Wet op de Ondernemingsraad (WOR). In bijgevoegd organogram (bijlage 8) wordt duidelijk hoe de structuur van WIJdezorg eruit ziet. Na de voorgenomen concentratie verandert er niet zichtbaar iets aan de structuur zoals weergegeven in dit organogram: De clustermanager van Zoeterwoude zal de verantwoordelijkheid krijgen over de locatie De Spriet in Leiderdorp aangezien beide locaties in de Leidse regio zitten. De managers zorg en wonen van Emmaus in Zoeterwoude worden daarmee verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en uitvoering van de dienstverlening in De Spriet. II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. In het zorgaanbod van WIJdezorg verandert er na de overdracht in het aanbod niets. De voorgenomen overname betreft de vanuit de WMO gefinancierde ‘begeleiding groep’ (dagbehandeling) bij het verpleeghuis Leythenrode van de Alrijne Zorggroep. Deze vorm van zorg levert WIJdezorg momenteel ook al op al haar locaties. Het betreft een kleine uitbreiding van het aantal dagbehandelingplaatsen, doordat zij deze van Alrijne Zorggroep overnemen. De totale capaciteit (aantal dagbehandeling plekken op afdeling De Spriet) blijft na de overdracht gelijk. De dagbehandeling van De Spriet heeft een bepaald aantal plaatsen en deze zijn beschikbaar voor cliënten met een WMO-indicatie en incidenteel ook voor mensen met een WLZ-indicatie. WIJdezorg heeft net als ▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇ (instellingsnummer Wtzi Leythenrode 219) ook een Wtzi-toelating (instellingsnummer 8385) voor persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding en behandeling en levert dus ook WLZ-zorg. Er is daarvoor een overeenkomst met hetzelfde zorgkantoor (Zorgkantoor Zorg en Zekerheid). Dat betekent dat er ook voor de twee cliënten van De Spriet met een WLZ-indicatie continuïteit van zorg geborgd wordt. ▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ (op 9 april jl.) als ▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ (17 april jl.) hebben de voorgenomen overdracht ook gemeld bij het Zorgkantoor. Zij zien geen bezwaar. Voor de Alrijne Zorgroep betekent het dat een deel van het zorgaanbod vervalt, omdat deze vorm van WMO-zorg niet meer wordt aangeboden. Aangezien de dagbehandeling wel op dezelfde locatie blijft en door dezelfde medewerkers wordt geboden blijft de zorgverlening voor de huidige cliënten hetzelfde. b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? Ook wat de zorgprocessen betreft zal er na de overdracht niets fundamenteels veranderen. Aangezien de begeleiding groep vanuit de WMO gefinancierd wordt blijft de manier waarop cliënten bij de zorgaanbieder terecht komen (via indicatie van de gemeente) hetzelfde. Daarnaast zal de zorg verleend worden door dezelfde medewerkers, waardoor de behandeling zelf ook niet zal veranderen. De dagbehandeling kan een ‘signaleringsfunctie’ hebben voor de verpleeghuizen. Op het moment dat de cliënten van de dagbesteding meer zorg nodig lijken te hebben kan de cliënt of zijn/haar familie besluiten tot het aanvragen van een WLZ-indicatie intramuraal. De afdeling zorgbemiddeling van WIJdezorg kan hierbij ondersteunen. Na de indicatiestelling is het aan de cliënt (en/of familie) om met het zorgkantoor te bespreken hoe en waar de WLZ-zorg verleend kan worden. Het is mogelijk dat één van de zorglocaties van WIJdezorg de voorkeur krijgt van de cliënt na de voorgenomen overdracht, maar dit kan net zo goed een ander verpleeghuis zijn. Er is dan mogelijk sprake van een ‘doorstroom’ van een cliënt van de dagbehandeling naar een verpleeghuis naar WIJdezorg, maar dit is nu ook al mogelijk nu de dagbehandeling nog onder Alrijne Zorggroep is gepositioneerd. De mogelijkheid om door te stromen naar verblijf in Leythenrode zal ook blijven bestaan. De keuzevrijheid van de cliënt blijft hier voorop staan. Hierin verandert niets in de zorgketen. WIJdezorg is een organisatie die ook WLZ-zorg intramuraal aanbiedt. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Voor WIJdezorg zou de overname van ▇▇ ▇▇▇▇▇▇ een uitbreiding van het aantal zorglocaties betekenen. Dit heeft geen gevolgen voor de huidige cliënten aangezien zij allemaal zorg kunnen krijgen op de locaties waar ze die nu ook ontvangen. Voor potentiële nieuwe cliënten van WIJdezorg in de Leidse regio betekent het wel dat er meer locaties zijn waar zij de zorg kunnen ontvangen. De dagbehandelingsruimte in Leythenrode zal tot minstens 1 januari 2020 gehuurd worden door WIJdezorg van Alrijne Zorggroep, waardoor WIJdezorg tot minstens die datum een extra locatie heeft waar zorg geleverd wordt. Door de nieuwbouwplannen voor verpleeghuis Leythenrode van Alrijne Zorggroep is er gekozen voor een huurovereenkomst met een bepaalde termijn. Arijne Zorggroep is, indien wenselijk, bereid om de locatie te verhuren tot het moment dat het niet meer mogelijk is vanwege in gebruik name van de nieuwbouw. Dit zal in de periode tussen 2020-2022 zijn. Wat er na die tijd gebeurt is van verschillende factoren afhankelijk. WIJdezorg is voornemend om de vanuit de WMO-gefinancierde dagbehandeling te blijven bieden aan cliënten in Leiderdorp ook na 2020. Daarbij wordt bekeken wat de marktvraag is in de gemeente; hoe de resultaten eruit zien; wat de ontwikkelingen zijn in de Leidse regio met betrekking tot de WMO; en wat de plannen zijn van Alrijne Zorggroep met de dagbehandelingsruimte. Er verandert niets in het zorgaanbod voor (potentiële) cliënten in de Leidse regio. Het continuëren van zorgaanbod en de zorgplicht van WIJdezorg zijn leidend. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Dit is niet aan de orde. Het huidige zorgaanbod van WIJdezorg blijft bestaan en wordt op dezelfde locaties geboden. Wel komt er dus een locatie bij. Voor Alrijne Zorggroep is er ook geen sprake van een verplaatsing van zorgaanbod, maar van een overdracht van een deel van het zorgaanbod (de dagbehandeling) aan WIJdezorg. WIJdezorg blijft de dagbehandeling op dezelfde locatie in verpleeghuis Leythenrode te Leiderdorp bieden. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Zoals uit bovenstaande blijkt heeft de eindverantwoordelijkheid voorgenomen concentratie geen nadelige gevolgen voor cliënten. De bereikbaarheid van zorg blijft hetzelfde, aangezien de locatie niet wijzigt. De kwaliteit van zorg is bij een ervaren partij als WIJdezorg tevens na de overdracht goed geborgd. Desalniettemin is het belangrijk om de cliënten op tijd te informeren over medisch inhoudelijk zakende overdracht. II.5 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf, financiën). (Zie hieronder paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de belangrijke veranderingen die gaan plaatsvinden na de concentratie. De administratie van de 24 cliënten en de 7 medewerkers van ▇▇ ▇▇▇▇▇▇ moet, met toestemming van de betrokkenen, worden overgenomen aan WIJdezorg. De over te nemen medewerkers worden in het organogram personeelsinformatiesysteem van Certede ontvangende organisatie opgenomen. Er is daarbij geen sprake van een overstap naar een nieuw systeem. Ook wordt er geen gezamenlijk ICT-systeem ontworpen. WIJdezorg maakt gebruik van een Cloud- omgeving en SaaS-applicaties waardoor er onafhankelijk gebruik gemaakt kan worden van applicaties en systemen. Zowel in De Spriet als bij WIJdezorg wordt al wel gebruik gemaakt van een elektronisch cliëntendossier. Het dossier van cliënten, zal na toestemming van cliënt, in het belang van de continuïteit van zorg worden overgedragen. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Over het algemeen zal er na de overdracht zoveel mogelijk gebruik gemaakt worden van bestaande processen bij WIJdezorg. Er zullen wel leverancierskeuzes gemaakt moeten worden, onder andere met betrekking tot het leveren van de maaltijden. Aangezien WIJdezorg wel actief is in de Leidse regio, maar nog niet in Leiderdorp zelf ligt het voor de hand dat er zoveel mogelijk gebruik zal worden gemaakt van bestaande leveranciers. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. Aangezien de cliënten en medewerkers van ▇▇ ▇▇▇▇▇▇ een kleine groep van het totaal aantal cliënten en medewerkers van WIJdezorg zal zijn is het het meest efficiënt om zoveel mogelijk gebruik te maken van bestaande processen van WIJdezorg. Wel wordt er gezocht naar mogelijkheden om voor de cliënt zo weinig mogelijk te veranderen door bestaande overeenkomsten met leveranciers, taxibedrijven etc. zoveel mogelijk te handhaven. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. Binnen vier weken na definitieve ondertekening van de overdracht moet het mogelijk zijn om deze keuzes allemaal te maken. Ook het informeren van medewerkers en omzetten van contract en opname in de systemen van WIJdezorg zal maximaal vier weken in beslag nemen. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Het grootste risico tijdens het veranderproces ligt, vanuit WIJdezorg gezien, bij de acceptatie van medewerkers. De medewerkers van De Spriet blijven met dezelfde cliënten op dezelfde locatie hun werk doen, maar worden wel onderdeel van een andere organisatie. Daarbij worden bepaalde zaken misschien iets anders georganiseerd dan zij gewend waren. Zo moeten ze bijvoorbeeld om leren gaan met andere systemen (zie de antwoorden hierboven). Aangezien de medewerkers zelf betrokken waren bij de keuze voor WIJdezorg worden er geen grote problemen verwacht, maar het is wel iets om aandacht aan te besteden. Dit risico wordt onder andere ondervangen door voorafgaand aan de overdracht met de medewerkers een kennismakingsgesprek in te plannen. Tijdens teamoverleg, overlegmomenten met de managers zorg en wonen, maar ook tijdens officiële functioneringsgesprekken zijn dit extra aandachtspunten. Daarnaast streeft WIJdezorg naar een open aanspreekcultuur waarin het mogelijk is om eventuele onvrede te uiten en de ruimte te krijgen om daarmee aan de slag te gaan. Een ander risico voor WIJdezorg is dat een aantal van de huidige cliënten van ▇▇ ▇▇▇▇▇▇ besluit om niet over te willen gaan naar WIJdezorg. Zij behouden immers keuzevrijheid. Dit risico wordt ondervangen door op een bijeenkomst voor de overdracht vast kennis te maken met de bestaande cliënten. Er verandert voor de huidige cliënten niets significant: ze blijven naar dezelfde locatie gaan en ontvangen dezelfde begeleiding van dezelfde medewerkers. Mocht er toch een significant aantal cliënten niet meegaan naar WIJdezo

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Wat Twee van de drie aandeelhouders van de verkopende partij hebben aangegeven op korte termijn (2021/2022) te willen de betrokken organisaties bereiken stoppen met de concentratie? Doelstelling tandtechnische werkzaamheden vanwege het bereiken van de concentratie pensioengerechtigde leeftijd. Voor de verkopende partij is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd belangrijk dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaventandtechnische zorg aan zijn cliënten is gewaarborgd alsmede werkgelegenheid voor het personeel. Verkoop van zijn activiteiten aan de kopende BV is daarbij de beste optie gebleken. In de komende periode, ruim voor de persionering van beide aandeelhouders, zal een plan worden gemaakt met betrekking tot de overdracht van de werkzaamheden van twee van de drie aandeelhouders. De samenwerking biedt ruimte opvolging hangt samen met de marktontwikkelingen voor tandtechniek (vraag naar tandtechnische producten) alsmede de innovatie op dit gebied (bijvoorbeeld het digitaal printen van tandtechnische producten) Koper heeft op dit moment niet de beschikking over een tandtechnisch lab in deze regio’s en mogelijk bedient haar klanten vanuit andere vestigingen. Middels deze acquisitie kunnen klanten van Koper ook vanuit deze vestigingen worden bedient. II.2 Neem organogrammen op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen de betrokken organisaties die de (eigendoms- en middelenorganisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. Anelin Exploitatie BV (Verkoper) is 100% aandeelhouder van Sophisticated Ceramics BV. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie aandelen van ▇▇▇▇▇▇ Exploitatie BV zijn in handen van de drie verkopers. Excent Tandtechniek BV neemt 100% van de aandelen in Sophisticated Ceramics BV over van Verkoper. Het personeel blijft werkzaam bij Sophisticated Ceramics BV. Na overname zal Sophisticated Ceramics BV als zelfstandig tandtechnisch lab opereren waarbij Excent Tandtechniek BV vanuit het servicecentrum ondersteuning zal geven. De juridische structuur van Excent Holding BV is als bijlage bij deze melding toegevoegd II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en TFN kan niet anders dan te worden gezien de zorgprocessen van betrokken organisaties. a. Vermeld wat er verandert in de context organisatie van de geschetste verwachte ontwikkelingenzorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Vooralsnog is de intentie om de bestaande activiteiten op het gebied van tandtechnische werkzaamheden van Excent in deze regio’s samen te voegen op de locaties van de Verkopende partij, indien van toepassing en technisch mogelijk. Dit betekent dat een deel van de werkzaamheden van de bestaande Excent tandtechnische labs naar deze locaties gaan zodat de reistijden van en naar de tandartspraktijken kunnen worden verkort. Deze integratie zal naar verwachting geen problemen met zich meebrengen op operationeel gebied. Belangrijkste hier is dat de zorg aan de patiënt van de cliënten blijft gewaarborgd. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Tijdens het acquisitieproces wordt geprobeerd om een gevoel te krijgen voor cultuurverschillen tussen de kopende- en verkopende partij. In de plannen over voorbereiding op de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het overdracht van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben praktijk aan de kopende partij, worden de cultuurverschillen met de patiënt zo dicht als mogelijk bij verkopende partij in kaart gebracht en getracht om de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie verschillen in overleg met elkaar, na overdracht van de Backoffice praktijk, op te realiseren kunnen lossen. Veelal bestaan deze verschillen niet zozeer aan de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijvenzorginhoudelijke kant maar meer binnen de informele personeel sfeer. Er zijn geen opmerkelijke verschillen geconstateerd die na overdracht van het lab moeten worden besproken met het personeel. Indien eventuele cultuurverschillen naar boven komen na de overdracht die tot wrijving leiden, waarmee het gezicht dan wordt dit door de regiopraktijkmanager opgepakt en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaangezocht naar een oplossing. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren Mocht dit niet leiden tot een drastische afname bevredigende oplossing, dan wordt het punt met de operationeel directeur besproken die een beslissing hierover zal nemen. Op basis van de gevoerde gesprekken en het aantal patiënten pre-integratieonderzoek verwachten wij niet dat de overgang van dit lab naar de Excent structuur zal leiden tot onoverbrugbare cultuurverschillen tussen beide partijen. Er zijn naar onze mening geen risico’s in het integratieproces welke een negatief gevolg voor de patiënt zouden kunnen hebben. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Alle door te voeren wijzigingen op vitamine K-antagonisten het gebied van aanpassing van software, afspraken met medewerkers en aanpassingen op het gebied van wet- en regelgeving en daarmee verbandhoudende trainingen worden in het kwartaal van de overname doorgevoerd. Er is geen verbouwing gepland voor de locatie van de Verkopende partij. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (VKA) is ingesteldonder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. De verwachte afname ondersteunende taken zullen na overdracht bij het service center van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging Koper worden ondergebracht. Ten aanzien van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten ondersteunende processen betreft dit onder andere de inventarisatie van de Trombosedienst zijnbenodigde wijzigingen in de ICT (hardware en software), afspraken over de arbeidsvoorwaarden met medewerkers en contracten met zorgverleners, overnemen van alle relevante overeenkomsten voor de ongestoorde voortgang van de zorgverlening en goede inrichting van de administratievoering en financiering van de praktijk. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door Momenteel voert ▇▇▇▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames zelf een deel van trombosedienstpatiëntende ondersteunende taken uit en huurt externe partijen in indien nodig. De verwachte daling Het onderbrengen van een deel van de ondersteunende taken zal naar verwachting geen personeel consequenties hebben voor het personeel van Verkoper b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangintegratie-/veranderproces. II.3 c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certein onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De reden van de concentratie is het continueren dat Organisatie 2, per 1 september 2021 genaamd “Huisartsenpraktijk De Libelle”, zich wenst te concentreren op de levering van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnhuisartsenzorg. De concentratie/ schaalvergroting Zij is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van ervan overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om dit de kwaliteit van dienstverlening te zorg zowel medisch als farmaceutisch aan de patiënten ten goede komt. De samenwerking met Organisatie 1 die de farmaceutische zorg voor alle ca. 3.000 bij Huisartsenpraktijk De Libelle ingeschreven patiënten voor haar rekening zal nemen, inclusief alle farmaceutische terugmeldingen aan de huisartsenpraktijk, is daarbij van grote waarde. De Apotheek activiteiten zullen worden geintegreerd in Organisatie 1 door middel van een samenwerking waarbij Organisatie 1 via haar eigendomsapotheek “BENU Apotheek DokZuid” in Apeldoorn receptplichtige medicatie verzorgt, inclusief de distributie van medicijnen via een uitdeelpost in de praktijkruimte van Huisartsenpraktijk De Libelle (Organisatie 2). De locaties van de huisartsenpraktijk en de uitdeelpost onder één dak is handig voor patiënten en stimuleert de samenwerking tussen de zorgdisciplines (huisartsen- en apotheekzorg) vanwege het dagelijkse contact. BENU Apotheek DokZuid is voor Organisatie 2 de dichtstbijzijnde apotheek en gelegen op ca. 4,5 kilometer van de huisartsenpraktijk. De geregistreerde openbare apotheker van BENU Apotheek DokZuid en haar team van apothekersassistentes bieden farmaceutische zorg aan de inwoners in Beekbergen en bezorgers brengen indien nodig de medicatie thuis. Medicijnen kunnen waarborgen ook 24 uur per dag worden afgehaald uit de geneesmiddelenuitgifteautomaat bij BENU Apotheek DokZuid. Daarnaast beschikt Organisatie 1 met in totaal 3 eigendomsapotheken in Apeldoorn vanwege haar grotere praktijkomvang over een groter assortiment medicijnen in voorraad dan een apotheekhoudende huisartspraktijk, waardoor de patiënten direct met de medicatie kunnen starten. Hierdoor wordt de kwaliteit en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest farmaceutische zorg in Beekbergen door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst concentratie bevorderd. II.2 Neem organogrammen op van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door betrokken organisaties die de trombosedienst nodig is(eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. In december 2013 beschreef Maak middels de Federatie organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de toekomst van eigendomsstructuur als de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio organisatiestructuur weer te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”geven. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7paragraaf 2.2 van de Toelichting) […] […] […]% […]% Huisartsenpraktijk Struijk Mts. De Apotheek wordt gedreven in Huisartsenpraktijk Struijk Mts (Organisatie 2). In […] is de (uiteindelijk) enig eigenaar van Organisatie 2. (middellijk) enig b enig aande BENU Apotheek Servicepunt Beekbergen Na de concentratie wordt de Apotheek omgevormd tot een schrijven apotheek servicepunt (BENU Apotheek Servicepunt Beekbergen) van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak BENU Apotheek DokZuid als nevenvestiging van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen BENU Apotheken B.V. (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage Organisatie 1). Bestuurder van BENU Apotheken B.V. is Brocacef Groep NV. Via tussenholdings bezit Brocacef Groep NV 100% van BENU Apotheken B.V.. De volledige huidige juridische structuur van Brocacef Groep NV is opgenomen als Bijlage 2. De apotheken en servicepunten die BENU Apotheken B.V. exploiteert, staan niet in dit organogram, aangezien die geen zelfstandige rechtspersonen zijn (B.V.’s), maar als nevenvestigingen worden geëxploiteerd binnen BENU Apotheken B.V.. 100% Holding Struijk-Reijnen B.V. 100% Huisartsenpraktijk Struijk B.V. Brocacef Groep NV estuurder/ elhouder BENU Apotheken B.V. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Het zorgaanbod zal door de concentratie niet noemenswaardig veranderen. Organisatie 1 zal de Apotheek voortzetten met behulp van een uitdeelpost in Huisartsenpraktijk De Libelle (Organisatie 2). Voorgeschreven medicatie waarmee direct moet worden gestart, kan worden opgehaald bij BENU Apotheek DokZuid of dezelfde dag worden opgehaald in de uitdeelpost danwel worden thuisbezorgd. De zorgverlening aan patiënten zal verder worden geprofessionaliseerd en verbeterd op basis van de in de apotheekketen van Organisatie 1 opgebouwde standaarden en knowhow. Hierbij gaat het om bijvoorbeeld herhaalservice voor chronische medicatie, therapietrouwbewaking, farmaceutische medicatiebeoordeling en 24-uursservice door middel van de geneesmiddelenuitgifteautomaat in BENU Apotheek DokZuid. Organisatie 1 heeft zorgovereenkomsten met alle zorgverzekeraars afgesloten en zal de farmaceutische zorgverlening aan de patiënten van Organisatie 2 op basis daarvan voortzetten. Huisartsenpraktijk De Libelle (Organisatie 2) zal zich na effectuering van de concentratie (Apotheek overdracht), volledig concentreren op de levering van huisartsenzorg. BENU Apotheek DokZuid levert de actuele farmaceutische zorg. Samen leveren huisarts en apotheker multidisciplinaire eerstelijns zorg, elk vanuit haar eigen discipline. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). De locatie van de Apotheek zal blijven bestaan als uitdeelpost van BENU Apotheek DokZuid. De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in zal geen nadelige gevolgen hebben voor de context bereikbaarheid van de geschetste verwachte ontwikkelingenzorg of anderszins voor de patiënt. In Als gevolg van de plannen over concentratie zal er geen voorraad medicijnen meer liggen op de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspuntlocatie van de Apotheek, aangezien Organisatie 2 niet langer apotheekhoudend is. Zowel Certe als TFN acht het Het niet voorraad houdende karakter van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben uitdeelpost wordt ondervangen door de hechte(re) samenwerking met de patiënt zo dicht als mogelijk huisarts, bezorging en geneesmiddelenuitgifteautomaat bij BENU Apotheek DokZuid, waardoor medicijnen ook indien nodig sneller kunnen worden geleverd. De medicatie wordt door BENU Apotheek DokZuid gereed gemaakt en op patiëntnaam aangeleverd bij Huisartsenpraktijk De Libelle (Organisatie 2), waar patiënten de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie medicatie tijdens de openingstijden van de Backoffice te realiseren uitdeelpost (dagelijks van 14-17 uur) kunnen afhalen. Patiënten kunnen voorgeschreven medicatie ook direct ophalen bij BENU Apotheek DokZuid of indien nodig thuis laten bezorgen. De uitdeelpost in Huisartsenpraktijk De Libelle zal bemenst worden door de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit huidige apothekersassistente van de individuele trombosediensten blijft bestaanhuisartsenpraktijk (3 dagen per week o.b.v. In een samenwerkingsovereenkomst) en een loondienst apothekersassistente van BENU Apotheek DokZuid (2 dagen per week). Voor de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn extra werkzaamheden door BENU Apotheek DokZuid (een vestiging van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. AOrganisatie 1) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst personeelsformatie van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa deze apotheek structureel met […] bloedafnamesFTE apothekersassistente uitgebreid. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De farmaceutische zorgverlening in de vorm van het gereed maken van medicatie verschuift van Organisatie 2 naar BENU Apotheek DokZuid van Organisatie 1. De Apotheek locatie in Beekbergen blijft echter bestaan door middel van de uitdeelpost van BENU Apotheek DokZuid, waarvan circa zodat dit geen nadelige gevolgen heeft voor de patiënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. De aansturing van de Apotheek na de concentratie (de uitdeelpost op de locatie van Organisatie 2) gebeurt door BENU Apotheek DokZuid, die de farmaceutische zorg van de patiënten van de Apotheek zal integreren in haar bestaande apotheekpraktijk. Door deze lokale integratie op korte onderlinge afstand en (deels al bestaande) samenwerking tussen BENU Apotheek DokZuid en Organisatie 2 zullen de cultuurverschillen zeer beperkt en niet noemenswaardig zijn. In Organisatie 2 is voorafgaand aan de concentratie […] bloedafnames van patiënten apothekersassistente werkzaam, die na effectuering van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna concentratie […] % dagen per week de uitdeelpost zal bemensen op basis van een samenwerkingsovereenkomst tussen Organisatie 1 en Organisatie 2. Voor het totaaloverige zal zij andere werkzaamheden binnen Organisatie 2 verrichten en als gevolg daarvan niet mee overgaan naar (c.q. in dienst treden van) Organisatie 1. Er vindt dus geen overdracht van personeel plaats en daarmee is er nog minder effect van eventuele cultuurverschillen. In het geval noemenswaardige cultuurverschillen tussen beide Organisaties, dan zullen die door de beherend apotheker van BENU Apotheek DokZuid en door de praktijkhouder van Organisatie 2 ([…]) worden opgepakt en opgelost door middel van gesprekken. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames - Informeren personeel van trombosedienstpatiëntenbeide Organisaties en de patiënten van Organisatie 2 - Afspraken maken over het receptenverkeer tussen Organisatie 2 en BENU Apotheek DokZuid - aanbrengen van BENU Apotheek signing en waar nodig meubilair (koelkast en afhaalkast) in de uitdeelpost op de locatie van Organisatie 2. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen Dit zal geen gevolgen hebben voor de toegankelijkheid van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangzorgverlening aan cliënten. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg2.1. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling van ? 19. Om aan de concentratie kwaliteitseisen te kunnen blijven voldoen is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaalEyescan organisch door kan blijven groeien. […]. Het totaal aantal bloedafnames Daarnaast is het beleid van de zorgverzekeraars om met nieuwe klinieken geen zorgcontracten te sluiten. Daarom heeft Eyescan ervoor gekozen om een bestaande kliniek over te nemen die past bij de Eyescan-formule en bewezen in staat is om kwalitatief goede oogzorg te verlenen. 20. Binnen de Eyescan formule wordt de overhead van alle vestigingen centraal uitgevoerd. Dit betekent dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ inkoop, zorgverkoop, ICT, HR, kwaliteit en financiële administratie centraal worden uitgevoerd. Alle vestigingen leveren een vaste bijdrage aan huis wordt verricht is gemiddeld […]het shared service center om deze overhead uit te voeren. Binnen de vestigingen worden protocollen, hiervan zijn circa […] bloedafnames procedures en richtlijnen eenduidig uitgevoerd. Daarnaast hebben de vestigingen een eenduidige uitstraling en lay-out. Binnen de formule van trombosedienstpatiëntenEyescan worden alle medische en andere uitvoerende zaken gestandaardiseerd op basis van landelijke richtlijnen en/of richtlijnen van de beroepsgroep. 