Common use of La valutazione Clause in Contracts

La valutazione. Il sistema di valutazione delle prestazioni rappresenta uno strumento oggettivo e condiviso per correlare interventi economici a prestazioni effettive, pianificare la gestione e lo sviluppo delle risorse umane, chiarire e migliorare i rapporti tra i dipendenti e i propri dirigenti. In particolare, è opportuno che la valutazione: • sia riferita agli obiettivi ed alle finalità dell'Amministrazione • agevoli il dipendente a formulare il giudizio sul proprio operato • sia comunicata e discussa, e venga considerata un'opportunità di crescita professionale • tenga conto di risultati ed elementi quanto più oggettivi possibili • si riferisca ad uno standard per consentire la conoscenza preventiva di una prestazione attesa • sia analitica e ponderata in funzione dei ruoli considerati nonché delle aree di attività. Un sistema di valutazione permanente delle prestazioni deve discendere dai sistemi di programmazione dell’Amministrazione, che devono integrarsi tra loro nella fase di impostazione, nelle fasi di verifica, e nella fase di consuntivo. Attraverso gli strumenti annuali di programmazione, già previsti dall’attuale sistema di valutazione della dirigenza5 (direttiva amministrativa, programmi di Direzione generale, programmi di struttura dirigenziale) vengono definiti i risultati da perseguire nel corso dell’anno. Tali strumenti devono contenere quindi tutti gli elementi per la valutazione di raggiungimento dei risultati. Alcuni risultati possono presupporre la cooperazione tra più strutture, che concorrono, ognuna per la sua quota parte, al raggiungimento del risultato, da valutare in maniera congiunta. La valutazione di risultato dovrebbe riguardare almeno il 60% della valutazione dei dirigenti, poiché l’elemento caratteristico delle strutture è l’assunzione diretta di elevata responsabilità di prodotto e di risultato. Alla descrizione di ciascun risultato atteso devono essere associati i seguenti elementi: • indicatori di risultato, compresi quelli di cooperazione • soglia minima di realizzazione • peso che il risultato ha rispetto alla valutazione complessiva di risultato. Le competenze comportamentali rappresentano i fattori abilitanti al raggiungimento degli obiettivi dell’Amministrazione, ovvero le caratteristiche richieste al personale per l’efficace presidio del ruolo organizzativo assegnato, in funzione delle strategie e degli scopi dell’Amministrazione. Per ciascuno degli ambiti di competenze comportamentali considerati (dirigenza, titolari di PO, personale delle categorie) devono essere individuati dei fattori di 5 Accordo sindacale 25.2.2004; Delibera Giunta Regionale 239/2004 valutazione caratteristici delle prestazioni attese dai singoli ruoli, e ognuno di questi è graduato su più livelli di intensità. La valutazione di comportamento dovrebbe riguardare al massimo il 40% della valutazione dei dirigenti, poiché tale elemento della prestazione rappresenta una componente essenziale del raggiungimento dei risultati. La funzione dirigenziale di gestione e di sviluppo dei collaboratori è determinante da un lato nella sperimentazione di forme di premialità diversificate per il personale delle categorie del comparto e dall’altro in considerazione del fatto che la democrazia organizzativa è elemento essenziale per un efficace sistema di valutazione permanente delle prestazioni. Di conseguenza è opportuno, nella rivisitazione del processo di valutazione della dirigenza, inserire criteri riguardanti la presenza in servizio anche in orari che siano funzionali alla corretta gestione dei rapporti con i propri collaboratori e per gli incontri richiesti da organi politici e direttori, nonchè la valutazione del clima organizzativo in una logica di garanzia di un maggiore impegno lavorativo e di un maggiore coinvolgimento del personale. In particolare possono essere individuati specifici elementi di valutazione legati alla gestione dei collaboratori e in particolare alla capacità di valutazione del personale assegnato, riservando ad esempio una quota di circa il 10% della valutazione dei comportamenti organizzativi alla valutazione del clima della struttura diretta, misurato in base alla qualità delle soluzioni adottate, in riferimento a quelle in precedenza indicate nel paragrafo dedicato al clima organizzativo. Qualora siano presenti risultati da raggiungere in cooperazione con altre strutture, è possibile individuare almeno un comportamento organizzativo sfidante per i livelli di collaborazione richiesti. Il sistema di valutazione, comprensivo dell’attribuzione di obbiettivi aggiuntivi straordinari e di particolare rilevanza, sarà oggetto , tenuto conto dei principi sopraccitati, di specifico accordo, entro l’aprile 2008. L'esperienza sulla valutazione dei dirigenti potrà essere utile anche a definire criteri similari per i titolari di Posizione organizzativa, poiché il loro ruolo, a diversi livelli e con differenti competenze comportamentali, comporta assunzione di responsabilità e contribuisce all’organizzazione dell’ente.

