SPESE PER L’INFORMATICA CON PARTICOLARE RIGUARDO ALLA DIGITALIZZAZIONE DEL PATRIMONIO CULTURALE ITALIANO

SEZIONE CENTRALE DI CONTROLLO

SULLA GESTIONE DELLE AMMINISTRAZIONI DELLO STATO

SPESE PER L’INFORMATICA CON PARTICOLARE RIGUARDO ALLA DIGITALIZZAZIONE DEL PATRIMONIO CULTURALE ITALIANO

(2016 - 2020)

Deliberazione 12 ottobre 2022, n. 50/2022/G

SEZIONE CENTRALE DI CONTROLLO

SULLA GESTIONE DELLE AMMINISTRAZIONI DELLO STATO

SPESE PER L’INFORMATICA CON PARTICOLARE RIGUARDO ALLA DIGITALIZZAZIONE DEL PATRIMONIO CULTURALE ITALIANO

(2016 - 2020)

Relatore

Cons. Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx

Hanno collaborato per l’istruttoria e l’elaborazione dei dati:

dr.ssa Xxxxxx Xxxxxxxxx – Xxxxxxxx De Xxxxxx – dr.ssa Xxxxxx Xxxxxxxxxx - Xxxxxxx Xxxxxxxx

SOMMARIO

Pag.

Deliberazione 11

* * *

Relazione 17

LEGENDA 19

CAPITOLO I - Oggetto e metodologia dell'indagine 27

1. Lo scopo dell’indagine 27

CAPITOLO II – Le cause di un inammissibile ritardo: nel digitale l’Italia agli ultimi

posti in Europa 31

Premessa 31

1. Il livello di digitalizzazione in Italia e nei Paesi UE: il DESI 2021 33

2. Il referto delle Sezioni Riunite della Corte dei conti sull’informatica pubblica 42

3. Le criticità in tema di digitale nell’analisi della Commissione parlamentare

d’inchiesta 53

CAPITOLO III – L’ecosistema digitale dell’area beni culturali: l’analisi del

Politecnico di Milano 57

Premessa 57

1. Le fasi del journey: presidiare i touch point per l’ampliamento e l’ingaggio dell’utenza 58

2. Prenotazione ed acquisto 62

3. La visita in loco 64

4. La fase del post visita 66

5. Dietro il journey: la digitalizzazione del back office 67

6. Dietro la digitalizzazione: le strategie adottate e la formazione sulle competenze 70

7. Tra fisico e digitale. L’apertura alla collaborazione esterna quale imperativo

strategico 73

CAPITOLO IV - Il quadro normativo comunitario e nazionale dell’area beni

culturali 75

1. Norme relative alla valorizzazione del patrimonio informativo pubblico 75

2. Norme relative al diritto d’autore 76

CAPITOLO V - La programmazione: le risorse finanziarie del MiC nel periodo

2016 – 2020 ...................................................................................................................... 79

Premessa 79

1. Le risorse finanziarie dedicate alla digitalizzazione nel periodo 2016 – 2020 80

2. La gestione delle risorse finanziarie 83

3. Ricognizione dello stato di avanzamento finanziario e fattuale dei progetti di digitalizzazione intrapresi dai Centri di responsabilità 86

3.1. Interventi di digitalizzazione per Centri di responsabilità 87

3.2. Considerazioni sulle attività finanziarie intraprese 96

4. Interventi di mecenatismo e crowdfunding 103

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CAPITOLO VI – I sistemi di digitalizzazione e i risultati raggiunti 105

Premessa 105

1. I sistemi di digitalizzazione adottati nelle diverse articolazioni del MiBACT 105

1.1. Il settore Archivi 106

1.2. Il settore Biblioteche 108

1.3. Il settore Tutela e catalogazione 109

1.4. Il settore Musei 111

2. I Sistemi informativi nazionali 112

2.1. Il Sistema Archivistico 113

2.2. Il Servizio Bibliotecario nazionale 114

2.3. I Sistemi informativi per la Tutela e la valorizzazione (settore “Arti”) 116

2.4. Il Sistema Museale 119

3. I Sistemi digitali attivi nei diversi ambiti (siti web o portatili) 120

4. La fruibilità dei software adottati 123

5. Open access: resistenze e potenzialità 124

5.1. Questioni aperte 125

6. Il livello di attuazione del Piano triennale per l’Informatica: risultati 127

6.1. Servizi 128

6.2. Piattaforme 137

6.3. Interoperabilità 144

6.4. Sicurezza informatica 145

6.5. La Governance per la trasformazione digitale 149

7. Analisi dei fattori che influenzano i processi di digitalizzazione 152

8. L’accelerazione imposta dalla pandemia 154

9. Il Piano nazionale di digitalizzazione del patrimonio culturale 156

10. Il piano di formazione 161

11. Best practices nazionali 162

12. Il contributo del Mise 168

CAPITOLO VII - Il piano nazionale di ripresa e resilienza e la programmazione

in itinere 175

Premessa 175

1. Attuazione del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) 175

2. Interventi individuati nel PNRR, scopi e obiettivi 176

3. Governance 178

4. Cronoprogramma di attuazione degli interventi 183

5. Monitoraggio delle risorse 183

CAPITOLO VIII - Conclusioni e raccomandazioni 185

Premessa 185

1. Criticità emerse 185

2. Esiti del contraddittorio 187

3. Raccomandazioni 188

4. Conclusioni 189

* * *

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INDICE DELLE TABELLE, DEI GRAFICI E DELLE FIGURE

Tabella n. 1 – Istituzioni del Ministero coinvolte nell’indagine 29

Tabella n. 2 – Agenda digitale europea 2010 - obiettivi 32

Tabella n. 3 – Indicatori del livello di digitalizzazione in Europa 34

Tabella n. 4 – Risorse finanziarie dedicate alla digitalizzazione 81

Tabella n. 5 – Capitolo 8099 “Fondo per la tutela del patrimonio culturale 81

Tabella n. 6 – Digitalizzazione del MiC Gestione delle risorse per Cdr nel periodo

2016 – 2020 ...................................................................................................... 84

Tabella n. 7 - Centro di responsabilità 15 – D.G. Bilancio. Spese per la digitalizzazione 86

Tabella n. 8 - Numero di interventi eseguiti per centro di responsabilità 87

Tabella n. 9 – Numero di interventi eseguiti e relativi importi finanziari 2016 - 2020 . 97 Tabella n. 10 – Interventi e impegni per fonte di finanziamento 98

Tabella n. 11 – Interventi gestiti dagli istituti ed enti autonomi con fondi propri 99

Tabella n. 12 – Interventi degli enti autonomi con fondi propri, stato di avanzamento 100