21. De verwachte daling eigenaar van het aantal bloedafnames Oogheelkundig Centrum Haarlemmermeer ervaart dat het lastig is dusdanig groot om als relatief kleine onderneming te blijven voldoen aan de kwaliteitseisen die aan oogzorgklinieken worden gesteld. Hij wil niet langer van dit proces deel uitmaken. Bovendien wordt ervaren dat grote delen de (jaarlijkse) onderhandelingen met zorgverzekeraars onevenredig veel tijd kosten. Met de Concentratie kan Oogheelkundig Centrum Haarlemmermeer een professionaliseringsslag maken. Eyescan is als ervaren partij in staat bij te dragen aan de kwaliteit en continuïteit van de bestaande organisatie herzien zullen moeten wordenzorgverlening in het Oogheelkundig Centrum Haarlemmermeer. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn Gezien de ervaring van grote invloed Eyescan op de toekomst zorgverkoop en de invulling centralisatie van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid ondersteunende diensten volgens de Eyescan formule heeft de huidige eigenaar van het Oogheelkundig Centrum Haarlemmermeer voor de voorgenomen Concentratie met Eyescan gekozen. Daarnaast geldt dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren Eyescan Oogheelkundig Centrum Haarlemmermeer kan ontzorgen ten aanzien van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatievenaantal backoffice processen. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan Hierdoor kan Oogheelkundig Centrum Haarlemmermeer zich optimaal met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangzorgverlening bezighouden. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie Toelichting) DOH en SGE maken zich graag samen sterk voor een gezondere regio waarin zorg toegankelijk is. Positieve gezondheid, multidisciplinair werken en de mens/patiënt centraal zijn hierbij uitgangspunten. Zorgverleners en partners werken continue aan kwaliteit van zorg en bouwen samenhangende ketens of netwerken rond de patiënt. DOH en SGE faciliteren professionals daarbij. Door kennis en expertise over groepspraktijken van huisartsen en multidisciplinaire gezondheidscentra te bundelen, door het introduceren van nieuwe zorgvormen, door praktijken en centra te ondersteunen en werk te maken van zorgvernieuwing, door aantrekkelijk te zijn voor vestiging of als werkgever in een krappe arbeidsmarkt. Uit de regio-analyse 2018: “Enorme krapte op de arbeidsmarkt en toenemende werkdruk en ziekteverzuim zorgen ervoor dat toegang tot huisartsenzorg onder druk staat. Vanwege de stijgende zorgvraag en de vergrijzing stijgt het aantal benodigde medewerkers in de zorg- en welzijnssector in de regio van 11,3% in 2017 naar 12,6% in 2025 (van de beroepsbevolking). Vooral het tekort aan doktersassistentes is zeer zorgwekkend. Dit loopt naar verwachting op naar 250 niet te vervullen vacatures in 2023”. Uit de recent uitgevoerde regio-analyses blijkt het beeld uit 2018 over de hele linie verslechterd (bijlage 11). Naast deze krappe arbeidsmarkt liggen de zorgkosten in de regio 2% hoger dan verwacht op basis van de bevolkingsopbouw. In Eindhoven is deze afwijking het grootst (+10%). Er is dus een relatief grote zorgvraag. Dit zorgt voor urgentie: we moeten met hetzelfde aantal zorgprofessionals meer mensen van zorg voorzien. En inzet leveren om deze trend om of af te buigen. DOH en SGE hebben in het programma Samen op Koers (naam die gegeven is aan het samenwerkingstraject) de samenwerking geïntensiveerd en (informeel) georganiseerd. Waar lopen we o.a. tegen aan? ⮚ Op alle (werk)niveaus worden samenwerkingen aangegaan en gezamenlijke afspraken gemaakt, die vervolgens in beide organisaties besluitvormingsprocedures moeten doorlopen. Dit tast de slagkracht van de organisaties aan als ook een eenduidig beleid naar partners. ⮚ Medewerkers worden in toenemende mate door DOH en SGE gedeeld. De onderlinge in- en uitleen is geregeld met behulp van kosten voor gemene rekening. Door de omvang (in fte) en diffuse verantwoordelijkheid en aansturing is deze regeling op termijn onwenselijk. Arbeidsrechtelijk en ook fiscaal. ⮚ De informele samenwerking is sterk afhankelijk van personen van bestuurders en daardoor mogelijk ook kwetsbaar. ⮚ De veelheid aan coördinatie en afstemming leidt tot veel (bestuurlijke) drukte. Bovenstaande beperkingen leiden tot vertraging, inefficiëntie en bestuurlijke drukte. Terwijl de inhoudelijke thema’s juist vragen om innovatie en wendbaarheid. Daarnaast is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederlandgoed stil te staan bij de toenemende regionalisering waar vanuit hoofdlijnenakkoorden, waarbij efficiency koepels, ministeries, zorgverzekeraars en betaalbare zorg kernwoorden zijnexterne toezichthouders zoals de Nza op wordt ingezet. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij En waardoor in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie regio’s al krachtige eerstelijnsorganisaties zijn ontstaan voor 24/7 huisartsenzorg als ook vormen van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaalmultidisciplinaire zorg. […]. Het totaal aantal bloedafnames Met het risico dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht de regio minder effectief is gemiddeld […]dan beoogd en noodzakelijk, hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed gelet op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en problemen die er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangzijn. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNTToelichting) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇'s Heeren ▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien wil haar ambities vanuit de jeugdketen verwezenlijken, onder andere in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingenregio Midden-Nederland. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) Ook wil 's Heeren ▇▇▇ haar zorgaanbod in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backofficegezinshuizen uitbreiden. De efficiency zal dus vooral worden gevonden overname van het gezinshuis wordt gezien als goede aanvulling op het aanbod van jeugdhulp van 's Heeren Loo in laatstgenoemde backoffice de regio en wel verrijkt het zorgaanbod vanuit de jeugdketen. Voor Vitree is het gezinshuis gelegen in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertiseeen regio die buiten haar focusgebied ligt. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst ? (Zie paragraaf 2.1 van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorgToelichting). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en Advies heeft een eenhoofdige Raad de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van Bestuurde Toelichting) De organisatiestructuur van ’s Heeren Loo is bijgevoegd. De stichting is op haar beurt bestuurder over te nemen medewerker van Vitree worden onderdeel van het zorgteam van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningenregio Oost-Nederland. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad Dit betekent in de praktijk dat de medewerker onder de verantwoordelijkheid komen te vallen van Toezichteen manager zorg binnen de regio Oost-Nederland. Deze manager zorg zal de gezinshuisouder begeleiden in de overgang van Vitree naar 's Heeren Loo. Ook de organisatiestructuur en de verhouding tot de andere stichting binnen Triade Vitree is hieronder opgenomen. De medisch leider organisatiestructuur beslaat de werkzaamheden van alle stichtingen gezamenlijk. Het gezinshuis valt onder de divisie Jeugd en wordt geëxploiteerd onder de Stichting Vitree. ▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ Rvb=Triade ▇▇▇= Vitree ▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (divisiedirecteur Trombosedienst) Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de eindverantwoordelijkheid over medisch zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen worden (her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Denk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: In hoeverre verschillen de zorgprocessen van de betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorg aan de cliënt wordt verleend in het gezinshuis […]. Dat zal na de overname zo blijven. 's Heeren ▇▇▇ krijgt er door de overname één gezinshuis bij. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er worden geen wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening voorzien. Aan de betrokken cliënt zal in het gezinshuis in dezelfde setting zorg worden verleend. Het gezinshuis is niet voornemens uit te breiden in capaciteit. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. g. Geef aan of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Voornemen is om zo spoedig mogelijk de overname te effectueren. De volgende stappen worden in Q1/Q2 2019 genomen: Stappenplan: 1. Gesprekken met gezinshuisouder en aanbieden arbeidsovereenkomst 2. Informeren van en toestemming vragen aan de cliënt of zijn /haar wettelijk vertegenwoordigers voor overdracht cliëntgegevens naar ’s Heeren Loo 3. Invoeren cliëntdossier na toestemming 4. informeren gemeente i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De kwaliteit en bereikbaarheid van de zorg blijft gelijk. Dit levert geen risico op. 's Heeren Loo voorziet geen cultuurverschillen tussen de gezinshuisouders van Vitree en van 's Heeren Loo. De werkzaamheden verschillen inhoudelijk zakenniet. Zie hieronder het organogram De manager van Certe's Heeren ▇▇▇ zal de overgang van de gezinshuisouder van Vitree naar 's Heeren ▇▇▇ begeleiden. Met de gezinshuisouder worden gesprekken gevoerd en zal aandacht worden besteed aan de overgang naar 's Heeren Loo.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Wat willen De praktijk is de betrokken organisaties bereiken met laatste jaren verder gegroeid en heeft nu een dusdanige omvang dat verkoper naar mogelijkheden van samenwerking is gaan zoeken teneinde de concentratie? Doelstelling van vraagstukken rondom de concentratie is toenemende regeldruk, het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening grotere zorgteam het hoofd te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhavenbieden. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien heeft gezocht in de context markt naar een solide partner om de praktijk samen mee voort te zetten, waarbij hij voldoende ondersteuning in de praktijkvoering ontvangt. Voor de verkopende partij is het belangrijk dat de continuiteit van de geschetste verwachte ontwikkelingentandheelkundige zorg aan de patiënten is gewaarborgd en dat er voldoende ondersteuning wordt geboden in de praktijkvoering. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇▇▇▇ heeft, voor zover bekend, alleen met Dental Clinics gepraat en voor hen gekozen, omdat zij aan huis wordt verricht zijn wensenpakket konden voldoen. Verkoop van een meerderheid van de aandelen aan Koper is gemiddeld daarbij de beste optie gebleken. Door de verkoop van aandelen heeft verkoper een fiscaal voordeel in vergelijking met een activa/passiva transactie. In plaats van verkoop en het weer aan verkoper aanbieden van […]% van aandelen in een nieuw op te richten BV, hiervan zijn circa is gekozen voor verkoop van […] bloedafnames ]% van trombosedienstpatiëntende aandelen. De verwachte daling beweegredenen voor Dental Clinics om in Leidschendam de voorgenomen concentratie te willen realiseren ligt in het feit dat de onderhavige praktijk en praktijklocatie goed aansluiten bij het profiel van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen Dental Clinics. II.2 Neem organogrammen op van de bestaande organisatie herzien zullen moeten wordenbetrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- Maak middels de organogrammen en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFNeventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. De genoemde ontwikkelingen zijn na de juridische fusie overblijvende BV, Dental Clinics Leidschendam BV, is een […]% dochteronderneming van grote invloed Dental Clinics Nederland BV. De in de praktijk aanwezige tandartsen en medewerkers blijven werkzaamn bij de overgenomen B.V.. Na overname en fusie zal de overblijvende BV als zelfstandige praktijk opereren waarbij Dental Clinics Nederland BV vanuit het servicecentrum ondersteuning zal geven. De juridische structuur van Top Mondzorg BV is als bijlage bij deze melding toegevoegd De tandarts directeur is […]% minderheidsaandeelhouder. Middels een aandeelhoudersovereenkomst is door beide aandeelhouders overeengekomen, dat zowel het stemrecht op de toekomst en aandelen als de invulling zeggenschap binnen de vennootschap niet afwijkt van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaanaandelenverhoudingen. B + C) Concentratie is Dental Clinics Nederland heeft daardoor met de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieventandarts directeur gezamenlijke zeggenschap binnen Dental Clinics Leidschendam BV. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter De huidige structuur van de antistollingsbehandeling (ketenzorg)verkopende partij is hieronder opgenomen. Zo is De holding van de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd tandarts directeur heeft geen andere activiteiten en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangzal uitsluitend holding activiteiten ontplooien. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Het aanbod van de tandheelkundige zorg aan de patienten van verkopende partij zal worden gecontinueerd op de locatie van de verkopende partij De verkopende tandarts zal daar als tandarts-directeur gaan werken en blijft klinisch verantwoordelijk. ▇▇▇▇▇▇▇▇ heeft aangegeven minimaal 5 jaar werkzaam te willen blijven binnen deze praktijk . b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen van Verkoper worden afgestemd op de zorgprocessen van Koper. Eventuele verschillen worden besproken en beoordeeld in het licht van de wet- en regelgeving daaromtrent. Afwijkingen in de zorgprocessen ten opzichte van de wet- en regelgeving worden na overdracht aangepast. Hieronder vallen onder andere eventeel het niet (correct) volgen van de meest actuele geldende wet- en regelgeving, tandheelkundige protocollen en richtlijnen. Tevens ziet dit op de thans geldende wetgeving met betrekking tot privacy. Eventueel noodzakelijke aanpassingen worden met Verkoper en het zorgteam besproken en er worden dan tevens trainingen (infectiepreventie) geïnitieerd in de praktijk. De praktijk dient bij aanvang compliant te zijn met de van toepassing zijnde wet- en regelgeving c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Vooralsnog is geen wijzigingen in schaalgrootte te verwachten. Indien er beschikbare capaciteit in de praktijk aanwezig is en mogelijkheid zich voordoet om een patientenportefeuille toe te voegen, dan wordt deze mogelijkheid onderzocht. Belangrijkste hier is dat de zorg aan de patiënt blijft gewaarborgd. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Tijdens het acquisitieproces wordt geprobeerd om een gevoel te krijgen voor cultuurverschillen tussen de kopende- en verkopende partij. In de voorbereiding op de overdracht van de praktijk aan de kopende partij, worden de cultuurverschillen met de verkopende partij in kaart gebracht en getracht om de verschillen in overleg met elkaar, na overdracht van de praktijk, op te lossen. Veelal bestaan deze verschillen niet zozeer aan de zorginhoudelijke kant, maar meer binnen de informele personeel sfeer. Er zijn geen opmerkelijke verschillen geconstateerd die na overdracht van de praktijk moeten worden besproken met het personeel. Indien eventuele cultuurverschillen naar boven komen na de overdracht die tot wrijving leiden, dan wordt dit door de regiopraktijkmanager opgepakt en gezocht naar een oplossing. Mocht dit niet leiden tot een bevredigende oplossing, dan wordt het punt met de operationeel directeur besproken die een beslissing hierover zal nemen. Op basis van de gevoerde gesprekken en het pre-integratieonderzoek verwachten wij niet dat de overgang van deze praktijk naar een Dental Clinics groepspraktijk zal leiden tot onoverbrugbare cultuurverschillen tussen beide partijen. Er zijn naar onze mening geen risico’s in het integratieproces welke een negatief gevolg voor de patiënt zouden kunnen hebben. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Alle door te voeren wijzigingen op het gebied van aanpassing van software, afspraken met behandelaars en medewerkers en aanpassingen op het gebied van wet- en regelgeving en daarmee verbandhoudende trainingen worden in het kwartaal van de overname doorgevoerd. Verdiepende trainingen voor het zorgteam bestaan uit trainingen op het gebied van wet- en regelgeving alsmede protocollen. Deze worden zo spoedig mogelijk na overname uitgevoerd. De verbouwing staat gepland voor januari 2022 en bestaat uit het aanpassen van de sterilisatieruimte alsmede het aanbrengen van de Dental Clinics ‘look and feel’. Zowel de verdiepende trainingen en verbouwingen worden zo gepland dat dit het zorgproces zo weinig mogelijk verstoort. h. Beschrijf de structuur belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. De ondersteunende taken zullen na overdracht bij het service center van Koper worden ondergebracht. Ten aanzien van de organisatie, voor en na ondersteunende processen betreft dit onder andere de concentratie. Voeg organogrammen toe inventarisatie van de oude benodigde wijzigingen in de ICT (hardware en software), afspraken over de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek arbeidsvoorwaarden met medewerkers en Advies heeft een eenhoofdige Raad contracten met zorgverleners, overnemen van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder alle relevante overeenkomsten voor de ongestoorde voortgang van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningenzorgverlening en goede inrichting van de administratievoering en financiering van de praktijk b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van ToezichtHet betreft een zeer overzichtelijk integratieproces, welke binnen Dental Clinics reeds een groot aantal keer is uitgevoerd en waar de te nemen stappen duidelijk zijn. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft Er zijn derhalve geen belangrijke keuzes die nog gemaakt moeten worden c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certein onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie Toelichting) Samenwerking tussen zorgaanbieders binnen en tussen de verschillende sectoren van de zorg is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnmeer dan ooit noodzakelijk. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhavenzorg staat onder druk door het toenemend aantal ouderen, veelal met een complexe zorgvraag, bij een krappe arbeidsmarkt en een hoog verzuimpercentage onder zorgverleners. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie gaat over de grenzen van individuele zorgaanbieders, vakgebieden en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet sectoren heen. Onder meer welzijn, huisartsen, ziekenhuizen en verpleeghuizen maken lokaal afspraken. Zo kan de instroom en doorstroom van mensen ouderen beter worden en middelenkrijgt iedere oudere de zorg die hij nodig heeft. De antistollingszorg Een optimale (regionale) samenwerking binnen één sector, tussen VVT-organisaties is lange tijd gedomineerd geweest door hierbij eveneens van cruciaal belang. Kennemerhart en Zorggroep ▇▇▇▇▇▇▇▇ zijn beide werkzaam als ouderenzorgorganisaties in de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosedienstenregio Zuid-Kennemerland. Sinds enkele jaren is de rol Onze organisaties zijn van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere omvang maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig ishebben een vergelijkbaar productportfolio. In december 2013 beschreef de Federatie het verleden was een bescheiden samenwerking aanwezig met name op het terrein van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie onder-aannemerschap WMO van ▇▇▇▇▇▇▇▇ bij Kennemerhart, het gezamenlijk opzetten en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context exploiteren van de geschetste verwachte ontwikkelingeneen Odensehuis en gezamenlijke deelname aan verschillende regionale projecten. In de plannen over afgelopen vier jaar heeft deze samenwerking zich geïntensiveerd: binnen de schaalvergroting keten van ziekenhuis, verpleeghuis, thuiszorg, huisartsen, welzijn en tussen de VVT-organisaties. Deels gestimuleerd door nauwere regionale samenwerking tussen de VVT-organisaties én heel recent door de corona periode. Een belangrijke katalysator is bereikbaarheid/zichtbaarheid daarbij de waardevolle relaties tussen de bestuurders en de professionals van beide organisaties. Medewerkers weten elkaar steeds meer te vinden en ervaren de meerwaarde van de samenwerking. Zorggroep Reinalda is een belangrijk uitgangspuntverkenning gestart naar een strategische oplossing voor de continuïteit van de organisatie op de langere termijn. Zowel Certe als TFN acht Ingegeven door het besluit om de samenwerking binnen Carante Groep te ontvlechten ultimo 1-1-23, waardoor de kwetsbaarheid van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met backoffice, door de patiënt zo dicht als mogelijk bij geringe omvang van de patiënt georganiseerd moeten blijvenorganisatie wordt vergroot. Door op termijn regionale De aanleiding voor verdergaand onderzoek naar een mogelijke fusie tussen Kennemerhart en Zorggroep Reinalda is door concentratie van activiteiten samen sterker te worden, de Backoffice krachtige onderdelen van elke organisatie verder uit te realiseren kunnen bouwen om hiermee extra meerwaarde te kunnen bieden voor zowel cliënten, medewerkers en samenwerkingspartners. Wij zien verschillende typen synergievoordelen. Wij benoemen deze synergievoordelen vanuit de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) perspectieven van de interne en externe stakeholders van onze organisaties. − De continuïteit van zorg- en dienstverlening wordt versterkt en daarmee de kansen voor de gefuseerde organisatie zich te onderscheiden op het gebied van kwaliteit en zorg. − De gefuseerde organisatie kan door toegenomen omvang in stand blijven, waarmee het gezicht kennis en volume verdere specialisatie bieden en daarmee meer keuzemogelijkheden bieden voor cliënten. − Waar identiteit een grote rol speelt zoals de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door Zorggroep ▇▇▇▇▇ aan huis ▇▇▇▇, het humanisme, kan deze gewaarborgd blijven/worden in de gefuseerde organisatie die wordt verricht gekenmerkt door respect voor verschillen in identiteit en eigenheid die binnen en tussen locaties zich voordoen. − Een brede organisatie biedt ruime keuzevrijheid voor cliënten qua gebouw, couleur locale en identiteit/eigenheid die passend is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames bij de wens van trombosedienstpatiëntencliënten en naasten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen − Versterking van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling continuïteit van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds organisatie betekent meer transmurale karakter continuïteit van de antistollingsbehandeling (ketenzorg)dienstverlening aan cliënten. Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners − Door doelmatigheidsvoordelen die per saldo in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt overhead mogelijk zijn, komt verhoudingsgewijs meer budget beschikbaar voor de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaaldzorg aan cliënten. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.Medewerkersperspectief

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De concentratie heeft als aanleiding het voornemen van de uiteindelijke eigenaar van Pekelder Apotheek B.V. om […] en zijn apotheken te verkopen. Zijn beheermaatschappij Haarbosch Beheer B.V. heeft daartoe in juli en augustus 2020 een aantal partijen uitgenodigd om een voorstel te doen voor de overname. Apothekengroep Groningen B.V. was één van de partijen die een voorstel heeft gedaan en met wie verkoper de onderhandelingen is aangegaan nadat was gebleken dat deze de beste bieder was (Verkoper heeft de verkoop aanbesteed met behulp van de organisatie Adviesgroep Medische & Vrije Beroepen). Partijen zien in de overname door Apothekengroep Groningen B.V. van Pekelder Apotheek B.V. mogelijkheden om de dienstverlening aan cliënten op een hoog niveau te continueren en de efficiency van de zorgverlening te verbeteren. Zie hiertoe ook de beschrijving van synergievoordelen in onderdeel II.6 van dit formulier. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijn. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om voor de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen zorgverlening aan de cliënt en de continuïteit zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”voorgenomen concentratie. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Er worden bij deze concentratie twee apotheken verkregen die zullen worden toegevoegd aan de organisatie van Apothekengroep Groningen B.V. In het aanbod van zorg aan cliënten en de toegankelijkheid van de zorg treden geen veranderingen op. De locaties van de apotheken veranderen niet en werknemers zullen in principe op hun huidige vestiging werkzaam blijven en dezelfde beloning als voor de concentratie krijgen. Wel zullen een aantal intern-organisatorische zaken worden gecentraliseerd: - december 2013De financiële administratie zal centraal worden gevoerd vanuit het hoofdkantoor van Apothekengroep Groningen B.V. te Scheemda; - De bereiding van geneesmiddelen die niet bij derden worden ingekocht, bijlage 7zal gebeuren door Apotheek Scheemda. Verder zal het in de toekomst gemakkelijker zijn om werknemers in te zetten bij een andere apotheek indien sprake is van ziekte, verlof en vakanties e.d., aangezien er meer apothekers en assistenten in dezelfde organisatie zijn. Dit komt de beschikbaarheid van de farmaceutische zorg ten goede. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). In Er vinden in de bestaande situatie geen wijzigingen plaats, alle locaties blijven open en er zijn geen verhuizingen voorzien. De bediening van zorgcliënten zal op het huidige niveau worden gecontinueerd. Wel zal zoals gezegd sprake zijn van een schrijven centralisatie van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw financiële processen en van het onderbrengen van de noodzaak huidige bereidingsactiviteiten van opschalingService Apotheek Dokhuis en Apotheek Nieuwe Pekela bij Apotheek Scheemda. Hierin schetst Hierdoor zal de FNT haar visie groep als geheel efficiënter gaan opereren (schaalgrootte, kostenbesparingen). Vanuit de bereidingsapotheek worden de andere apotheken op dagelijkse basis beleverd (met eigen transport). Er vind dan ook geen verslechtering plaats van de toegankelijkheid c.q. beschikbaarheid van zorg. De centrale bereiding en uitdeling van geneesmiddelen zal zelfs mogelijk efficiënter zijn in de logistiek en daardoor kunnen leiden tot snellere uitlevering. Zoals aangegeven kunnen na de concentratie meer medewerkers in geval van ziekte en verlof e.d. worden ingezet bij c.q. verplaatst naar een van de andere apotheken. Dit zal slechts tijdelijk en op incidentele basis gebeuren. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er worden geen verslechteringen voorzien in de schaalgrootte van de zorgverlening op de recente ontwikkelingen locaties. […] Verbeteringen zullen plaatsvinden in die zin dat door de samenvoeging van voorraden minder geneesmiddelen over de houdbaarheidsdatum heen raken. Er kan uit grotere voorraden worden geput en er wordt onderling tussen (meer) apotheken geschoven. Dit leidt tot een reductie van het aantal geneesmiddelen dat moet worden weggegooid. Dit heeft uiteraard geen nadelige gevolgen voor de zorgcliënten, maar leidt wel tot kostenbesparingen en maatschappelijke voordelen. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Er worden geen andere dan de genoemde wijzigingen voorzien met gevolgen voor de zorgcliënten van de betrokken apotheken. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er vooruit gebliktbestaan tussen de betrokken organisaties. “Na Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Cultuurverschillen worden niet verwacht, de dienstverlening van alle apotheken is en blijft ‘dorps’, warm en hartelijk. Medewerkers komen uit dezelfde regio en hebben een voorzichtige start vergelijkbare instelling. Wel is de organisatie van Apothekengroep Groningen B.V. iets strakker georganiseerd. Hiermee wordt bedoeld dat de taken van medewerkers strikter gescheiden zijn. Bijvoorbeeld, als sprake is van een drukte in een apotheek zullen bij Pekelder Apotheken B.V., de medewerkers die geneesmiddelen klaarmaken voor afgifte kunnen bijspringen aan de balie. Dit zal bij Apothekengroep Groningen minder snel gebeuren, daar is men wat georganiseerder. Verkoper zal niet aanblijven […], zodat geen sprake zal zijn mogelijke wrijvingen door een meerhoofdige directie. NZa heeft verzocht te laten weten hoe eventuele cultuurverschillen zullen worden opgevangen als deze desalniettemin ontstaan. Apothekengroep Groningen B.V. zal in dat geval naar bevind van zaken handelen. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Aangezien de voorziene wijzigingen slechts betrekking hebben deze middelen op backoffice (NOAC’sfinanciële administratie) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil bereidingsactiviteiten, worden geen specifieke risico’s geïdentificeerd. Mochten de centrale bereidingsactiviteiten in Apotheek Scheemda onverhoopt (dit wordt niet verwacht) moeite hebben om te houden voldoen aan de behoefte v.q. vraag van Service Apotheek Dokhuis en waar mogelijk Apotheek Nieuwe Pekela, dan blijven deze apotheken in staat om zelf te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1)bereiden. De concentratie directeur van Apothekengroep Groningen B.V., de ▇▇▇▇ ▇. ▇▇▇ Hulst is een zeer ervaren apotheker en succesvol ondernemer die ook in staat zal zijn om de nieuwe nog te verkrijgen apotheken goed en kundig te leiden. Het dagelijks management van Apothekengroep Groningen B.V. is eveneens zeer ervaren. Iedere apotheek wordt geleid door een gekwalificeerd openbaar apotheker specialist, die ook onderdeel uitmaakt van het managementteam. Het managementteam overlegt op wekelijkse basis met de heer ▇▇▇ ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan over zaken zoals kwaliteit van farmaceutische zorgverlening, geneesmiddeleninkoop, functioneren van medewerkers etc. Op financieel vlak zijn evenmin risico’s te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaalverwachten. […]. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Mogelijk ontstaan haperingen in de continuïteit van de geautomatiseerde systemen. Dit zal worden ondervangen door gedurende de eerste maanden van de samenvoeging “schaduw” te draaien om te voorkomen dat gegevens verloren gaan. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks risico van eventueel vertrek van leidinggevend personeel is ondervangen door een beherend apotheker aan te nemen die de ▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […](verkoper) zal vervangen in apotheek Nieuwe Pekela, hiervan zijn circa […] bloedafnames en door met de huidig beherend apotheker van trombosedienstpatiëntenApotheek Dokhuis een individueel gesprek te voeren (zij heeft aangegeven ook te willen blijven na de overname). Op deze wijze zal de zorg in beide apotheken dus worden gecontinueerd. De verwachte daling van het aantal bloedafnames nieuwe beherend apotheker is dusdanig groot dat grote delen van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd erkend openbaar apotheker-specialist en wordt dienovereenkomstig geacht zijn werk zelfstandig en in onafhankelijkheid te (kunnen) verrichten. Van deze wijziging worden dan ook geen gevolgen verwacht voor de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen zorgverlening en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangzorgprocessen. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie is Toelichting) Betrokken organisaties hebben het continueren voornemen om in de regio Zuid-Oost Nederland een keten van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnfysiotherapiepraktijken te bouwen. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelfdoelstellingen zijn in willekeurige volgorde: (a) Het verbeteren van de kwaliteit van de zorg door het vergroten van de toegankelijkheid (meer locaties) en kennis, maar een middelhet uitwisselen van ervaring, samenwerken met andere zorgaanbieders en […]; en (b) Het verbeteren van de winstgevendheid door te groeien in combinatie met (schaal)voordelen als gezamenlijke inkoop van producten en diensten, onderlinge synergiën en centrale facilitaire diensten. Beide organisaties zijn er Een regionale concentratie van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is fysiotherapiepraktijken stelt fysiotherapeuten in staat om de kwaliteit van dienstverlening hun zorgaanbod naar een hoger niveau te tillen, doordat er meer tijd wordt besteed aan zorg en minder tijd aan bedrijfsmatige handelingen. Voldoende schaalgrootte is noodzakelijk om onder andere de kosten te kunnen waarborgen beheersen van de ondersteunende diensten. Voorts creëren besparingen door schaalvoordelen meer ruimte voor investeringen. De beweegredenen van de twee maten in de maatschap Medisch Beweegcentrum voor de voorgenomen concentratie zijn onder andere: (i) toegang tot meer financiële middelen om te (blijven) investeren in professionele praktijkvoering, ondernemerschap, mensen (o.a. training & opleiding), kwalitatieve & innovatieve zorg en de continuïteit samenwerking met andere zorgverleners en (ii) de mogelijkheid om kennis & ervaring uit te wisselen binnen een grotere groep en samen te kunnen werken met gelijkgestemde collega fysiotherapeuten. De maten zijn al enige tijd bezig met het vinden van geschikte bedrijfsopvolging en de […] en […] (één van de antistollingszorg te kunnen handhaventwee aandeelhouders van Meso Beheer B.V.) willen na de concentratie graag nog als fysiotherapeut en praktijkmanager verbonden blijven aan de praktijk. Er is al jarenlang sprake van een goede onderlinge verstandhouding tussen de verschillende maten en […], de bestuurder van FGN Zuid-Oost. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie maten zijn enthousiast over de regionale groeistrategie die FGN/FGN Zuid-Oost heeft ingezet en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging de kwalitatieve praktijken die zich in 2020 al bij de regio hebben aangesloten. Een overname door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest FGN/FGN Zuid-Oost wordt door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is maten als de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op meest geschikte wijze gezien om de toekomst van de antistollingszorgpraktijk (en het bijbehorende personeel en de bijbehorende klanten) op een duurzame manier te behouden. FGN is doorlopend op zoek naar kwalitatieve praktijken die zich willen aansluiten bij de groep. Medisch Beweegcentrum heeft kwaliteit hoog in het vaandel staan, werkt en denkt innovatief en is de enige erkende fysiotherapie pluspraktijk in Budel. Alle fysiotherapeuten binnen het Medisch Beweegcentrum zijn geregistreerd in het Keurmerk (Kwaliteitsregister voor Fysiotherapeuten) en de praktijk is aangesloten bij FysioTopics. Medisch Beweegcentrum voldoet aan alle kwaliteitseisen die aan een moderne fysiotherapiepraktijk gesteld mogen worden, de bedrijfsvoering is aantoonbaar op orde en de praktijk is in staat zich op een gestructureerde wijze continu te verbeteren. Het uitgangspunt DNA en de cultuur van Medisch Beweegcentrum past daarom uitstekend bij dat van FGN. Een overname van de FNT was al in 2013 Doelzorgaanbieder door andere partijen is door de maten van de maatschap Medisch Beweegcentrum als alternatief overwogen, maar een overname door (indirect) FGN/FGN Zuid-Oost heeft de voorkeur gekregen, mede omdat op die manier de dienstverlening wordt gecontinueerd met minimale veranderingen voor de cliënten en werknemers van de Doelzorgaanbieder. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om tot samenwerking binnen iedere regio zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”geven. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013paragraaf 2.2 van de Toelichting) Voor de beoordeling van deze zorgconcentratie is het volgende van belang: de huidige maten in/van de Doelzorgaanbieder zijn […] en MESO Beheer B.V.. Op de datum van de concentratie worden de activa en de daarmee samenhangende bedrijfsactiviteiten van de maatschap Medisch Beweegcentrum overgenomen door B-Fysic Budel B.V., bijlage 7)waarvan FGN Zuid-Oost B.V. 100% van de aandelen houdt en na de concentratie zal blijven houden. In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin B-Fysic Budel B.V. (nu nognog genaamd FGN ZO NewCo B.V.) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver is speciaal voor deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1)concentratie opgericht. De naam van de vestiging van Medisch Beweegcentrum in Budel zal als onderdeel van de concentratie op overnamedatum aangepast worden in/naar B-Fysic Budel. Een organogram van de vennootschaps- en zeggenschapsstructuur van de Doelzorgaanbieder vóór de concentratie is bijgevoegd als BIJLAGE 3 en een organogram van de vennootschaps- en zeggenschapsstructuur van de Doelzorgaanbieder ná de concentratie is bijgevoegd als BIJLAGE 4. Een organogram van de vennootschaps- en zeggenschapsstructuur van Harbour Capital Partners B.V. voorafgaand aan de concentratie is bijgevoegd als BIJLAGE 7. […] (één van de twee aandeelhouders van ▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇ B.V.) gaan na overname arbeidsovereenkomsten aan met B-Fysic Budel B.V. en TFN kan blijven voor […] betrokken om het managementteam van FGN Zuid-Oost te ondersteunen in haar managementtaken alsmede zorg te dragen voor de verdere uitvoering en ontwikkeling van de Doelzorgaanbieder. […] […] zal na overname voornamelijk als fysiotherapeut werken en patiëntenzorg leveren. […] zal (mede) verantwoordelijk blijven voor het praktijkmanagement van de Doelzorgaanbieder in nauwe samenwerking met het managementteam van FGN Zuid- Oost. Het managementteam van FGN Zuid-Oost zal daarbij voornamelijk een ondersteunende c.q. adviserende rol hebben en zich niet anders dan te worden gezien bemoeien met de (directe) bedrijfsvoering binnen de praktijk. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de context organisatie van de geschetste verwachte ontwikkelingenzorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Het zorgaanbod verandert niet als gevolg van de concentratie. De Doelzorgaanbieder wordt voortgezet op de huidige locatie. Voor de cliënten van de Doelzorgaanbieder verandert er niets. In de plannen over toekomst zou de schaalvergroting kwaliteit van de zorg en de dienstverlening naar een hoger niveau moeten gaan doordat fysiotherapeuten meer tijd en aandacht hebben voor cliënten. Dit zal worden bewerkstelligd door administratieve handelingen van therapeuten tijdens het behandeltraject te minimaliseren en daarmee de effectieve behandeltijd voor patiënten te verlengen. De administratieve handelingen worden overgenomen door medewerkers van de administratieve afdeling. Intervisie tussen praktijken zorgt voor meer kennis en ervaring bij behandelende therapeuten. Op specialisatie niveau zullen wij regelmatig workshops organiseren en seminars bezoeken om zo ook de specialistische kennis bij therapeuten te verdiepen. Investeringen en innovatie leiden tot betere dienstverlening en zorg voor de cliënt. De concentratie van kennis en kwaliteit zorgt voor investeringen en innovaties die op meerdere plekken ingezet kunnen worden en daardoor meer impact zullen hebben. […] De kennis en kunde van de Doelzorgaanbieder in diverse disciplines van fysiotherapie zal andere FGN praktijken inhoudelijk sterker maken en ook zal FGN na de concentratie in de regio Zuid-Oost Nederland een sterker netwerk hebben. […] is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht op dit moment verantwoordelijk voor het van groot belang praktijkmanagement en zal dat na de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten voorgenomen concentratie ook blijven. Door Haar rol zal inhoudelijk niet ingrijpend veranderen en er zijn geen verwachtte gevolgen voor de zorgverlening. […] en is binnen de praktijk werkzaam als fysiotherapeut en manueel therapeut. Na de voorgenomen concentratie zullen de patiënten van […] overgenomen worden door andere therapeuten binnen het team, zonder dat dit van invloed zal zijn op termijn regionale (de kwaliteit van) de zorgverlening.] b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de Backoffice te realiseren kunnen cliënt. Zorgprocessen worden niet heringericht als gevolg van deze concentratie. Ook de beoogde intervisie tussen de verschillende Frontoffices praktijken van FGN, investeringen en innovatie zullen niet direct leiden tot een (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit her)inrichting van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn zorgprocessen als gevolg van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een deze concentratie. B) Welke alternatieven zijn c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in beschouwing genomen? C) Waarom heeft toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Het aantal locaties waar zorg wordt verleend, wordt niet gewijzigd. De Doelzorgaanbieder wordt voortgezet op de huidige locatie in Budel. FGN Zuid-Oost is voornemens om na de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is onderneming voort te zetten en de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaalcontinuïteit te bewaken. […]. Het totaal aantal bloedafnames De aandacht van FGN gaat uit naar de investering in de Doelzorgaanbieder en de integratie van deze Doelzorgaanbieder binnen FGN Zuid-Oost, waarbij continuïteit voor de zorg van patiënten en werknemers het belangrijkste is. De gevolgen op de gebieden “zorginhoud” en “algemene bedrijfsvoering” voor de werknemers van de Doelzorgaanbieder zijn uitsluitend positief; namelijk dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld de fysiotherapeuten als onderdeel van een grote organisatie meer opleidingsmogelijkheden hebben, betere toegang tot vak inhoudelijke kennis, meer inzicht krijgen in de resultaten van hun behandelingen […]. Veranderingen in de bedrijfsvoering zullen beperkt zijn. Denk aan het centraliseren van het inkoop- en marketingbeleid en een mogelijke aanpassing van de boekhoudsoftware om deze aan te laten sluiten met de groep. FGN zal in de toekomst ook management informatie verschaffen aan praktijkmanagers zodat ze meer inzicht krijgen in de bedrijfsvoering van de praktijk. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De betrokken organisaties zullen, hiervan zijn circa waar mogelijk, het zorgaanbod op locaties willen verbeteren door een breder aanbod van producten en specialisaties. Op korte termijn verandert het zorgaanbod van de Doelzorgaanbieder als gevolg van de voorgenomen concentratie niet,[…] bloedafnames van trombosedienstpatiënten[…]. De verwachte daling betrokken organisaties geloven ook dat een breed aanbod van het aantal bloedafnames specialisaties belangrijk is dusdanig groot dat om de volgende redenen: (i) cliënten kunnen zo bij één praktijk terecht voor diverse gezondheidsproblemen en (ii) verwijzers, zoals huisartsen en medisch specialisten, kunnen hun patiënten vaker doorverwijzen naar FGN Zuid-Oost (en de Doelzorgaanbieder) doordat specialisaties aanwezig zijn op meerdere locaties in de regio. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Er zijn geen cultuurverschillen voorzien die integratierisico’s met zich mee zouden brengen. FGN investeert alleen in fysiotheraptiepraktijken die een grote delen overeenstemming vertonen in visie op zorg en bedrijfscultuur. De organisatie en bedrijfscultuur van de bestaande organisatie herzien Doelzorgaanbieder past goed bij FGN. Het managementteam van FGN Zuid-Oost en […] en […] zullen moeten wordenna de overname een gezamenlijk toekomstperspectief formuleren waarbij er wordt gericht op de overeenkomsten tussen de organisaties en medewerkers en niet op de verschillen. Dit […]en […]blijven na de datum van de concentratie betrokken bij de praktijk en zullen dus ook zelf actief een rol gaan spelen in het overbruggen van mogelijke cultuurverschillen, mochten die toch optreden, wat nogmaals niet de verwachting is. […] zal na de concentratie (mede) verantwoordelijk blijven voor het praktijkmanagement van de Doelzorgaanbieder in nauwe samenwerking met het managementteam van FGN Zuid-Oost. […] blijft na de concentratie werkzaam als fysiotherapeut. Het behandelteam (de fysiotherapeuten zonder specifieke managementtaken) willen wij ontzorgen door niet-zorggerelateerde (bedrijfsmatige) handelingen zoveel mogelijk te beperken. FGN Zuid-Oost heeft invloed een uitgebreide facilitaire afdeling die na concentratie ook ingezet kan worden om, in samenwerking met de ondersteunende afdeling van Medisch Beweegcentrum, zorgverleners van de Doelzorgaanbieder te ontlasten. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De komende jaren zal FGN Zuid-Oost zich richten op het een aantal benodigde FTEdoelstellingen die enkel voordelen zullen opleveren voor de cliënten en de werknemers. Sommige doelstellingen zullen op korte termijn gerealiseerd worden en andere zijn voor de lange termijn. Hiertoe worden de volgende stappen gezet: (1) FGN Zuid-Oost is voornemens om na de concentratie de bedrijfsactiviteiten van de Doelzorgaanbieder voort te zetten en continuïteit te bewaken. (2) FGN Zuid-Oost zal de behandelend therapeuten ontzorgen door niet zorg gerelateerde (bedrijfsmatige) handelingen zoveel mogelijk te beperken. Op deze manier is er meer aandacht en tijd voor zorg en kwaliteit. In een “gemiddelde” praktijk zal een aantal therapeuten ook belast zijn met management gerelateerde taken als marketing, maar ook op het bestaande logistieke netwerkinkoop, het doseer- en adviesteamfinanciën, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder taken kunnen wij na de overname van een praktijk op korte termijn overnemen waardoor de therapeuten zich kunnen richten op het behandelen van patiënten. Het terugbrengen van administratieve handelingen in de behandelkamer is een lange termijn doelstelling, aangezien dat ook TFNmedewerking van de zorgverzekeraar behoeft. (3) Voorts zal FGN Zuid-Oost op de (middel)lange termijn nog nauwer gaan samenwerken met andere zorgverleners (zoals huisartsen en medisch specialisten) in de regio. De genoemde ontwikkelingen zijn betrokken organisaties hebben reeds goede banden met zorgverleners in de omgeving, […] (4) Economische schaalvoordelen zullen worden gerealiseerd door voor een grote groep praktijken samen producten en diensten in te kopen. Op korte termijn is dit mogelijk door het gezamenlijk inkopen van grote invloed op […]. Op de toekomst en lange termijn kan er gedacht worden aan een […] (5) FGN Zuid-Oost zal voorts investeren in […] om de invulling kwaliteit van de transmurale trombose- fysiotherapeutische zorg te verbeteren. Op korte termijn kan er geïnvesteerd worden in de opleiding van therapeuten en antistollingszorg ondersteunend personeel en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord andere manieren van kennisverdieping zoals eerder reeds besproken. Op de lange termijn zal er geïnvesteerd worden in […]. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaanna het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. B + C) Concentratie is Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de enige mogelijkheid tot cliënt. Er zijn geen belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling voordoen en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter risico’s voor kwaliteit en bereikbaarheid van de antistollingsbehandeling (ketenzorg)zorg. Zo is De Doelzorgaanbieder zal op de afstemming tussen alle zorgverleners in huidige locatie worden voortgezet en de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd huidige behandelaars en wordt werknemers blijven hun werkzaamheden verrichten voor de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen Doelzorgaanbieder. Gezien de doelstellingen van FGN Zuid-Oost zal de kwaliteit en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belang. II.3 Beschrijf de structuur bereikbaarheid van de organisatie, voor en na zorg juist toenemen. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.onders

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie Toelichting) Met de fusie dragen wij eraan bij dat voorzieningen van ouderenzorg in de (nabije) toekomst in het Noorden van Groningen ouderenzorg volledig beschikbaar blijft. Om kwetsbare burgers zo lang mogelijk in hun eigen omgeving te laten verblijven, is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling 24/7 zorg een voorwaarde, ondanks de grote afstanden in Noord-NederlandGroningen. Alleen door intensieve samenwerking in de regio wordt het mogelijk om kwalitatief goede zorg thuis, waarbij efficiency nabij huis of in een geclusterde woonvorm aan te kunnen blijven bieden. Door het kiezen van concentratie ontstaat de ruimte om inhoudelijk verdieping te geven aan de missie en betaalbare zorg kernwoorden zijnvisie. De concentratie/ schaalvergroting Daarbij wordt ingespeeld op de ondersteuning en zorgvragen van inwoners van de regio. Uitgangspunt daarbij is geen doel op zichzelfdat wij ons inzetten om kwetsbare burgers (ouderen) zo lang mogelijk als gewenst thuis in de wijk en het eigen dorp te laten blijven. Wij bieden daarbij thuiszorg in de vorm van wijkverpleging en digitale thuiszorg, hulp bij huishouden en persoonlijke verzorging, maar een middelook (niet geïndiceerde) dagbesteding aan. Een samenvoeging van de organisaties maakt dat de gezamenlijk gedragen visie op zorg ook voor de toekomst continuïteit van zorg geeft in Noord Groningen. Beide organisaties zijn er hebben afzonderlijk een zodanig kleine omvang, dat de opgaven die voorliggen in de VVT als het gaat om kwaliteit, het werven van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om voldoende en goed opgeleid personeel beter samen kan worden opgepakt. Hiermee wordt de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen zorg en de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om werkgelegenheid in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertiseregio gewaarborgd. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De belangrijkste primaire reden voor concentratie is gelegen in de introductie en opkomst vragen die op ons afkomen vanuit maatschappelijke ontwikkelingen waarbij verzwaring van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol zorgvraag ontstaat als gevolg van trombosedienstenhet beleid dat ouderen langer thuis blijven wonen. De NOAC’s zullen toegenomen kwaliteitseisen en registratie-eisen maken een toenemende kwaliteitsimpuls nodig is en een grotere en stabiele back-office. Beide stichtingen zijn gevestigd in aanpalende gebieden in Noord-Groningen. Een aantal ontwikkelingen is in Noord-Groningen anders dan in het overgrote deel van Nederland, door onder meer: - omdat binnen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op provincie grote verschillen bestaan tussen de bedrijfsvoering stad Groningen en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat omliggende plattelandsgebieden; - grote delen van de bestaande provincie, waaronder Noord-Groningen te maken hebben met bevolkingskrimp; - het aantal ouderen de komende 20 jaar in aantal zal toenemen doordat de regio verder ontgroent (jongeren trekken naar de steden); - een lagere sociaaleconomische status t.o.v. de rest van Nederland; - de aardbevingsproblematiek en de daarmee samenhangende (im)materiele schade en een onzekere toekomstvisie. De daadwerkelijke invulling van de zorg wordt voor een groot deel lokaal bepaald. Gelet op de ontwikkelingen in de regio is het niet realistisch om in elke plaats een klein verzorgingshuis of verpleeghuis in stand te houden. De beschikbaarheid van voldoende, toegankelijke basiszorg in Noord-Groningen komt daarmee onder druk te staan. Beide organisaties hebben een erg kleine back-office waardoor beide organisaties kwetsbaar zijn bij ziekte of vertrek van kennisdragende medewerkers. Hierdoor dreigt de continuïteit van de ondersteuning en zorg in gevaar te komen. Daarnaast is ook de borging van kwaliteit van de werkzaamheden moeilijk te realiseren. Tevens worden de beide organisatie herzien zullen moeten wordenzelfstandig beperkt in de verdere ontwikkeling, groei en eventuele uitbreiding van klanten, door regelgeving en hantering van regels door zorgkantoren en zorgverzekeraars. Dit heeft invloed Ook hebben beide stichtingen te maken met een aantal grotere zorgorganisaties in de regio. Deze organisaties hebben meer mogelijkheden voor innovatie doordat zij kapitaalkrachtiger zijn dan wel eerder als gesprekspartners worden uitgekozen door zorgkantoren, zorgverzekeraars of gemeenten. Gezien bovenstaande, te benoemen als voorliggende vragen op het aantal benodigde FTEgebied van kwaliteit in de VVT en de omvang van de beide organisaties, maar ook op is het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFNenige alternatief om samen te gaan als een grotere organisatie. De genoemde ontwikkelingen zijn grotere spelers in de regio richten zich echter op complexe verpleeghuiszorg. De visie op wonen en zorg van grote invloed op beide organisaties passen beter bij elkaar dan bij de toekomst en de invulling visie van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners grotere zorgorganisaties in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangregio. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuurde bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. De stichting is op haar beurt bestuurder (Zie paragraaf 2.2 van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.Toelichting)

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld de doelstellingen van de voorgenomen concentratie. Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Ontstaan Codia In 2009 is de besloten vennootschap Codia opgericht door (de rechtsvoorgangers van) het Dijklander Ziekenhuis en ZMC. Doel van deze vennootschap was het oprichten, in stand houden en exploiteren van een medische praktijk voor de pre-dialyse, dialyse en nazorg na transplantatie in de nefrologische zorg. Doelstelling van Codia was het aanbieden van deze zorg aan de patiënten in de regio van Purmerend. Het dichtstbijzijnde aanbod destijds voor deze patiënten was te Hoorn of Zaandam. Aangezien toentertijd het ziekenhuis te Purmerend over onvoldoende nefrologen beschikte was er een noodzaak tot samenwerking met de nefrogen werkzaam in de locatie van het Dijklander Ziekenhuis in Hoorn (destijds de zelfstandige entiteit Westfriesgasthuis) en het ZMC om het leveren van deze zorg mogelijk te maken. Reden tot ontvlechten van de BV en concentratie van de aandelen Per april 2017 zijn het Westfriesgasthuis (Hoorn) en het Waterlandziekenhuis (Purmerend) gefuseerd. Samen vormen zij nu het Dijklander Ziekenhuis. Sinds de fusie is de aandacht van partijen verschoven naar andere gebieden en samenwerkingsverbanden. In tegenstelling tot in 2009 zijn er op dit moment voldoende nefrologen werkzaam in het continueren Dijklander Ziekenhuis. Het is dus niet meer noodzakelijk om Zaanse nefrologen in te zetten om patiënten in het adherentiegebied van hoogwaardige antistollingsbehandeling het Dijklander Ziekenhuis te kunnen bedienen en op dit moment wordt dan ook geen zorg meer verleend door nefrologen afkomstig van het ZMC. Daarmee vervalt voor partijen de noodzaak om vanuit een gezamenlijke joint venture en onder de eigen naam Codia deze dialysezorg op de locatie Purperend te bieden. Het ZMC wenst haar nefrologen in Noord-Nederlandte zetten voor de dialysezorg op haar eigen locatie. Het Dijklander Ziekenhuis is voornemens om na het verkrijgen van alle aandelen in Codia, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnCodia juridisch te fuseren met het Dijklander Ziekenhuis. Codia zal als verdwijnende rechtsperoon fuseren met het Dijklander Ziekenhuis als verkrijgende rechtspersoon. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelfdoor Codia geleverde nefrologische zorg wordt daarmee geïntegreerd in de reguliere bedrijfsvoering van het Dijklander Ziekenhuis. Het Dijklander Ziekenhuis zal daarmee de door Codia geleverde zorg continueren, maar een middelzal dit niet langer onder de naam Codia doen (maar onder haar eigen naam Dijlander Ziekenhuis). Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit Doelstellingen concentratie - Het beëindigen van de antistollingszorg joint venture; - De dialysezorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst Purmerend in één hand brengen (Dijklander Ziekenhuis); - Continueren van de NOAC’szorgverlening aan de patiënt, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding zoals nu nog wordt verleend door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise▇. A) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) . Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) ? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst ? (Zie paragraaf 2.1 van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’sToelichting) en daarmee samenhangend Overdracht van de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van door het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben Dijklander Ziekenhuis gehouden aandelen aan ZMC ligt, gelet op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging locatie van waaruit Codia zorg verleend, niet voor de hand. Alternatieven voor beëindiging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijkjoint venture liggen niet voor de hand. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten Denkbaar is een overdracht van de Trombosedienst zijnactiva van Codia en vervolgens liquidatie van Codia. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen voor partijen een onwenselijk alternatief omdat de overdracht van de bestaande organisatie herzien zullen moeten worden. Dit heeft invloed op door ZMC gehouden aandelen aan het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- Dijklander Ziekenhuis en adviesteam, etc. Deze situatie geldt een opvolgende juridische fusie voor alle trombosediensten partijen (waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn de patiënten van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + CCodia) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangsoepelere overgang waarborgt. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en Advies heeft een eenhoofdige Raad de bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van Bestuurde Toelichting) Huidige situatie In de huidige structuur worden de 1800 aandelen in Codia gehouden door het Dijklander Ziekenhuis (600 aandelen), WGH (600) en ZMC (600). ZMC oefent 50% van de stemrechten uit. De stichting huidige eigendomsstructuur is op weergegeven in onderstaand organogram: Stap 1: Na concentratie van aandelen ZMC is voornemens haar beurt bestuurder aandelen over te dragen aan het Dijklander Ziekenhuis, waarna het Dijklander Ziekenhuis 1200 van de volgende stichtingen1800 aandelen houdt. Tegelijkertijd zal WGH eveneens de 600 door haar gehouden aandelen overdragen aan het Dijklander Ziekenhuis. Het Dijklander Ziekenhuis verkrijgt daarmee 100% van de aandelen in Codia. De structuur ziet er dan als volgt uit: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst GroningenStap 2: Na samengaan van Codia in reguliere bedrijfsvoering Dijklander ziekenhuis Nadat het Dijklander Ziekenhuis alle aandelen in Codia heeft verkregen, zullen het Dijklander Ziekenhuis en Codia door juridische fusie samengaan. Codia zal vervolgens worden geïntegreerd in de reguliere bedrijfsvoering van het ziekenhuis. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad binnen Codia geleverde zorg wordt onderdeel van Toezichtde beschouwende zorgeenheid (interne geneeskundige, MDL, niercentrum, longeneeskundige, neurologie en neurochirurgie) van het ziekenhuis. De medisch leider In onderstaand figuur is dit rood omcirkeld. II.4 Beschrijf onder a t/m i de gevolgen van de concentratie voor de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgverlening. Ga bij beantwoording van de vragen a t/m h uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (divisiedirecteur Trombosedienst) Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Geef aan wat er verandert in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certezorgverlening aan de cliënt.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Wat De verkopende partij heeft aangegeven op korte termijn te willen stoppen met haar tandheelkundige werkzaamheden vanwege het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Vanuit het tandartsenteam van de praktijk is er geen animo gebleken voor zelfstandige voortzetting van de praktijk. Wel heeft een van de ervaren tandartsen ([…]) aangegeven in de rol van senior tandartsen samen met Dental Clinics op te willen trekken. Voor de verkopende partij is het belangrijk dat de continuiteit van de tandheelkundige zorg aan de patiënten is gewaarborgd. Tevens hebben zij gezocht naar een solide partij als huurder vooor de praktijklocatie waarvan zij het vastgoed in eigendom hebben. De verkoper heeft met diverse kandidaat kopers gesproken, mede door het totaal van de overeengekomen transactievoorwaarden en de beoogde professionele voortzetting van de praktijk is verkoop van de activiteiten aan de kopende BV de beste optie gebleken. De beweegredenen voor Dental Clinics om de voorgenomen concentratie te willen realiseren ligt in het feit dat deze praktijk goed past in het (zoek)profiel van Dental Clinics. Het is een goed geoutilleerde praktijk in een goede vestigingsplaats. De aanwezigheid van een ervaren en professioneel zorgteam, wat bereid is samen met Dental Clinics de praktijk verder voort te zetten en uit te bouwen, maakt dat wij graag deze voorgenomen concentratie willen realiseren. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties bereiken met die de concentratie? Doelstelling (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. Kopende BV, Dental Clinics Harderwijk Tweelingstad BV, is een nieuw opgerichte vennootschap en 100% dochteronderneming van Dental Clinics Nederland BV, die de activa en activiteiten overneemt van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Nederland, waarbij efficiency en betaalbare zorg kernwoorden zijnverkopende partij. De concentratie/ schaalvergroting bij de verkopende partij aanwezige tandartsen en medewerkers gaan werken bij de kopende partij. Na overname zal de kopende BV als zelfstandige praktijk opereren waarbij Dental Clinics Nederland BV vanuit het servicecentrum ondersteuning zal geven. De juridische structuur van Top Mondzorg BV is geen doel op zichzelf, maar een middelals bijlage bij deze melding toegevoegd. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en de continuïteit De huidige structuur van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg verkopende partij is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1). De concentratie van ▇▇▇▇▇ en TFN kan niet anders dan te worden gezien in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaalhieronder weergegeven. […] II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks aanbod van de tandheelkundige zorg aan de patienten van verkopende partij zal grotendeels door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa het bestaande team worden gecontinueerd op de locatie van de verkopende partij. Zoals onder II.1 vermeld zal […] bloedafnames wegens het bereiken van trombosedienstpatiëntende pensioengerechtigde leeftijd per overnamedatum haar werkzaamheden als tandarts beëindigen. Daartoe zijn partijen overeengekomen dat haar werkzaamheden deels door de overige in de praktijk werkzame tandartsen zullen worden overgenomen en deels door een nieuw aan te trekken tandarts. Gespreken daarover met mogelijke kandidaten zijn reeds gepland. Indien er extra tandarts(en) nodig blijken te zijn voor het overnemen van de werkzaamheden dan zal deze worden gerecruit door het servicecenter van Dental Clinics in overleg met het bestaande team in de praktijk. De verwachte daling zorginhoudelijke aansturing zal worden voorgezet door enerzijds het bestaande team in de praktijk en anderzijds door de vervangende tandarts(en). b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De zorgprocessen van Verkoper worden afgestemd op de zorgprocessen van Koper. Eventuele verschillen worden besproken en beoordeeld in het licht van de wet- en regelgeving daaromtrent. Afwijkingen in de zorgprocessen ten opzichte van de wet- en regelgeving worden na overdracht aangepast. Hieronder zouden indien van toepassing eventueel kunnen vallen het niet correct of volledig volgen van de meest actuele geldende wet- en regelgeving, tandheelkundige protocollen en praktijkrichtlijnen. Tevens ziet dit op de thans geldende wetgeving met betrekking tot privacy. Eventueel noodzakelijke aanpassingen worden met de Verkopers en het zorgteam besproken en er worden dan tevens trainingen (infectiepreventie) geïnitieerd in de praktijk. De praktijk dient bij aanvang in ieder geval compliant te zijn met betrekking tot de van toepassing zijnde wet- en regelgeving. c. Geef aan of het aantal bloedafnames locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Vooralsnog is dusdanig groot geen wijzigingen in schaalgrootte te verwachten. Indien er beschikbare capaciteit in de praktijk aanwezig is en mogelijkheid zich voordoet om een patientenportefeuille toe te voegen, dan wordt deze mogelijkheid onderzocht. Belangrijkste hier is dat grote delen de zorg aan de patiënt op een hoog niveau blijft gewaarborgd. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Tijdens het acquisitieproces wordt geprobeerd om een gevoel te krijgen voor cultuurverschillen tussen de kopende- en verkopende partij. In de voorbereiding op de overdracht van de praktijk aan de kopende partij, worden de cultuurverschillen met de verkopende partij in kaart gebracht en getracht om de verschillen in overleg met elkaar, na overdracht van de praktijk, op te lossen. Veelal bestaan deze verschillen niet zozeer aan de zorginhoudelijke kant maar meer binnen de informele personeel sfeer. Er zijn geen opmerkelijke verschillen geconstateerd die na overdracht van de praktijk moeten worden besproken met het personeel. Indien eventuele cultuurverschillen naar boven komen na de overdracht die tot wrijving leiden, dan wordt dit door de regiopraktijkmanager opgepakt en gezocht naar een oplossing. Mocht dit niet leiden tot een bevredigende oplossing, dan wordt het punt met de operationeel directeur besproken die een beslissing hierover zal nemen. Op basis van de gevoerde gesprekken en het pre-integratieonderzoek verwachten wij niet dat de overgang van deze praktijk naar een Dental Clinics groepspraktijk zal leiden tot onoverbrugbare cultuurverschillen tussen beide partijen, te meer daar het bestaande zorgteam in tact zal blijven en de praktijk tandheelkundig door een van de bestaande organisatie herzien ervaren tandartsen uit het team zal worden aangestuurd. Er zijn daarom naar onze mening geen risico’s in het integratieproces welke een negatief gevolg voor de patiënt zouden kunnen hebben. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Alle door te voeren wijzigingen op het gebied van conversie van software, afspraken met behandelaars en medewerkers en aanpassingen op het gebied van wet- en regelgeving en daarmee verbandhoudende trainingen worden in het kwartaal van de overname doorgevoerd. Verdiepende trainingen voor het zorgteam bestaan uit trainingen op het gebied van wet- en regelgeving alsmede protocollen en worden zo spoedig mogelijk na overname uitgevoerd. De verbouwing bestaat uit het gedeeltelijk aanpassen van de sterilisatieruimte alsmede het aanbrengen van de Dental Clinics ‘look and feel’. Hieronder moet worden verstaan het aanbrengen van signing en belettering en het opnieuw meubileren van de wachtruimte. Deze aanpassingen worden in de eerste week na de concentratie uitgevoerd en zullen naar verwachting in 5 dagen gerealiseerd zijn. (alles wordt vooraf voorbereid). Voor de toegangkelijkheid van de zorgverlening zullen deze aanpassingen geen of minimale gevolgen hebben aangezien het hier niet zal gaan om grootschalige verbouwingen. Zowel de verdiepende trainingen en verbouwingen worden zo gepland dat dit het zorgproces zo weinig mogelijk verstoort. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. De ondersteunende taken zullen na overdracht bij het service center van Koper worden ondergebracht. Ten aanzien van de ondersteunende processen betreft dit onder andere de inventarisatie van de benodigde wijzigingen in de ICT (hardware en software), afspraken over de arbeidsvoorwaarden met medewerkers en contracten met zorgverleners, overnemen van alle relevante overeenkomsten voor de ongestoorde voortgang van de zorgverlening en goede inrichting van de administratievoering en financiering van de praktijk b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Het betreft een zeer overzichtelijk integratieproces, welke binnen Dental Clinics reeds een groot aantal keer is uitgevoerd en waar de te nemen stappen duidelijk zijn. Er zijn derhalve geen belangrijke keuzes die nog gemaakt moeten worden. Dit heeft invloed c. Beschrijf het afwegingskader op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De grond waarvan de in onder b genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangkeuzes zullen worden gemaakt. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie is het continueren van hoogwaardige antistollingsbehandeling in Noord-Toelichting) De meeste westerse landen, waaronder Nederland, waarbij efficiency hebben te maken met een aantal dezelfde trends en betaalbare zorg kernwoorden zijnontwikkelingen, zoals een vergrijzende populatie, toename van de prevalentie van chronische aandoeningen, prijsstijgingen en de vooruitgang van de medische technologie. De concentratie/ schaalvergroting is geen doel op zichzelf, maar een middel. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat een samenwerking noodzakelijk is Mede door deze ontwikkelingen wordt het steeds moeilijker om de stijging van de zorgkosten te beperken. Het is een grote uitdaging om ervoor te zorgen dat de ervaren kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen en zorg beter wordt, evenals de continuïteit gezondheid van een populatie, waarbij de kosten per hoofd van de antistollingszorg te kunnen handhaven. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging door doelmatiger inzet van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren bevolking dalen Een trend hierbij in Nederland is de rol transfer van trombosediensten aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van intramurale naar extramurale zorg met digitale technologie als belangrijke aanjager in het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst vergroten van de NOAC’s, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie op de toekomst van de antistollingszorg. Het uitgangspunt van de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013, bijlage 7). In een schrijven van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw de noodzaak van opschaling. Hierin schetst de FNT haar visie op de recente ontwikkelingen en wordt er vooruit geblikt. “Na een voorzichtige start hebben deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast de ‘traditionele’ behandeling met VKA’s.