La valutazione. Il sistema Si procederà congiuntamente, CSM inviante e l’aggiudicatario che gestisce il servizio nella residenza, alla verifica dell'attività svolta. In particolare si procederà alla compilazione di valutazione delle prestazioni rappresenta uno strumento oggettivo apposite scheda di verifica e condiviso per correlare interventi economici valutazioni integrante la scheda di progetto al fine di mantenere una documentazione dell’attività svolta e procedere ad eventuali modifiche degli investimenti individuati. L’aggiudicatario si impegna, una volta attivato il progetto, a prestazioni effettive, pianificare la presentare apposite relazioni periodiche trimestrali sui risultati conseguiti nel corso del medesimo. La gestione e lo sviluppo l’organizzazione valutativa è responsabilità del CSM che avrà cura di: • verificare e valutare le attività svolte all’interno della Residenza, in relazione agli ospiti presenti: si tratta del primo elemento di monitoraggio del progetto abilitativo che prevede un’analisi quantitativa e qualitativa delle risorse umanetipologie delle attività svolte. • verificare e valutare gli esiti rilevati nel processo di svolgimento del percorso riabilitativo: in questo caso, chiarire e migliorare i rapporti tra i dipendenti e i propri dirigentisi mira a condividere ed integrare, attraverso momenti comuni di discussione che vedono partecipi gli operatori del DSMD, gli operatori dell’aggiudicatario, nonché altri soggetti della rete di riferimento, l’evolversi del processo abilitativo complessivo. In particolare, è opportuno che tal senso la valutazionevalutazione in itinere deve considerare le seguenti dimensioni: • sia riferita agli l’adeguatezza degli obiettivi ed alle finalità dell'Amministrazione e delle azioni individuate promuovendo eventualmente la ridefinizione parziale o totale degli stessi; • agevoli la realizzazione da parte dell’aggiudicatario delle azioni previste dal contratto nonché l’adeguatezza dell’operare da parte del personale predisposto per la realizzazione delle attività previste; • il dipendente a formulare il giudizio sul proprio operato • sia comunicata coinvolgimento, la partecipazione attiva e discussala condivisione del progetto da parte del soggetto interessato. A partire, e venga considerata un'opportunità di crescita professionale • tenga conto di risultati ed elementi quanto più oggettivi possibili • si riferisca ad uno standard per consentire la conoscenza preventiva di una prestazione attesa • sia analitica e ponderata in funzione dei ruoli considerati nonché delle aree di attività. Un sistema di valutazione permanente delle prestazioni deve discendere quindi, dai sistemi di programmazione dell’Amministrazione, che devono integrarsi tra loro nella fase di impostazione, nelle fasi momenti di verifica, in itinere può individuarsi la necessità di modificare quanto stabilito nel Progetto e nella conseguentemente riformulare la struttura dello stesso. In tal senso può altresì verificarsi la necessità di modificare le aree e la gradualità degli interventi. In questo caso è prevista l’attivazione di specifici incontri con i referenti del DSMD e il referente dell’aggiudicatario individuato. Di particolare importanza all’avvio dell'inserimento risulta la definizione della durata dello stesso e degli esiti previsti. Si tratta di un aspetto significativo in quanto permette di stabilire la necessaria verifica di quanto proposto in fase di consuntivo. Attraverso gli strumenti annuali avvio, introducendo il concetto di programmazione, già previsti dall’attuale sistema temporalità e di valutazione della dirigenza5 (direttiva amministrativa, programmi di Direzione generale, programmi di struttura dirigenziale) vengono definiti i risultati da perseguire nel corso dell’anno. Tali strumenti devono contenere quindi tutti gli elementi per la valutazione