Tabella n. 13 – Interventi gestiti dagli istituti ed enti autonomi 102

Tabella n. 14 – Interventi eseguiti con le sponsorizzazioni 104

Tabella n. 15 – Sviluppo APP presso gli istituti del MiC 137

Tabella n. 16 – Sviluppo Portali MiC 139

Tabella n. 17 – Investimenti organizzativi per la digitalizzazione 156

Tabella n. 18 – PNRR livello strategico 158

Tabella n. 19 – PNRR livello operativo 159

Tabella n. 20 – Investimento 1.1 - Piattaforme e strategie digitali – Stream

progettuali 177

Tabella n. 21 – Investimento 1.1 - Piattaforme e strategie digitali – Target

di progetto oggetto di monitoraggio 178

Tabella n. 22 – Individuazione dei Responsabili degli investimenti MiC 180

Tabella n. 23 – Progetti: Xxxxxxxx attuatori e partner 183

* * *

Grafico n. 1 – Indice Indice dell’econimia e delle società digitali 35

Grafico n. 2 – Dimensione del capitale umano (punteggio 0-100) 2021 36

Grafico n. 3 – Laureati ICT (% dei laureati 2019) 36

Grafico n. 4 – Indice Indice dell’econimia e delle società digitali, connettività 37

Grafico n. 5 – Copertura a banda larga di nuova generazione (NGA) nell’Ue

(% delle famiglie), al 30 giugno 2020 37

Grafico n. 6 – Copertura fissa della rete ad altissima capacità (VHCN) (% delle

famiglie), al 30 giugno 2020 38

Grafico n. 7 – Copertura mobile 4 G (% delle aree popolate), al 30 giugno 2020 38

Grafico n. 8 – Copertura mobile 5 G (% delle aree popolate), al 30 giugno 2020 38

Grafico n. 9 – Famiglie con un abbonamento fisso alla banda larga (% delle famiglie),

2020 .................................................................................................................. 39

Grafico n. 10 – Integrazione tecnologica digitale 39

Grafico n. 11 – Servizi pubblici digitali 40

Grafico n. 12 – Utenti di e-government che interagiscono on-line con le autorità pubbliche su Internet negli ultimi 12 mesi (% degli utenti di Internet),

2020 ................................................................................................................. 41

Grafico n. 13 – Servizi pubblici digitali per i cittadini (punteggio 0-100) 2020 41

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Grafico n. 14 – Status dei servizi transfrontalieri negli Stati membri

(punteggio 0-100) 2020 42

Grafico n. 15 – Le 5 aree di competenza per l’E-Leadership 52

Grafico n. 16 – Utilizzo Internet da parte dei visitatori 58

Grafico n. 17 – Musei presenti su siti di recensioni e social network 60

Grafico n. 18 – Rappresentazione dell’accessibilità digitale dei musei 60

Grafico n. 19 – Partecipazione alle card cumulative 61

Grafico n. 20 – Canale di acquisto 62

Grafico n. 21 – Attività culturali acquistate in loco 63

Grafico n. 22 – Distribuzione media percentuale delle vendite biglietti dei

musei per canale di acquisto 64

Grafico n. 23 – Biglietteria on-line 64

Grafico n. 24 – Tecnologie per la fruizione in loco dei musei, distribuzione media

percentuale in base alla presenza e all’interesse e all’introduzione 65

Grafico n. 25 – Presenza di un sistema informatizzato per la gestione delle

diverse attività nei musei: distribuzione media percentuale 68

Grafico n. 26 – Rappresentazione del formato del catalogo delle attività culturali offerte 69

Grafico n. 27 – Rappresentazione in percentuale delle pubblicazioni dei musei

sui siti web 69

Grafico n. 28 – Percentuale della collezione che è stata digitalizzata, distribuzione

media percentuale dei musei 70

Grafico n. 29 – Percentuale della presenza di documenti strategici nei musei 71

Grafico n. 30 – Rappresentazione in percentuale degli investimenti nel digitale 72

Grafico n. 31 – Rappresentazione in percentuale delle presenze di professionisti

del digitale 73

Grafico n. 32 – Risorse finanziarie dedicate alla digitalizzazione nel periodo

2016 – 2020 ..................................................................................................... 82

Grafico n. 33 – Impegni e pagamenti in percentuale per centri di responsabilità 97

Grafico n. 34 – Interventi del MiC per la digitalizzazione nelle regioni. Periodo

2016 - 2020 ...................................................................................................... 103

Grafico n. 35 – Sistemi nazionali Archivi 114

Grafico n. 36 – Sistemi nazionali - Biblioteche 115

Grafico n. 37 – Sistemi nazionali - Arti 118

Grafico n. 38 – Sistemi nazionali – Record Arti 118

Grafico n. 39 – Categorie siti web presenti nelle varie aree 120

Grafico n. 40 – Numero di visitatori nelle diverse aree 121

Grafico n. 41 – Numero account social network attivi 121

Grafico n. 42 – Numero followers social media 122

Grafico n. 43 – Il ruolo svolto dai social network 122

Grafico n. 44 – Criteri utilizzati per i siti web 123

Grafico n. 45 – Criteri utilizzati per gli applicativi 124

Grafico n. 46 – Quesito: L’istituto applica i principi Cloud First – SaaS First 129

Grafico n. 47 – Quesito: L’Istituto ha preso in riuso software di titolarità di

un’altra PA 130

Grafico n. 48 – Quesito 3: Riuso software 130

Grafico n. 49 – Quesito 3: adeguamento alle linee guida sull’acquisto del software

e agli artt. 68 e 69 del CAD 131

Grafico n. 50 – Quesito: L’Istituto ha aderito al programma di abilitazione al cloud 132

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Grafico n. 51 – Quesito: L’Istituto fa riferimento alle Linee guida per la sicurezza nel

procurement ICT elaborate da AGID 133

Grafico n. 52 – Quesito: Nei procedimenti di acquisizione di beni e servizi ICT, l’Istituto fa riferimento alle Linee guida per la sicurezza nel procurement ICT elaborate da AGID 134

Grafico n. 53 – Quesito: L’istituto ha provveduto alla pubblicazione, sui propri siti web,

della dichiarazione di accessibilità prevista da Agid 135

Grafico n. 54 – Quesito: Indicare il numero di App mobili sviluppate dalla

Direzione / Ente autonomo 135

Grafico n. 55 – Quesito: La Direzione/Istituto autonomo ha sviluppato app mobili e lo ha comunicato al RTD 136

Grafico n. 56 – Quesito: L’Istituto dispone di un portale di accesso telematico che offre

servizi digitali al cittadino / imprese 138

Grafico n. 57 – Quesito: Percentuale di portali per singola Direzione / Istituto autonomo

rispetto al totale (40) 138

Grafico n. 58 – Quesito: Portali per singola Direzione / Istituto autonomo con

autenticazione SPID - CIE 3.0 141

Grafico n. 59 – Quesito: Pagamento elettronico / PagoPA 142

Grafico n. 60 – Quesito 15: Percentuale di PagoPA / Pagamento elettronico 143

Grafico n. 61 – Direzione Generale Musei: accreditamento al SMN 144

Grafico n. 62 – Quesito: Confronto interoperabilità 145

Grafico n. 63 – Quesito: L’Istituto fa riferimento alle Linee guida sulla sicurezza nel

Procurement ICT 146

Grafico n. 64 – Quesito: L’istituto fa riferimento alle Linee guida sulla sicurezza nel Procurement ICT 147