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1)extramurale zorgcomponent. De concentratie heeft als doel om een toekomstbestendige bijdrage te kunnen leveren aan deze transfer van ziekenhuiszorg naar de ambulante setting. Kort en goed zien de betrokken organisaties daar mogelijkheden toe door de processen bij ExpertCare op enkele punten (nog) efficiënter te organiseren en – mede daardoor – gezamenlijk haar gespecialiseerde thuiszorg voor een groter publiek beschikbaar te maken. Op die manier wordt de zorg efficiënter georganiseerd vanuit het perspectief van de cliënt, wordt (duurdere) zorg voorkomen en vervangen en wordt tegemoetgekomen aan het JZOJP (Juiste Zorg Op de Juiste Plaats) en Triple Aim beleid van de overheid en de daaruit voortvloeiende vraag van zorgverzekeraars en medische specialisten. Specifiek voor ▇. ▇▇▇▇▇ Medical geldt dat zij binnen de ▇. ▇▇▇▇▇-groep als opdracht heeft om in Nederland en TFN kan niet anders dan te worden gezien andere West-Europese landen de veranderingen in de context van de geschetste verwachte ontwikkelingenzorgmarkt te volgen en om haar strategie hierop aan te passen. In de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt▇. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) en daarmee samenhangend de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname van het aantal patiënten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) is ingesteld. De verwachte afname van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijn. Dit is bijna […] % van het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht Medical is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiëntentraditioneel een bedrijf dat haar omzet genereert binnen de ziekenhuismuren. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen sterke groei van de bestaande organisatie herzien zullen moeten wordenziekenhuisverplaatste zorg noopt ▇. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ▇▇▇▇▇ Medical om ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- buiten de ziekenhuizen marktaandeel te creëren. Dat is voor haar reden om een partner te zoeken met kennis en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op de toekomst en de invulling van de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn ervaring in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg is ook de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangdit ambulante zorglandschap. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certe.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. De NZa zal Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Vermeld Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? Doelstelling (Zie paragraaf 2.1 van de concentratie is Toelichting) De aandelen in Sprint Holding B.V. worden thans gehouden door Stichting Administratiekantoor Sprint Holding B.V., welke stichting certificaten heeft uitgegeven aan Smith Pharma Enterprise B.V. en Apod Beheer B.V. […]De verkoper (Stichting Administratiekantoor Sprint Holding B.V.) heeft eerder dit jaar besloten haar belang in Sprint Holding B.V. te verkopen. Centraal daarbij heeft gestaan de wens tot continuïteit van de farmaceutische zorgverlening in het continueren werkgebied Alphen aan den Rijn, alsmede om, als goed werkgever, de werkgelegenheid van hoogwaardige antistollingsbehandeling de medewerkers in Noord-Nederlandstand te laten, waarbij efficiency één en betaalbare zorg kernwoorden zijnander binnen bedrijfseconomisch verantwoorde randvoorwaarden. De concentratie/ schaalvergroting bedrijfsoverdracht heeft vorm gekregen via een koop/verkooptransactie met het Nederlands Farmaceutisch Apothekersfonds (hierna: NFA). Het NFA beschikt over jarenlange ervaring in de farmacie en is geen doel op zichzelfgespecialiseerd in het faciliteren van overdrachten van apotheken en bijeenbrengen van kopers, maar verkopers en beleggers. Door de combinatie van ervaring en begeleiding van kopende apothekers wordt een middel‘geruisloze’ overdracht mogelijk. Beide organisaties zijn er van overtuigd dat NFA neemt Sprint Holding B.V. over middels een samenwerking noodzakelijk is om de kwaliteit van dienstverlening te kunnen waarborgen nieuw opgerichte vennootschap Holding Apotheken Rijn en Gouwe B.V. Daarin participeren enkele investeerders en, via personal holdings, vier apothekers […]. Daarmee wordt de continuïteit van de antistollingszorg te kunnen handhavenzorg gewaarborgd. De samenwerking biedt ruimte voor innovatie en mogelijk op termijn ruimte voor kostenverlaging Het bestuur van de nieuwe holding wordt gevormd door doelmatiger inzet NFA. Beoogd wordt om na verloop van mensen en middelen. De antistollingszorg is lange tijd gedomineerd geweest door de behandeling met VKA’s, met een centrale rol voor trombosediensten. Sinds enkele jaren is de rol van trombosediensten aandelen geheel over te dragen aan verandering onderhevig. Eerst door de introductie van het zelfmeten en het zelfdoseren met meer eigen regie door de patiënt waarbij de trombosedienst een andere maar nog wel centrale rol speelt. Daarna door de opkomst vennootschappen van de NOAC’svier apothekers, waarbij in veel mindere mate controle of begeleiding door en de trombosedienst nodig is. In december 2013 beschreef de Federatie van Nederlandse Trombosediensten (FNT) reeds haar visie investeerders geheel af te lossen. II.2 Neem organogrammen op de toekomst van de antistollingszorgbetrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Het uitgangspunt Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de FNT was al in 2013 om tot samenwerking binnen iedere regio eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te komen waarbij “bestaande partijen elkaar opzoeken, kennis delen en hierover (formele) afspraken maken”geven. (Zie Toekomstscenario Antistollingszorg FNT - december 2013paragraaf 2.2 van de Toelichting) Zie Bijlage E (organogram voor concentratie) en Bijlage F (organogram na concentratie) II.3 Beschrijf, bijlage 7aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Het zorgaanbod verandert niet door de concentratie. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Alle processen (dienstverlening) zullen worden beoordeeld op kwaliteit, efficiency en doematigheid. Overwogen wordt het baxteren van medicijnen in de toekomst uit te besteden aan een marktpartij. Hetzelfde geldt voor het bereiden en de central filling. Verwacht wordt dat dit geen gevolgen heeft voor de cliënt. Wel is het de verwachting dat dit onder de streep de continuiteit van de zorgverlening ten goede komt. Het inhouse doen van alle bereidings-, baxter- en fillingactiviteiten heeft namelijk als nadeel dat dit een systeemrisico bevat: op het moment dat één of meer personen uit die afdeling wegvalt dan heeft dit een stagernering in genoemde activiteiten tot gevolg. Het uitbesteden van deze activiteiten voorkomt dit. Bovendien is het verrichten van voornoemde activiteiten onderworpen aan strenge regels. Het extern beleggen van genoemde activiteiten biedt de mogelijkheid dit bij een daarin gespecialiseerde marktpartij te doen. Dit komt de continuiteit van de zorg, alsemde de kwaliteit naar verwachting ten goede. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). In een schrijven Er vindt geen wijziging plaats van september 2016 benadrukt de FNT opnieuw locaties. Er worden geen locaties afgestoten en er komen als gevolg van de noodzaak concentratie ook geen locaties bij. d. Geef aan of er wijzigingen van opschalingde schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Hierin schetst Er zijn geen wijzigingen voorzien van de FNT haar visie op schaalgrootte van de recente ontwikkelingen zorgverlening. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en wordt welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Er worden geen andere wijzigingen voorzien met gevolgen voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er vooruit gebliktbestaan tussen de betrokken organisaties. “Na een voorzichtige start hebben Motiveer of deze middelen (NOAC’s) in 2016 een prominente plek ingenomen cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zijn ze een gelijkwaardige behandeloptie geworden naast zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Omdat de ‘traditionele’ behandeling organisatie niet wijzigt, is er geen sprake van integratierisico’s met VKA’sbetrekking tot cultuurverschillen.” (…) Waren er in 2011 nog 58 trombosediensten, medio 2016 is dat aantal door fusies gedaald naar 50 g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Daarnaast zijn verschillende samenwerkingsverbanden ontstaan waarin (nu nog) zelfstandige trombosediensten met elkaar samenwerken en onderzoeken hoe ver deze samenwerking zou moeten worden doorgevoerd. Deze tendens tot opschaling is noodzakelijk om in de nabije toekomst de continuïteit Niet van zorg te garanderen en de kwaliteit op hetzelfde peil te houden en waar mogelijk te verbeteren.” (Zie ‘Antistollingszorg verandert, trombosediensten in beweging’, bijlage 1)toepassing. De concentratie wijziging van het baxterproces is nog niet besloten en zal pas worden ingevoerd zodra dit operationeel niet tot problemen zal leiden. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Aandeelhouder en beherend apotheker mevrouw ▇▇▇▇▇▇▇▇ zal na de concentratie niet meer werkzaam zijn voor de groep. Zij zal worden vervangen door één van de vier toetredende apothekers. Voor het overige worden geen specifieke belangrijke risico’s voorzien en TFN kan niet anders dan te er worden gezien derhalve geen gevolgen voorzien voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de context van ondersteunende afdelingen na de geschetste verwachte ontwikkelingenvoorgenomen concentratie. Wij verwijzen naar het antwoord onder II.3.b. In aanvulling daarop wijzen wij – om aan te geven hoe wordt voorzien in een warme overdracht – naar de plannen over de schaalvergroting is bereikbaarheid/zichtbaarheid een belangrijk uitgangspunt. Zowel Certe als TFN acht het van groot belang informatie in Bijlage G en Bijlage H. Daaruit blijkt dat de activiteiten die direct te maken hebben met de patiënt zo dicht als mogelijk bij de patiënt georganiseerd moeten blijven. Door op termijn regionale concentratie van de Backoffice te realiseren kunnen de verschillende Frontoffices (bloedafnamepunten) in stand blijven, waarmee het gezicht en de identiteit van de individuele trombosediensten blijft bestaan. In de uiteindelijke uitwerking zal er sprake zijn van een regionaal antistollingscentrum, met meerdere frontoffice locaties dicht bij de patiënt georganiseerd, met één backoffice. De efficiency zal dus vooral worden gevonden in laatstgenoemde backoffice en wel in het optimaal gebruik maken van antistollingssoftware, plansystemen, medewerkers en bijbehorende expertise. A) Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. B) Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? C) Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? A) De belangrijkste reden voor concentratie is de introductie en opkomst van de nieuwe generatie antistollingsmiddelen (NOAC’s) apothekers de collega’s goed kennen en daarmee samenhangend blijkt bovendien uit hun achtergrond dat zij goed op de veranderende rol van trombosediensten. De NOAC’s zullen de komende jaren leiden tot een drastische afname hoogte zijn van het aantal patiënten werken binnen de farmacie op alle niveau’s. Daarnaast blijkt ook uit verschillende persoonlijkheidstesten dat op vitamine K-antagonisten (VKA) het team goed bij elkaar past en dat zij elkaar aanvullen. Voorts valt daarin ook te lezen dat kort na de overdracht de nieuwe MT- leden met iedereen individuele gesprekken zal gaan voeren om persoonlijk kennis te maken en waarin iedereen zijn of haar wensen en ideeen kan dragen. Tegelijkertijd is ingesteld. De verwachte afname ook autonomie heel belangrijk voor de nieuwe eigenaren, waardoor iedere apotheek de oude vertrouwde uitstraling behoudt naar de cliënt en is de insteek het huidige beleid zo veel mogelijk te continueren. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het aantal patiënten (waarschijnlijk op termijn tot 40%) zal een onvermijdelijk effect hebben op de bedrijfsvoering en kwaliteitsborging van de diverse trombosediensten en maakt opschaling noodzakelijk. Ter vergelijking: Jaarlijks verricht Certe Huisartsenlaboratorium & Trombosedienst (HAL/TD) circa […] bloedafnames, waarvan circa […] bloedafnames van patiënten van de Trombosedienst zijnintegratie-/veranderproces. Dit is bijna […] % van niet aan de orde. c. Beschrijf het totaal. […]. Het totaal aantal bloedafnames dat jaarlijks door ▇▇▇▇▇ aan huis wordt verricht is gemiddeld […], hiervan zijn circa […] bloedafnames van trombosedienstpatiënten. De verwachte daling van het aantal bloedafnames is dusdanig groot dat grote delen van afwegingskader op grond waarvan de bestaande organisatie herzien in onder b genoemde keuzes zullen moeten wordenworden gemaakt. Dit heeft invloed op het aantal benodigde FTE, maar ook op het bestaande logistieke netwerk, het doseer- en adviesteam, etc. Deze situatie geldt voor alle trombosediensten waaronder ook TFN. De genoemde ontwikkelingen zijn van grote invloed op is niet aan de toekomst en orde. d. Beschrijf per kwartaal de invulling van te zetten stappen om de transmurale trombose- en antistollingszorg en hebben ertoe geleid dat Trombosedienst Friesland Noord en Certe Trombosedienst tot verregaande samenwerking willen overgaan. B + C) Concentratie is de enige mogelijkheid tot het kunnen continueren van een betaalbare en kwalitatief goede antistollingsbehandeling en er zijn in die zin geen alternatieven. In theorie zou TFN een verregaande samenwerking kunnen aangaan met trombosediensten elders in het land. Echter, de beoogde samenwerking heeft de voorkeur gezien het steeds meer transmurale karakter van de antistollingsbehandeling (ketenzorg). Zo is de afstemming tussen alle zorgverleners veranderingen in de keten - dus transmuraal- optimaal georganiseerd en wordt ondersteunende processen te realiseren en/of tot de samenwerking tussen trombosedienst, ziekenhuis, apothekers, tandartsen, zorginstellingen en thuiszorg in een lokaal model vertaald. Voor uitvoering van transmurale antistollingszorg keuzes te komen zoals beschreven onder b. Dit is ook niet aan de expertise vanuit de tweede lijn en derde lijn van groot belangorde. II.3 e. Beschrijf de structuur van de organisatie, voor belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Dit is niet aan de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Stichting Certe Medische Diagnostiek en Advies heeft een eenhoofdige Raad van Bestuur. De stichting is op haar beurt bestuurder van de volgende stichtingen: - Stichting Certe Huisartsenlaboratorium Noord - Stichting Certe Trombosedienst Groningen. Alle stichtingen hebben dezelfde Raad van Toezicht. De medisch leider (divisiedirecteur Trombosedienst) heeft de eindverantwoordelijkheid over medisch inhoudelijk zaken. Zie hieronder het organogram van Certeorde.