di raggiungimento dei risultati. Alcuni risultati possono presupporre la cooperazione tra più strutture, che concorrono, ognuna per la sua quota parte, al raggiungimento del risultato, da valutare in maniera congiuntaesito. La valutazione finale quindi risulta condizione per l’effettiva messa in atto di risultato dovrebbe riguardare almeno percorsi alternativi per la persona in quanto a partire da essa, il 60% della valutazione dei dirigentiDSMD può attivare l’individuazione di ulteriori percorsi di sostegno, poiché l’elemento caratteristico delle strutture è l’assunzione diretta affiancamento e modalità di elevata responsabilità di prodotto e di risultato. Alla descrizione di ciascun risultato atteso devono essere associati i seguenti elementi: • indicatori di risultato, compresi quelli di cooperazione • soglia minima di realizzazione • peso che il risultato ha rispetto alla valutazione complessiva di risultato. Le competenze comportamentali rappresentano i fattori abilitanti al raggiungimento degli obiettivi dell’Amministrazione, ovvero le caratteristiche richieste al personale per l’efficace presidio del ruolo organizzativo assegnato, in funzione delle strategie e degli scopi dell’Amministrazione. Per ciascuno degli ambiti di competenze comportamentali considerati (dirigenza, titolari di PO, personale delle categorie) devono essere individuati dei fattori di 5 Accordo sindacale 25.2.2004; Delibera Giunta Regionale 239/2004 valutazione caratteristici delle prestazioni attese dai singoli ruoli, e ognuno di questi è graduato su più livelli di intensità. La valutazione di comportamento dovrebbe riguardare al massimo il 40% della valutazione dei dirigenti, poiché tale elemento della prestazione rappresenta una componente essenziale del raggiungimento dei risultati. La funzione dirigenziale di gestione e di sviluppo dei collaboratori è determinante da un lato nella sperimentazione di forme di premialità diversificate per il personale delle categorie del comparto e dall’altro in considerazione del fatto che la democrazia organizzativa è elemento essenziale per un efficace sistema di valutazione permanente delle prestazioni. Di conseguenza è opportuno, nella rivisitazione del processo di valutazione della dirigenza, inserire criteri riguardanti la presenza in servizio anche in orari che siano funzionali alla corretta gestione dei rapporti con i propri collaboratori e per gli incontri richiesti da organi politici e direttori, nonchè la valutazione del clima organizzativo in una logica di garanzia di un maggiore impegno lavorativo e di un maggiore coinvolgimento del personale. In particolare possono essere individuati specifici elementi di valutazione legati alla gestione dei collaboratori e in particolare alla capacità di valutazione del personale assegnato, riservando ad esempio una quota di circa il 10% della valutazione dei comportamenti organizzativi alla valutazione del clima della struttura diretta, misurato in base alla qualità delle soluzioni adottate, in riferimento a quelle in precedenza indicate nel paragrafo dedicato al clima organizzativo. Qualora siano presenti risultati da raggiungere in cooperazione con altre strutture, è possibile individuare almeno un comportamento organizzativo sfidante per i livelli di collaborazione richiesti. Il sistema di valutazione, comprensivo dell’attribuzione di obbiettivi aggiuntivi straordinari e di particolare rilevanza, sarà oggetto , tenuto conto dei principi sopraccitati, di specifico accordo, entro l’aprile 2008. L'esperienza sulla valutazione dei dirigenti potrà essere utile anche a definire criteri similari per i titolari di Posizione organizzativa, poiché il loro ruolo, a diversi livelli e con differenti competenze comportamentali, comporta assunzione di responsabilità e contribuisce all’organizzazione dell’enteintervento differenziate.