Grafico n. 65 – Quesito: L’istituto fa riferimento alle Linee guida sulla sicurezza nel Procurement ICT 148

Grafico n. 66 – Quesito: L’istituto fa riferimento al documento Cipher Suite protocolli

TLS per la comunicazione tra le P.A. e verso i cittadini 149

Grafico n. 67 – Quesito: L’istituto valuta gli strumenti di procurement disponibili 150

Grafico n. 68 – Quesito: L’istituto valuta gli strumenti di procurement disponibili 151

Grafico n. 69 – Quesito: L’istituto valuta gli strumenti di procurement disponibili 152

Grafico n. 70 – Quesito: Fattori di criticità nei processi di digitalizzazione 153

Grafico n. 71 – Quesito: La normativa non consente la libera condivisione dei

contenuti 153

Grafico n. 72 – Quesito: Il personale dipendente non ha le competenze necessarie

per gestire i processi di digitalizzazione 153

Grafico n. 73 – Quesito: Il tempo non è sufficiente per dedicarsi alla digitalizzazione 154

Grafico n. 74 – Quesito: Le tecnologie a nostra disposizione non ci consentono di

gestire i processi di digitalizzazione 154

Grafico n. 75 – Quesito: Le risorse economiche a disposizione non permettono di investire nella digitalizzazione 154

Grafico n. 76 – Impatto dello smart working sul digitale 155

* * *

Figura n. 1 – Schermata iniziale della App MarTa 169

Figura n. 2 – Totem istallato all’interno del Castello 171

Figure n. 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – Schermate dei totem posti all’interno del Castello 172

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* * *

APPENDICE

Allegato n. 1 – Quadro normativo 193

Allegato n. 2 – Corsi promossi dalla DGERIC in collaborazione con la Fondazione

Scuola dei beni e delle attività culturali 213

Allegato n. 3 – Quadro degli interventi finanziati dal PNNR a titolarità MiC 215

Allegato n. 4 – Stato di attuazione dell’investimento, del cronoprogramma e

dello stato avanzamento dei 12 sub investimenti 216

Allegato n. 5 – Considerazioni del MiC in relazione alle osservazioni della Corte 228

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DELIBERAZIONE

Corte dei conti | Sezione centrale di controllo sulla gestione delle Amministrazioni dello Stato | Delib. n. 50/2022/G

Deliberazione n. 50/2022/G

SEZIONE CENTRALE DI CONTROLLO

SULLA GESTIONE DELLE AMMINISTRAZIONI DELLO STATO

I Collegio

Adunanza del 14 giugno 2022 e Camera di consiglio del 14 giugno 2022

Presieduta dal Presidente Xxxxx XXXXXXX

Composta dai magistrati:

Presidente della Sezione: Xxxxx XXXXXXX

Presidente aggiunto della Sezione: Xxxxx Xxxxx XXXXXXXX

Consiglieri: Xxxxxxxxx XXXXXXXX, Xxxxxxxx XXXXXXXXXX, Xxxxxxx XX XXXXX, Xxxxx XXXXXX, Xxxxx XXXXXXX, Xxxxxxx XXXXXXXXXX

* * *

Visto l’art. 100, comma 2, Cost.;

vista la legge 14 gennaio 1994, n. 20 e, in particolare, l’art. 3, comma 4, ai sensi del quale la Corte dei conti svolge il controllo sulla gestione delle amministrazioni pubbliche verificando la corrispondenza dei risultati dell’attività amministrativa agli obiettivi stabiliti dalla legge e valutando comparativamente costi, modi e tempi dello svolgimento dell’azione amministrativa;

vista la deliberazione della Sezione in data 15 maggio 2020, n. 4/2020/G con la quale è stato

approvato il programma di controllo sulla gestione per l’anno 2020 e nel contesto triennale;

vista la relazione, presentata dal Consigliere Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx, che illustra gli esiti dell’indagine avente a oggetto “Spese per l’informatica con particolare riguardo alla digitalizzazione del patrimonio culturale italiano (2016-2020)”;

visto il decreto-legge 24 marzo 2022, n. 24 “Disposizioni urgenti per il superamento delle misure di contrasto alla diffusione dell’epidemia da COVID-19”, in conseguenza della cessazione dello stato di emergenza;

visti i decreti n. 2/2020 e n. 3/2020 e successive integrazioni e modificazioni del Presidente della Sezione con cui i Magistrati assegnati alla Sezione medesima sono stati ripartiti tra i diversi collegi;

vista l’ordinanza n. 19/2022 prot. n. 1606 del 31 maggio 2022, con la quale il Presidente della Sezione ha convocato il I Collegio per l’adunanza del 14 giugno 2022, al fine della pronuncia sulla gestione in argomento;

vista la nota di convocazione prot. n. 1632 del 1° giugno 2022, in attuazione della succitata ordinanza presidenziale n. 19/2022, con la quale il Servizio di segreteria per le adunanze ha dato avviso che la Sezione centrale di controllo sulla gestione delle amministrazioni dello Stato è stata convocata in adunanza per il giorno 14 giugno 2022, trasmettendo la suddetta nota ai seguenti uffici:

- Presidenza del Consiglio dei ministri:

Ministro per l’innovazione tecnologica e la transizione digitale;

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Dipartimento per la trasformazione digitale;

- Ministero della cultura: Ufficio di Gabinetto del Ministro; Segretariato generale;

Direzione generale Xxxxxxxx;

Direzione generale Archeologia, Belle Arti e Paesaggio; Direzione generale Archivi;

Direzione generale Biblioteche e Diritto d’autore;

Direzione generale Musei;

Direzione generale educazione, ricerca e istituti culturali;

Istituto centrale per la Digitalizzazione del patrimonio culturale – Digital Library; Istituto centrale per il catalogo unico delle biblioteche;

Istituto centrale per il catalogo e la documentazione; Istituto centrale per gli archivi;

Organismo indipendente di valutazione della performance;

- Ministero dell’Economia e delle Finanze:

Ufficio di Gabinetto del Ministro;

Dipartimento della Ragioneria generale dello Stato;

Ufficio centrale di bilancio presso il Ministero della cultura, udito il relatore, Consigliere Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx; uditi, in rappresentanza delle Amministrazioni:

- per la Presidenza del Consiglio dei ministri:

Ministro per l’innovazione tecnologica e la transizione digitale: Xxx. Xxxxx Xxxxxxx, Capo Dipartimento per la trasformazione digitale, Xxx. Xxxxx Xxxxxxxxx, Dirigente dell’ufficio di indirizzo tecnologico del Dipartimento per la trasformazione digitale, Dott.ssa Xxxxxx Xxxxxxxx, Agenzia per l’Italia digitale;

- per il Ministero della cultura:

Ufficio di Gabinetto del Ministro - Segretariato generale, Dott.ssa Xxxxx Xxxxx, Dirigente del servizio I, Dott.ssa Xxxxxxxxx Xxxxxx, Direzione generale Xxxxxxxx, Xxxx. Xxxxxx Xxxxxxxxxx Dirigente del servizio I Abap Direzione generale Archeologia, Belle Arti e Paesaggi, Dott.ssa Xxxxxxx Xxxxxxxxxx, Dirigente del servizio II – Patrimonio archivistico, Direttore Generale Dott.ssa Xxxxx Xxxxxxxxxx, Direzione generale Biblioteche e Diritto d’autore, Dirigente Xxxx. Xxxxxxxx Xxxxxxxx, Direzione generale Biblioteche e Diritto d’autore, Arch. Xxxxx Xxxxxxx Lo Muzio, Direzione generale Xxxxx, Dirigente Dott. Xxxxx Xxxxxx, Direzione generale educazione, ricerca e istituti culturali, Arch. Xxxxx Xxxx, Istituto centrale per la Digitalizzazione del Patrimonio Culturale – Digital Library, Dirigente Xxxx. Xxxxxxxx Xxxxx Digital Library, Dirigente Xxxx. Xxxxxxx Xxxxxxxxx Xxxxxx, Organismo indipendente di valutazione della performance, Dirigente Dott.ssa Xxxxxxx Xxxxxxxx, Oiv;

- per il Ministero dell’Economia e delle Finanze:

Ufficio centrale di bilancio presso il Ministero della cultura, Xxxx. Xxxxxxxxxxxxx Xxxxxx, Dirigente Xxxxxxx XX, Dott.ssa Xxxxxx Xxxxx, funzionario (assiste);

vista la memoria n. 1 del Ministero della cultura, prot. n. 19955-P del 10 giugno 2022, acquisita al prot. n. 1706 del 10 giugno 2022;

vista la memoria n. 2 del Ministero della cultura, acquisita al prot. n. 2029 del 6 luglio 2022;

DELIBERA

di approvare, con le indicazioni formulate in sede di Camera di consiglio, la relazione avente a oggetto “Spese per l’informatica con particolare riguardo alla digitalizzazione del patrimonio culturale italiano (2016-2020)”.

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La presente deliberazione e l’unita relazione saranno inviate, a cura della Segreteria della Sezione, alla Presidenza del Senato della Repubblica e alla Presidenza della Camera dei deputati, alla Presidenza del Consiglio dei ministri, alla Presidenza della Commissione Bilancio del Senato della Repubblica, alla Presidenza della Commissione Bilancio della Camera dei deputati, Ministro della Cultura, Ministro dell’Economia e delle Finanze, nonché alle seguenti amministrazioni:

- Presidenza del Consiglio dei ministri:

Ministro per l’innovazione tecnologica e la transizione digitale; Dipartimento per la trasformazione digitale;

- Ministero della cultura: Ufficio di Gabinetto del Ministro; Segretariato generale;

Direzione generale Xxxxxxxx;

Direzione generale Archeologia, Belle Arti e Paesaggio; Direzione generale Archivi;

Direzione generale Biblioteche e Diritto d’autore;

Direzione generale Musei;

Direzione generale educazione, ricerca e istituti culturali;

Istituto centrale per la Digitalizzazione del Patrimonio Culturale – Digital Library; Istituto centrale per il catalogo unico delle biblioteche;

Istituto centrale per il catalogo e la documentazione; Istituto centrale per gli archivi;

Organismo indipendente di valutazione della performance;

- Ministero dell’Economia e delle Finanze:

Ufficio di Gabinetto del Ministro;

Dipartimento della Ragioneria generale dello Stato;

Ufficio centrale di bilancio presso il Ministero della cultura.

Le amministrazioni interessate comunicheranno alla Corte e al Parlamento, entro sei mesi dalla data di ricevimento della presente relazione, le misure consequenziali adottate ai sensi dell’art. 3, c. 6, l. 14 gennaio 1994, n. 20, come modificato dall’art. 1, c. 172, l. 23 dicembre 2005, n. 266 (legge

finanziaria 2006).

Le medesime, ove ritengano di non ottemperare ai rilievi formulati, adotteranno, entro trenta giorni dalla ricezione della presente relazione, l’eventuale provvedimento motivato previsto dall’art. 3, c. 64, l. 24 dicembre 2007, n. 244.

La presente deliberazione è soggetta a obbligo di pubblicazione, ai sensi dell’art. 31 d.lgs. 14 marzo 2013, n. 33 (concernente il “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni”).

La relativa relazione è inviata, altresì, alle Sezioni Riunite in sede di controllo.

Il Relatore Il Presidente

Cons. Xxxxxxxx Xxxxxxxxxx Xxxxx Xxxxxxx

x.xx digitalmente x.xx digitalmente

Depositata in segreteria il 12 ottobre 2022 Il Dirigente

Dott.ssa Xxxxx Xxxxx Xxxxx x.xx digitalmente

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RELAZIONE

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LEGENDA

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DESI Digital Economy and Society Index - Indice di economia e società digitale

DGSIA Direzione generale sistemi informativi automatizzati

DIGITAL DEVICES Dispositivi, apparecchi, mezzi digitali

DIGITAL DIVIDE Il divario digitale è il divario che esiste tra le persone che hanno

accesso alle moderne tecnologie dell'informazione e della comunicazione e quelle che non hanno accesso.

DIGITAL FIRST Digital first significa chiedersi cosa il digitale può fare per

potenziare, trasformare, stravolgere o a volte distruggere il business come era concepito fino a ieri

DIGITAL

TRANSFORMATION La locuzione digital transformation (c.d. trasformazione

digitale) indica un insieme di cambiamenti prevalentemente tecnologici, culturali, organizzativi, sociali, creativi e manageriali, associati con le applicazioni di tecnologia digitale, in tutti gli aspetti della società umana

DIGITPA DigitPA (in precedenza Centro nazionale per l'informatica nella pubblica amministrazione, abbreviato CNIPA) era un ente di diritto creato per l'attuazione delle politiche governative formulate dal Governo italiano

DTD Dipartimento per la trasformazione digitale

e-COMMERCE L'e-commerce è una pratica commerciale che mette in contatto commercianti e acquirenti tramite Internet. Le transazioni di beni e/o servizi vengono effettuate da un negozio online, da un'app mobile e da altri canali di vendita come social network, marketplace, piattaforme di affiliazione, siti di compravendita, ecc.

e-GOVERNMENT Il termine e-Government si riferisce, al processo di innovazione

tecnico - organizzativa della pubblica amministrazione attuato attraverso l'adozione delle nuove tecnologie della comunicazione e dell'informazione

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EIS European innovation scoreboard - strumento di misura utilizzato dall'Unione europea per stilare la classifica dei paesi europei (anche non aderenti all'Unione stessa) con maggiori capacità espresse di innovazione

e-LEADER L’e-leader è una figura professionale propulsiva che spinge le organizzazioni verso l’innovazione e il cambiamento

e-LEADERSHIP Le competenze di e-leadership, o e-business, sono le capacità di

utilizzare al meglio le tecnologie digitali all’interno di qualsiasi tipo di organizzazione e di introdurre innovazione digitale nello specifico settore di mercato in cui si opera

e-LEARNING Sistema di tele-apprendimento

e-PROCUREMENT Approvvigionamento Elettronico” è il processo grazie al quale

Aziende Private e Pubbliche Amministrazioni acquisiscono beni e servizi da fornitori attraverso internet

ENGAGEMENT (strategia) E’ la capacità di un prodotto (un marchio, un blog, un

applicativo) di creare relazioni solide e durature con i propri utenti stabilendo un legame tra il marchio e il consumatore.

