Sammenlikning Eksempelklausuler

Sammenlikning og, sammenliknet med, på samme måte, i likhet med Eksempel:... _og_ vi ser at _sammenliknet med_ andre foreldre, så er ikke... Positivt heldigvis, helst, gjerne... Eksempel: Mange mennesker liker å reise. _Heldigvis_ er det blitt lettere å reise enn før.

Sammenlikning. Fem respondenter opplever informasjonsunderskudd, mens en har informasjonsoverflod. Alle respondentene forstår hva OMT vil innebære, men beskriver informasjonsflyten som sporadisk og dårlig. Alle forteller enten at de ønsker mer informasjon, eller at det de mottar ikke anses som relevant. Formidlingen av det som angår deres egen personellkategori beskrives som utilfredsstillende, og de ønsker avklaringer på konvertering, karrierespørsmål, bemanning og kursing. De med informasjonsunderskudd forteller at informasjon ønskes, søkes, og behøves for å muliggjøre omstillingen. Informeringen må ta høyde for tid, kvalitet og målgruppe for å sikre produktivitet. Underskudd av informasjon er vanlig, men kan føre til at mellomlederen gis dårlige forutsetninger. Dette kan resultere i lojalitetskrise og stress symptomer, som over mellomlederens selvfølelse (Irgens, 2011, s. 40). Informasjonsoverflod kan skape liknende symptomer som underskudd, og kan komme av at det er vanskelig å skille vesentlig informasjon fra uvesentlig (Irgens, 2011, s. 42). Disse respondentene beskriver ulik praksis hos hver av deres avdeling, men alle har mangler innen informering. Informasjonen ikke kommer til riktig tid og kvalitet, og gir mellomlederne dårlige forutsetninger i hverdagen. Det kan føre til at respondentene opplever stress symptomer, og kan skape lojalitetskriser hos dem. Denne oppfatningen hos mellomlederne kan hindre forankringen av OMT på deres nivå, og kan gå på bekostning av innføringen.

Sammenlikning. Fem av seks respondenter plasserte seg forbi motvillig aksept. Offiserene uttaler at de forstår behovet med OMT, og respondentenes fellesnevner er at omstillingens intensjon og den praktiske innføringen ikke samsvarer. To av offiserene begrunnet sitt valg med at de ikke kunne velge tilpasning, på bakgrunn formalitetsmanglene drøftet i 5.1.1. To av spesialistene er derimot negative, og mener formålet med OMT er å spare penger på bekostning av personellet. For at en endring skal fungere er det særlig viktig at mellomlederne forteller at de er lojale til dem, og i den forstand rollemodeller til den (Karp, 2014, ss. 203-204). For mellomlederne kreves det at de klarer å balansere endringspress, både fra sine sjefer og sitt personell, fram til den nye praksisen mestres. Mellomlederne bør være demokratiske, relasjonsorienterte i sin ledelsesutøvelse, og se muligheter i endringene (Karp, 2014, s. 142). Respondentenes ulike inntrykk kan ha oppstått fra utydelig kommunikasjon fra toppledelsen, og at intensjonen og gjennomføringen av OMT ikke samsvarer. Det kan tolkes at fire respondenter aksepterer omstillingen, mens de negative spesialistene har inntrykket av at endringene vil resultere negativt for spesialistene. Inntrykkene kan føre til at noen av respondentene er illojale mot endringen, og kan skape splid mellom sine sjefer og ansatte. Selv om flere respondenter beskriver problemer med innføringen, kan posisjonen som mellomleder føre til at de uttaler lojalitet så lenge de kan balansere endringspresset ovenfra, og motstand fra sitt personell. Mellomlederposisjonen bør vies oppmerksomhet ettersom de er viktige bindeledd i organisasjonen. Manglende lojalitet på dette nivået kan gå på bekostning av omstillingens suksess. Kun én fra hver personellkategori er nærme tilpasning. Offiseren var lite opptatt av grad og fornøyd med daværende stilling. Han hadde teknisk fagutdanning, men også krigsskolebakgrunn. Hans kompetanse gav valgfriheten mellom å være spesialist og offiser, noe som vedkommende bekrefter kan ha ført til valget av tilpasning. Spesialisten forteller at OMT ikke påvirker hans hverdag i særlig grad og er nøytral. Omstillinger som utfordrer de uformelle strukturene, og setter krav til det enkelte individ, øker sannsynligheten for at de mislykkes (Karp, 2014, s. 136). At disse respondentene ikke viser motstand, kan komme fra at omstillingen ikke utfordrer dem som individ, eller de uformelle strukturene på arbeidsplassen. Disse to respondentene er forholdsvi...