La valutazione. Il sistema Si procederà congiuntamente, CSM inviante e l’aggiudicatario che gestisce il servizio nelle residenze, alla verifica dell'attività svolta. In particolare si procederà alla compilazione di apposite schede di verifica e valutazione delle prestazioni rappresenta uno strumento oggettivo e condiviso per correlare interventi economici integranti la scheda di progetto al fine di mantenere una documentazione dell’attività svolta. L’aggiudicatario si impegna, una volta attivato il progetto, a prestazioni effettive, pianificare la presentare apposite relazioni periodiche trimestrali sui risultati conseguiti nel corso del medesimo. La gestione e lo sviluppo l’organizzazione valutativa è responsabilità del CSM che avrà cura di: • verificare e valutare le attività svolte all’interno della Residenza, in relazione agli ospiti presenti: si tratta del primo elemento di monitoraggio del progetto abilitativo che prevede un’analisi quantitativa e qualitativa delle risorse umanetipologie delle attività svolte. • verificare e valutare gli esiti rilevati nel processo di svolgimento del percorso riabilitativo: in questo caso, chiarire e migliorare i rapporti tra i dipendenti e i propri dirigentisi mira a condividere ed integrare, attraverso momenti comuni di discussione che vedono partecipi gli operatori del DSM, gli operatori dell’aggiudicatario, nonché altri soggetti della rete di riferimento, l’evolversi del processo abilitativo complessivo. In particolare, è opportuno che tal senso la valutazionevalutazione in itinere deve considerare le seguenti dimensioni: • sia riferita agli l’adeguatezza degli obiettivi ed alle finalità dell'Amministrazione e delle azioni individuate promuovendo eventualmente la ridefinizione parziale o totale degli stessi; • agevoli la realizzazione da parte dell’aggiudicatario delle azioni previste dal contratto nonché l’adeguatezza dell’operare da parte del personale predisposto per la realizzazione delle attività previste; • il dipendente a formulare il giudizio sul proprio operato • sia comunicata coinvolgimento, la partecipazione attiva e discussala condivisione del progetto da parte del soggetto interessato. A partire, e venga considerata un'opportunità di crescita professionale • tenga conto di risultati ed elementi quanto più oggettivi possibili • si riferisca ad uno standard per consentire la conoscenza preventiva di una prestazione attesa • sia analitica e ponderata in funzione dei ruoli considerati nonché delle aree di attività. Un sistema di valutazione permanente delle prestazioni deve discendere quindi, dai sistemi di programmazione dell’Amministrazione, che devono integrarsi tra loro nella fase di impostazione, nelle fasi momenti di verifica, in itinere può individuarsi la necessità di modificare quanto stabilito nel Progetto e nella conseguentemente riformulare la struttura dello stesso. In tal senso può altresì verificarsi la necessità di modificare le aree e la gradualità degli interventi. In questo caso è prevista l’attivazione di specifici incontri con i referenti del DSM e il referente dell’aggiudicatario individuato. Di particolare importanza all’avvio dell'inserimento risulta la definizione della durata dello stesso e degli esiti previsti. Si tratta di un aspetto significativo in quanto permette di stabilire la necessaria verifica di quanto proposto in fase di consuntivo. Attraverso gli strumenti annuali avvio, introducendo il concetto di programmazione, già previsti dall’attuale sistema temporalità e di valutazione della dirigenza5 (direttiva amministrativa, programmi di Direzione generale, programmi di struttura dirigenziale) vengono definiti i risultati da perseguire nel corso dell’anno. Tali strumenti devono contenere quindi tutti gli elementi per la valutazione di raggiungimento dei risultati. Alcuni risultati possono presupporre la cooperazione tra più strutture, che concorrono, ognuna per la sua quota parte, al raggiungimento del risultato, da valutare in maniera congiuntaesito. La valutazione finale quindi risulta condizione per l’effettiva messa in atto di risultato dovrebbe riguardare almeno percorsi alternativi per la persona in quanto a partire da essa, il 60% della valutazione dei dirigentiDSM può attivare l’individuazione di ulteriori percorsi di sostegno, poiché l’elemento caratteristico delle strutture è l’assunzione diretta affiancamento e modalità di elevata responsabilità di prodotto e di risultato. Alla descrizione di ciascun risultato atteso devono essere associati i seguenti elementi: • indicatori di risultato, compresi quelli di cooperazione • soglia minima di realizzazione • peso che il risultato ha rispetto alla valutazione complessiva di risultato. Le competenze comportamentali rappresentano i fattori abilitanti al raggiungimento degli obiettivi dell’Amministrazione, ovvero le caratteristiche richieste al personale per l’efficace presidio del ruolo organizzativo assegnato, in funzione delle strategie e degli scopi dell’Amministrazione. Per ciascuno degli ambiti di competenze