FRAMEWORK Quadro strutturale sul quale un software può essere progettato e realizzato

GOVERNANCE La locuzione governo d'impresa o governo societario (c.d.

corporate governance, informalmente e più genericamente, governance) si riferisce all'insieme di regole, di ogni livello (leggi, regolamenti etc.) che disciplinano la gestione e la direzione di una società o di un ente, pubblico o privato

HARDWARE Componente fisico, materiale informatico o supporto fisico (sigla HW, dall'inglese hard «duro, pesante» e ware «merci, prodotti», su imitazione del termine software), è la parte materiale di un computer, ovvero tutte quelle parti elettroniche, elettriche, meccaniche, magnetiche

HUB TECNOLOGICI In informatica e telecomunicazioni, nella tecnologia delle reti

informatiche, un hub rappresenta un concentratore, ovvero un dispositivo di rete che funge da snodo di smistamento dati di una rete di comunicazione

IA Intelligenza Artificiale è molto più che una qualsiasi funzionalità, fornisce i processi e le capacità per potenziare al massimo la riflessione e l'analisi dei dati

IAAS Infrastructure as a service. Servizio di cloud computing in cui le aziende noleggiano o noleggiano server per l'elaborazione e l'archiviazione nel cloud

IAM Identity and Access Management (IM) - sistemi integrati di tecnologie, criteri e procedure in grado di consentire alle organizzazioni di facilitare, e al tempo stesso controllare, gli accessi degli utenti ad applicazioni e dati critici, proteggendo contestualmente i dati personali da accessi non autorizzati

ICAR Istituto centrale per gli archivi

ICCU Istituto centrale per il catalogo unico

ICT o TIC Informations and Communications techonologies – Sistemi integrati di informazione e di comunicazione

INI-PEC Indice nazionale degli indirizzi

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ISCOM Istituto superiore delle comunicazioni e delle tecnologie

dell’informazione

ISTAT Istituto Nazionale di Statistica

LOD I Linked open data (LOD) sono dati collegati che sono rilasciati con licenza Open e possono quindi essere riutilizzati

LEADERSHIP Posizione di preminenza con funzione di guida in uno schieramento politico o culturale, o in una attività o in un'impresa

MEPA Mercato digitale per le pubbliche amministrazioni messo a disposizione da Consip

NETWORK Rete telematica di emittenti televisive, collegate o associate fra loro per la trasmissione degli stessi programmi.

NEXTGENERATIONUE NGEU è uno strumento per il rilancio dell’economia Ue dopo

la crisi pandemica del Covid 19, con un bilancio settennale 2021-2027 del valore di circa 1.800 miliardi di euro

NGA Next Generation Access (NGA): reti di accesso nuove o aggiornate che consentiranno miglioramenti sostanziali nella velocità della banda larga e nella qualità del servizio rispetto ai servizi odierni.

OIV Organismo Indipendente di Valutazione

ONCE ONLY Concreta applicazione del principio europeo secondo il quale bisogna evitare che i cittadini debbano fornire le stesse informazioni più di una volta all’insieme delle PA

OPEN DATA Dati aperti

OPEN DGSIA Coordinamento interdistrettuale per i sistemi informativi automatizzati

OPEN GLAM SURVEY Software per sondaggi web

XXX Xxxxxxx di viaggio attive sulla rete

PAAS Platform as a service. tipologia di architettura a servizi che consiste nel servizio di messa a disposizione di piattaforme di elaborazione e di sottosistemi software

PAGOPA È la piattaforma digitale che consente ai cittadini di pagare in modo più naturale, veloce e moderno e che solleva le amministrazioni dai costi e dai ritardi dei metodi di incasso tradizionali

PEC Posta elettronica certificata

PERFORMANCE Serie di risultati conseguiti mediante una determinata linea di

condotta

PIATTAFORMA

e-LEARNING Quando si parla di e-learning si intende riferirsi a quei percorsi di formazione attraverso l’attività di relazione, interazione, multimedialità e interattività, con l'obiettivo di riuscire a realizzare un percorso istruttivo mediato dalla tecnologia

PIL Grandezza macroeconomica che misura il valore aggregato, a prezzi di mercato, di tutti i beni e i servizi finali (cioè esclusi i prodotti intermedi) prodotti sul territorio di un Paese in un dato periodo temporale

PNRR Piano nazionale di ripresa e resilienza

PON Programma Operativo Nazionale

PRIVATE CLOUD Cloud privato è un termine che indica servizi di calcolo offerti

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tramite Internet o una rete interna privata solo a utenti selezionati e non al pubblico generale

RECOVERY FUND Letteralmente, l'espressione recovery fund significa fondi di

recupero. Si tratta, in sostanza, di un fondo per la ripresa, ritenuto "necessario e urgente"

RECOVERY PLAN Recovery plan - “piano di recupero”. Si tratta di un piano di

recupero che l'Italia e gli altri paesi europei, potranno mettere in atto, per risanare l'economia del Paese.

REINGEGNERIZZARE È la reimplementazione di un sistema informatico a partire

dalla sua progettazione, al fine di migliorarne o aggiungervi funzionalità, si interfaccia con altri processi o sistemi, piattaforme di supporto, qualità (incluse facilità d’uso, manutenibilità, leggibilità), eventualmente implementato con nuove tecnologie al posto di quelle precedentemente utilizzate

RPT Richiesta di pagamento telematico

RT Ricevuta telematica

RTD Responsabile della transizione al digitale

RUPA Rete Unitaria della Pubblica Amministrazione, rete integrata alla quale sono tenuti a connettersi tutti gli Enti e le Amministrazioni pubbliche

SAAS Software as a service. modello di servizio del software applicativo dove un produttore di software sviluppa, opera e gestisce un'applicazione web

SAML Security Assertion Markup Language, è un framework open source basato su XML che permette lo scambio di informazioni di autenticazione e autorizzazione

SAN Sistema archivistico nazionale

SBN Sistema bibliotecario nazionale

SIAS Sistema informativo degli archivi di Stato

SICAR Sistema Informativo per i Cantieri di Restauro

SIC Sito di interesse comunitari

SIGECweb Sistema Informativo Generale del Catalogo

SITAP Sistema informativo territoriale, ambientale e paesaggistico

SIUSA Sistema informativo unificato delle soprintendenze archivistiche

SINGLE PAGE

APPLICATION Applicazione su singola pagina

SMART CARD Una carta intelligente (in inglese smart card) è un dispositivo hardware che possiede potenzialità di elaborazione e memorizzazione dati in grado di garantire elevati standard di sicurezza

SMN Sistema museale nazionale

SOA Attestazione che dimostra il requisito economico-organizzativo

dell’impresa

SOAP Simple object access protocol. Protocollo per lo scambio di messaggi tra componenti software

SOC Security Operation Center

SOCIAL WALL Social Wall è uno spazio del sito web all'interno del quale vengono raccolti gli ultimi aggiornamenti provenienti dai

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canali social

SOCIETA’ IN HOUSE Le società in house sono società di diritto privato, solitamente

costituite sotto forma di società di capitali (spa), che però lavorano come braccio operativo di un ente pubblico, una sorta di articolazione che agisce nell’interesse dell’ente statale, che le controlla come se fossero proprie

SOFT SKILL Per soft skill si intendono tutta quella serie di competenze trasversali che nella vita lavorativa sono importanti come o più delle competenze tecniche e professionali acquisite con l'esperienza (hard skill).