comportamentali considerati (dirigenza, titolari di PO, personale delle categorie) devono essere individuati dei fattori di 5 Accordo sindacale 25.2.2004; Delibera Giunta Regionale 239/2004 valutazione caratteristici delle prestazioni attese dai singoli ruoli, e ognuno di questi è graduato su più livelli di intensità. La valutazione di comportamento dovrebbe riguardare al massimo il 40% della valutazione dei dirigenti, poiché tale elemento della prestazione rappresenta una componente essenziale del raggiungimento dei risultati. La funzione dirigenziale di gestione e di sviluppo dei collaboratori è determinante da un lato nella sperimentazione di forme di premialità diversificate per il personale delle categorie del comparto e dall’altro in considerazione del fatto che la democrazia organizzativa è elemento essenziale per un efficace sistema di valutazione permanente delle prestazioni. Di conseguenza è opportuno, nella rivisitazione del processo di valutazione della dirigenza, inserire criteri riguardanti la presenza in servizio anche in orari che siano funzionali alla corretta gestione dei rapporti con i propri collaboratori e per gli incontri richiesti da organi politici e direttori, nonchè la valutazione del clima organizzativo in una logica di garanzia di un maggiore impegno lavorativo e di un maggiore coinvolgimento del personale. In particolare possono essere individuati specifici elementi di valutazione legati alla gestione dei collaboratori e in particolare alla capacità di valutazione del personale assegnato, riservando ad esempio una quota di circa il 10% della valutazione dei comportamenti organizzativi alla valutazione del clima della struttura diretta, misurato in base alla qualità delle soluzioni adottate, in riferimento a quelle in precedenza indicate nel paragrafo dedicato al clima organizzativo. Qualora siano presenti risultati da raggiungere in cooperazione con altre strutture, è possibile individuare almeno un comportamento organizzativo sfidante per i livelli di collaborazione richiesti. Il sistema di valutazione, comprensivo dell’attribuzione di obbiettivi aggiuntivi straordinari e di particolare rilevanza, sarà oggetto , tenuto conto dei principi sopraccitati, di specifico accordo, entro l’aprile 2008. L'esperienza sulla valutazione dei dirigenti potrà essere utile anche a definire criteri similari per i titolari di Posizione organizzativa, poiché il loro ruolo, a diversi livelli e con differenti competenze comportamentali, comporta assunzione di responsabilità e contribuisce all’organizzazione dell’enteintervento differenziate.

La valutazione. Il sistema La valutazione annuale ■ La valutazione del personale, sia o no responsabile di valutazione delle prestazioni rappresenta uno strumento oggettivo e condiviso per correlare interventi economici a prestazioni effettive, pianificare la gestione e lo sviluppo delle risorse umane, chiarire e migliorare i rapporti tra i dipendenti e i propri dirigenti. In particolareun’unità organizzativa, è opportuno che la valutazioneeffettuata dal dirigente dal quale dipende secondo le modalità predeterminate nel Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance. (art. 9, co. 1, d. lgs. n. 150/2009) ■ Tra queste modalità possiamo nella prassi distinguere: • sia riferita agli obiettivi ed alle finalità dell'Amministrazione • agevoli il dipendente a formulare il giudizio sul proprio operato • sia comunicata e discussa, e venga considerata un'opportunità di crescita professionale • tenga conto di risultati ed elementi quanto più oggettivi possibili • si riferisca ad uno standard per consentire la conoscenza preventiva di una prestazione attesa • sia analitica e ponderata in funzione dei ruoli considerati nonché delle aree di attività. Un sistema di valutazione permanente delle prestazioni deve discendere dai sistemi di programmazione dell’Amministrazione, che devono integrarsi tra loro nella fase di impostazione, nelle fasi di verifica, e nella fase di consuntivo. Attraverso gli strumenti annuali di programmazione, già previsti dall’attuale sistema di valutazione della dirigenza5 (direttiva amministrativa, programmi di Direzione generale, programmi di struttura dirigenziale) vengono definiti i risultati da perseguire nel corso dell’anno. Tali strumenti devono contenere quindi tutti gli elementi per - la valutazione del solo dirigente superiore; - la valutazione del superiore gerarchico preceduta da una autovalutazione; - le valutazioni del superiore gerarchico e di raggiungimento dei risultati. Alcuni risultati possono presupporre la cooperazione tra più strutture, che concorrono, ognuna per la sua quota parte, al raggiungimento del risultato, da valutare in maniera congiuntaaltre parti. La valutazione del personale Per il personale non dirigenziale e non preposto ad unità organizzativa, oggetto di risultato dovrebbe riguardare almeno valutazione è esclusivamente la performance individuale. Pertanto, dovranno essere oggetto di analisi e giudizio: ■ gli obiettivi, di gruppo o individuali, raggiunti e gli scostamenti rispetto a quelli programmati; ■ la «qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi». (art. 9, co. 2, d. lgs. n. 150/2009) La valutazione del personale /segue La valutazione del personale dirigenziale e non dirigenziale ma preposto ad unità organizzativa deve considerare: ■ la performance organizzativa e la connessione esistente tra questa e la performance individuale, in modo che sia garantita coerenza di valutazioni; questo fattore deve avere «un peso prevalente nella valutazione complessiva» (art. 9, co. 1, lett. a, d. lgs. n. 150/2009) ■ il 60% della valutazione dei dirigentiraggiungimento di specifici obiettivi individuali, poiché l’elemento caratteristico se assegnati, o delle strutture è l’assunzione diretta ragioni che hanno determinato uno scostamento tra risultati conseguiti e risultati attesi; ■ la qualità del contributo assicurato alla performance organizzativa in termini di elevata responsabilità di prodotto competenze esercitate e di risultato. Alla descrizione comportamenti organizzativi posti in essere rispetto a quelli indicati nel Piano; ■ la capacità di ciascun risultato atteso devono essere associati i seguenti elementi: • indicatori di risultato, compresi quelli di cooperazione • soglia minima di realizzazione • peso che il risultato ha rispetto alla valutazione complessiva di risultato. Le competenze comportamentali rappresentano i fattori abilitanti al raggiungimento degli obiettivi dell’Amministrazione, ovvero le caratteristiche richieste al personale per l’efficace presidio del ruolo organizzativo assegnato, in funzione delle strategie e degli scopi dell’Amministrazione. Per ciascuno degli ambiti di competenze comportamentali considerati (dirigenza, titolari di PO, personale delle categorie) devono essere individuati dei fattori di 5 Accordo sindacale 25.2.2004; Delibera Giunta Regionale 239/2004 valutazione caratteristici delle prestazioni attese dai singoli ruoli, e ognuno di questi è graduato su più livelli di intensità. La valutazione di comportamento dovrebbe riguardare al massimo il 40% della valutazione dei dirigenti, poiché tale elemento della prestazione rappresenta una componente essenziale del raggiungimento dei risultati. La funzione dirigenziale di gestione e di sviluppo dei collaboratori è determinante da un lato nella sperimentazione di forme di premialità diversificate per il personale delle categorie del comparto e dall’altro in considerazione del fatto che la democrazia organizzativa è elemento essenziale per un efficace sistema di valutazione permanente delle prestazioni. Di conseguenza è opportuno, nella rivisitazione del processo di valutazione della dirigenza, inserire criteri riguardanti la presenza in servizio anche in orari che siano funzionali alla corretta gestione dei rapporti con valutare i propri collaboratori differenziando i relativi giudizi. ■ Superato il rigido meccanismo che attribuiva all’OIV il compito di redigere una graduatoria delle valutazioni individuali e della distribuzione del personale in tre differenti livelli di performance per gli incontri richiesti da organi politici altrettanti trattamenti accessori, le amministrazioni pubblicano e direttoriaggiornano annualmente un documento che definisce il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance. La Relazione della Performance ■ Entro il 30 giugno di ogni anno, nonchè l’organo di indirizzo politico- amministrativo approva la valutazione del clima organizzativo in una logica di garanzia di un maggiore impegno lavorativo e di un maggiore coinvolgimento del personale. In particolare possono essere individuati specifici elementi Relazione annuale sulla performance, che viene validata dall'Organismo di valutazione legati alla gestione dei collaboratori e in particolare alla capacità di valutazione del personale assegnato, riservando ad esempio una quota di circa il 10% della valutazione dei comportamenti organizzativi alla valutazione del clima della struttura diretta, misurato in base alla qualità delle soluzioni adottate, in riferimento a quelle in precedenza indicate nel paragrafo dedicato al clima organizzativo. Qualora siano presenti risultati da raggiungere in cooperazione con altre strutture, è possibile individuare almeno un comportamento organizzativo sfidante per i livelli di collaborazione richiesti. Il sistema di valutazione, comprensivo dell’attribuzione di obbiettivi aggiuntivi straordinari e di particolare rilevanza, sarà oggetto , tenuto conto dei principi sopraccitati, di specifico accordo, entro l’aprile 2008. L'esperienza sulla valutazione dei dirigenti potrà essere utile anche a definire criteri similari per i titolari di Posizione organizzativa, poiché il loro ruoloed evidenzia, a diversi livelli consuntivo, con riferimento all'anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse, con differenti competenze comportamentalirilevazione degli eventuali scostamenti, comporta assunzione e il bilancio di responsabilità e contribuisce all’organizzazione dell’entegenere realizzato.