SOFTWARE Il software (sigla SW, dall’inglese soft «morbido,

leggero» e ware «merci, prodotti», su imitazione del termine hardware), traducibile come componente logico, programma informatico o supporto logico, in informatica ed elettronica è l'insieme delle componenti immateriali (strato logico/intangibile) di un sistema elettronico di elaborazione

SOFTWARE DEFINED È un data center in cui l’infrastruttura è virtualizzata tramite

astrazione, pool di risorse e automazione per fornire

l’Infrastructure-as-a-service (IAAS)

SOFTWARE HOUSE Una software house è un'azienda specializzata in modo

particolare nella produzione di software e applicazioni

SPAM Invio o la ricezione di messaggi pubblicitari di posta elettronica che non sono stati richiesti e che l'utente non ha autorizzato

SPID Sistema pubblico di identità digitale

STORYTELLING Strategia di comunicazione creativa e narrativa

SWITCH OFF Passaggio completo alla modalità digitale

TARGET In politica economica, l'obiettivo da raggiungere

TFUE Trattato sul funzionamento dell’Unione Europea

TLS Transport layer security. Protocollo crittografico di presentazione usati nel campo delle telecomunicazioni e dell'informatica che permettono una comunicazione sicura dalla sorgente al destinatario

TOKEN Un token per la sicurezza (dall'inglese: gettone, o pedina - quella dei giochi in scatola) chiamato anche token hardware, token per l'autenticazione, token crittografico, o semplicemente token, è un oggetto fisico necessario per le autenticazioni forti. Si presenta spesso sotto forma di dispositivo elettronico portatile di piccole dimensioni, alimentato a batteria con autonomia nell'ordine di qualche anno, dotato di uno schermo e talvolta di una tastiera numerica

USER JOURNEY Percorso utente è l'esperienza che una persona ha quando

interagisce in genere un software

VHCN Rete ad altissima capacità: una rete di comunicazione elettronica costituita interamente da elementi in fibra ottica almeno fino al punto di distribuzione nel luogo di servizio o una rete di comunicazione elettronica in grado di fornire in condizioni di punta abituali prestazioni di rete

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VIRTUAL CLOUD In informatica con il termine inglese Virtual Private Cloud

(VPC) (c.d. "Nuvola informatica privata"), si definisce un insieme di risorse informatiche configurabili a richiesta in un ambiente cloud pubblico che fornisce un certo livello di isolamento tra varie organizzazioni che utilizzano queste risorse.

WEBINAR Un webinar è un evento online, generalmente gratuito, che si può seguire in diretta comodamente da qualsiasi device collegato ad Internet

WHISTLEBLOWER Informatori

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CAPITOLO I

OGGETTO E METODOLOGIA DELL’INDAGINE

Sommario: 1. Lo scopo dell’indagine.

1. Lo scopo dell’indagine

Con deliberazione del 15 maggio 2020, n. 4/2020/G è stato approvato il documento concernente la “Programmazione dei controlli per l’anno 2020 e nel contesto triennale” e, con ordinanza n. 14/2020, è stata assegnata la presente indagine afferente “La digitalizzazione del patrimonio artistico e culturale italiano”.

La rilevanza assunta dalla tecnologia dell’informazione e della comunicazione (ICT) sta rivoluzionando non solo il mondo della produzione di beni e servizi ed i correlati comportamenti sociali bensì, in primis, la stessa Pubblica amministrazione. Appare necessario ed urgente che Istituzioni e Politica elaborino strategie e linee di indirizzo efficaci ed in grado di sviluppare con la massima celerità quei processi di digitalizzazione da tempo richiesti e rispetto ai quali il sistema paese soffre ritardi non più ammissibili; soprattutto ove si consideri il fatto che il sistema paese continua ad occupare gli ultimi posti in ambito UE nonostante investimenti economici pubblici tutt’altro che irrilevanti.

A seguito dell’emergenza Covid 19 l’intera materia del digitale ha subito una decisa accelerazione connessa sia ai ripetuti lock down che alle note esigenze di smart working e didattica a distanza, ma anche ad un più moderno concetto di fruibilità dei beni e servizi sia privati che pubblici.

A tal fine assume rilevanza strategica una rapida e corretta gestione degli ingenti fondi UE che il Recovery Fund destina, in misura pari al 20 per cento del totale, alla digitalizzazione del nostro paese.

È apparso quindi utile un preventivo excursus delle più diffuse criticità che storicamente

affliggono l’informatica pubblica in genere.

La realizzazione e l’utilizzo delle migliori piattaforme abilitanti in termini di performance e facilità di utilizzo deve procedere di pari passo con un’adeguata operazione di potenziamento delle competenze e delle conoscenze informatiche del personale della P.A. e

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della popolazione tutta. Altro argomento di particolare rilevanza e, a dire il vero, assolutamente prodromico rispetto a qualsivoglia “rivoluzione digitale” ipotizzabile, riguarda l’adozione di adeguati interventi infrastrutturali in grado di risolvere l’annosa e non più procrastinabile criticità costituita dall’accesso alla Banda Larga da parte di tutta la popolazione presente sul territorio nazionale, così superando l’inaccettabile digital divide che caratterizza a livello internazionale un sistema paese che ha l’evidente necessità di recuperare velocemente l’inammissibile gap di cui sopra. Tali criticità hanno afflitto anche la digitalizzazione del patrimonio artistico culturale nazionale.

Il dicastero, al fine di garantire una corretta, coordinata e tempestiva raccolta dei dati richiesti, ha individuato nella Direzione generale organizzazione, nella Direzione generale bilancio e nell’Istituto centrale per la digitalizzazione del patrimonio culturale - Digital Library i soggetti referenti per l’attività istruttoria in oggetto.

La Direzione generale organizzazione (struttura deputata alla gestione della standardizzazione delle procedure, dell’informatizzazione dei processi e della dematerializzazione dei flussi documentali) e l’Istituto centrale per la digitalizzazione del patrimonio culturale - Digital Library (Istituto deputato a coordinare appositi tavoli tecnici con rappresentanti degli istituti e degli uffici centrali e periferici del Ministero ai fini dell’elaborazione e dell’attuazione del piano nazionale di digitalizzazione del patrimonio culturale) hanno predisposto un’apposita cabina di regia per la raccolta, in forma aggregata e puntuale, dei dati richiesti alla quasi totalità della complessa e diffusa articolazione sul territorio.

La tabella seguente evidenzia i diversi soggetti istituzionali coinvolti.

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Tabella n. 01 – Istituzioni del Ministero coinvolte nell’indagine

Amministrazione centrale	Istituti (istituti centrali, segretariati regionali, soprintendenze, direzioni regionali musei, uffici dirigenziali e istituti autonomi)	Luoghi della cultura (musei, aree archeologiche, complessi monumentali, archivi, biblioteche)
Segretario Generale	17 segretariati regionali	0
Direzione Generale Educazione, Ricerca e Istituti Culturali	4 istituti centrali	4
Direzione Generale Archeologia, Belle Arti e Paesaggio	45 soprintendenze (di cui 1 di livello generale) 2 istituti centrali	154
Direzione Generale Sicurezza del Patrimonio Culturale	1 soprintendenza speciale	0
Direzione Generale Musei	18 direzioni regionali musei 39 musei (dirigenziali, di cui 11 di livello generale)	445
Direzione Generale Archivi	17 soprintendenze 8 archivi di stato (dirigenziali)	125
Direzione Generale Biblioteche e Diritto d'Autore	1 istituto centrale 7 biblioteche (dirigenziali)	39
Direzione Generale Creatività Contemporanea		0
Direzione Generale Spettacolo		0
Direzione Generale Cinema e Audiovisivo		0
Direzione Generale Organizzazione		0
Direzione Generale Bilancio		0
Istituto Centrale per la Digitalizzazione del Patrimonio Culturale - Digital Library	4 istituti centrali	2
Archivio centrale dello Stato		1
14	163	770

Fonte: MiC

Trattandosi di indagine di particolare ampiezza sia quantitativa che qualitativa, in relazione a ciascuno dei punti di approfondimento richiesti, è stato individuato l’ufficio referente per la rilevazione e la metodologia di lavoro, distinguendo tra rilevazioni di tipo desk (analisi condotte sulla base dei dati a disposizione) e rilevazioni da condurre ad hoc (survey strutturate da sottoporre agli uffici territoriali).

In questo secondo caso si è provveduto a raccogliere i dati attraverso questionari on-line sottoposti ad ogni singola istituzione culturale, le cui risultanze sono state poi aggregate a livello settoriale. A tutte le istituzioni sono stati richiesti i medesimi dati, pertanto, non sono stati elaborati questionari specifici rispetto alle diverse realtà (musei, archivi e biblioteche);

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ciò, se da un lato può avere portato a delle semplificazioni, dall’altro ha sicuramente garantito la possibilità di analizzare l’intera materia in una visione unitaria.

Alla survey sull’attuazione del Piano triennale dell’informatica hanno risposto 23 su 28 Direzioni Generali e/o Istituti di livello generale dotati di autonomia speciale e 236 su 278 Istituti periferici.

Per quanto riguarda il “Questionario Digital Library”, sono stati raccolti complessivamente 507 questionari su 617 strutture interessate; la percentuale di compilazione è stata dunque dell’82 per cento.

Per quanto attiene il Ministero dello sviluppo economico, anch’esso coinvolto nell’istruttoria, il Segretariato generale ha raccolto le informazioni provenienti dalle seguenti Direzioni generali interessate:

- D.g. per i servizi di comunicazione elettronica, di radiodiffusione e postali – SCERP;

- D.g. per le tecnologie delle comunicazioni e la sicurezza informatica – Istituto superiore delle comunicazioni e delle tecnologie della comunicazione - TCSI-ISCT;

- D.g. per le risorse, l’organizzazione, i sistemi informativi e il bilancio – ROSIB.

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CAPITOLO II

LE CAUSE DI UN INAMMISSIBILE RITARDO: NEL DIGITALE

L’ITALIA AGLI ULTIMI POSTI IN EUROPA

Sommario: Premessa. – 1. Il livello di digitalizzazione in Italia e nei Paesi UE: il DESI 2021. - 2. Il referto delle Sezioni Riunite della Corte dei conti sull’informatica pubblica. - 2.1. La Governance dell’informatica pubblica: da AIPA (1993) ad oggi - 2.2. I ritardi nell’adozione della Strategia europea. – 2.3. I dati dei contratti in ambito ICT: disomogeneità e frammentazione. - 2.4. Il capitale umano ed il tema dell’adeguamento delle competenze tecnologiche e manageriali come fattore abilitante dell’innovazione. - 3. Le criticità in tema di digitale nell’analisi della Commissione parlamentare d’inchiesta. - 4. Il Politecnico di Milano a supporto dell’ecosistema digitale. – 4.1. Le fasi del journey: presidiare i touch point per l’ampliamento e l’ingaggio dell’utenza. – 4.2. Prenotazione ed acquisto. – 4.3. La visita in loco. – 4.4. La fase del post visita. – 4.5. Dietro il journey: il back office poco digitalizzato. – 4.6. Dietro la digitalizzazione: poca strategia e auto-formazione sulle competenze. – 4.7. Tra fisico e digitale. L’apertura alla collaborazione esterna quale imperativo strategico.

Premessa1

Nell’ultimo decennio, la crescita della competitività dei sistemi economici risulta sempre più collegata a politiche industriali non disgiunte da politiche di ricerca e sviluppo tecnologico, che trovano un anello di congiunzione con quelle più generali legate all’innovazione ed in cui il ruolo dei sistemi integrati di comunicazione (Information and Communication techonologies, ICT o TIC) costituiscono leve fondamentali.

In questa direzione, si muovono, da tempo, le azioni intraprese sia a livello internazionale (Onu, Conferenza Mondiale di Rio - 2009) che europeo (Ue, Strategia Europa 2020) a sostegno di uno sviluppo intelligente, sostenibile e inclusivo.

In Europa, a partire dalla crisi economica del 2008, sono stati individuati per la politica comune, 5 obiettivi generali per 3 tipologie di crescita, all’interno delle quali sono state collocate 7 specifiche iniziative (c.d. faro) da realizzare, utilizzando il coordinamento tra la Ue e gli Stati membri.

Come si può osservare dalla figura che segue, il primo riquadro dedicato alla “crescita intelligente” pone in evidenza gli strumenti che concorrono alla sua concretizzazione ovvero l’innovazione, una società digitale e l’istruzione.

1 Digital Economy and soCiety index (Desi): Report annuale della Commissione europea

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In particolare, con l’Agenda digitale europea del 20102, la Ue già si era prefissata di impiegare il potenziale dell’ICT/TIC considerandolo un fattore determinate nell’ottica dell’introduzione di una c.d. economia circolare, con effetti positivi non solo in ambito economico (ad es. sul PIL del paese), ma anche sociale (sulla qualità di vita, sull’ambiente, sulla salute, sulla cultura)3.

Tabella n. 02 - Agenda digitale europea 2010 - obiettivi

CINQUE OBIETTIVI PRINCIPALI occupazione – ricerca e innovazione – cambiamento climatico ed energia – educazione – lotta alla povertà
Crescita intelligente	Crescita sostenibile	Crescita inclusiva
Sviluppare un’economia basata sulla conoscenza e l’innovazione	Promuovere un’economia più efficiente sotto il profilo delle risorse, più verde e più competitiva	Promuovere un’economia con un tasso di occupazione che favorisca la coesione sociale e territoriale
INNOVAZIONE	CLIMA ENERGIA E MOBILITA’	OCCUPAZIONE E COMPETENZE
Iniziativa faro “L’unione dell’innovazione”	Iniziativa faro “Un’Europa efficiente sotto il profilo delle risorse”	Iniziativa faro “Un’agenda per nuove competenze e nuovi posti di lavoro”
EDUCAZIONE	COMPETITIVITA’	LOTTA ALLA POVERTA’
Iniziativa faro “L’unione dell’innovazione”	Iniziativa faro “Una politica industriale per l’era della globalizzazione”	Iniziativa faro “Piattaforma europea contro la povertà”
SOCIETA’ DIGITALE
Iniziativa faro “Un’agenda europea digitale”

Fonte: Strategia Europa 2020 - Iniziative Faro

2 COM(2010) 546 definitivo.

3 Infatti, sfruttando appieno il potenziale delle TIC, l'Europa potrebbe affrontare in maniera molto più efficace alcuni dei problemi più pressanti per la comunità, come ad esempio i cambiamenti climatici e le altre pressioni sull'ambiente, l'invecchiamento demografico e i costi sanitari crescenti, lo sviluppo di servizi pubblici più effiCienti e l'integrazione delle persone con disabilità e la digitalizzazione del patrimonio culturale europeo per metterlo a disposizione della generazione attuale e di quelle future.

Anche per la valutazione del grado di innovazione, nell’ambito della strategia di Lisbona, sono stati individuati 25 indicatori nel Quadro di valutazione della UE, EIS ovvero European Innovation Scoreboard per fornire una valutazione comparativa della capacità di innovazione degli Stati membri.

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A fine di fronteggiare l’epidemia Covid sono state adottate misure straordinarie rappresentate dall’approvazione di un bilancio a lungo termine (Quadro finanziario pluriennale 2021-2027), nonché strumenti temporanei quali il NextGenerationUE per un totale complessivo di 1.800 miliardi di euro4.

Nello specifico, per la realizzazione del Mercato unico5 - Agenda digitale, la dotazione finanziaria è pari a complessivi 143,4 miliardi di euro di cui 10,6 miliardi del NextGeneration); punti chiave sono l’industria e la modernizzazione della Pubblica amministrazione in generale.

Con la comunicazione (COM (2020) 0456) del giugno 2020, “Il momento dell'Europa: riparare i danni e preparare il futuro per la prossima generazione”, la Commissione ha riaffermato che proprio il mercato unico digitale costituirà il fondamentale pilastro per la ripresa dell'Unione dalla crisi generata dal Sars Covid 19.

1. Il livello di digitalizzazione in Italia e nei Paesi UE: il DESI 2021

Al fine di perseguire l’omogeneità dei sistemi TIC nei vari Paesi, sin dal 2015 (su dati 2014), la Commissione Europea ha sviluppato idonei strumenti volti a misurare lo stato di avanzamento delle politiche e la competitività digitale dei paesi UE. Si tratta degli indicatori DESI (Digital Economy and Society Index) che, peraltro, con la crisi pandemica legata al COVID 19, assumono rilevanza ancora maggiore; infatti, nel Piano per la ripresa dell’Europa del 27 maggio 2020, sarà proprio il DESI a guidare l’analisi delle politiche dei Paesi membri in termini di priorità, riforme, ed investimenti.

Nell’edizione 2021 gli indicatori sono strutturati in base ai quattro “punti cardinali” della bussola digitale per il 2030: Competenze (Capitale umano), Infrastrutture digitali (Connettività), Trasformazione digitale delle imprese (Integrazione delle tecnologie digitali), Digitalizzazione dei servizi pubblici (Servizi pubblici digitali). Questa articolazione sostituisce la precedente a cinque dimensioni, in particolare è stata eliminata la dimensione

4 Approvato dal Parlamento europeo in data 10 novembre 2020.

5 Già in Strategia Europa 2020, al fine di garantire un ambiente digitale equo, aperto e sicuro, la Commissione aveva puntato sulla costruzione di un mercato unico digitale basato su tre pilastri: migliore accesso ai beni e servizi digitali ai consumatori e alle imprese in tutta Europa, creazione delle condizioni ideali che consentano alle reti e servizi digitali di prosperare e, massimizzare il potenziale di crescita dell'economia digitale.

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“Utilizzo di internet/servizi digitali” in cui il nostro Paese risultava ben al di sotto della

media UE, nel 2020 al 26esimo posto su 28 Stati.

I rapporti DESI 2021 si basano sui dati del 2020 e presentano lo stato dell’economia e della società digitale nel primo anno della pandemia. Il DESI 2021 è stato adeguato per riflettere le due principali iniziative politiche destinate ad avere un impatto sulla trasformazione digitale nell’UE nei prossimi anni: il dispositivo per la ripresa e la resilienza (RRF) e la bussola del decennio digitale. Le relazioni DESI 2021 forniscono una panoramica dello stato della digitalizzazione in Europa, partendo da una linea di base per il 2020 e riflettendo le ambizioni digitali degli Stati membri per i prossimi 6 anni espresse nei loro RRP.

Tabella n. 3 - Struttura del DESI 2021.

Capitale umano6	Competenze utenti Internet e competenze digitali avanzate.
Connettività7	Utilizzo della banda larga fissa, copertura della banda larga fissa, banda larga mobile e prezzi della banda larga.
Integrazione delle tecnologie digitali8	Digitalizzazione aziendale ed e-commerce
Servizi pubblici digitali9	e-government

Fonte: Commissione europea

La figura seguente mostra la classifica DESI 2021 degli Stati membri. Danimarca, Finlandia, Svezia e Paesi Bassi hanno le economie digitali più avanzate dell'UE, seguite da Irlanda, Malta ed Estonia. Romania, Bulgaria e Grecia hanno i punteggi DESI più bassi.

6 Equivalente al campo di intervento 3 (Capitale umano) del regolamento RRF (regolamento (UE) 2021/241 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 12 febbraio 2021, che istituisce il dispositivo per la ripresa e la resilienza (GU L 57 del 18.2.2021, pag. 17).

7 Equivalente al campo di intervento 1 (Connettività) del regolamento RRF.

8 Equivalente ai settori di intervento 5 (Digitalizzazione delle imprese) e 6 (Investimenti nelle capacità digitali e diffusione di tecnologie avanzate) del regolamento RRF.

9 Equivalente al campo di intervento 4 (e-government, servizi pubblici digitali ed ecosistemi digitali locali) del regolamento RRF.

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Grafico n. 1 - Indice dell'economia e della società digitali, 2021

Fonte: DESI 2021, Commissione europea.

a) Il capitale umano nel DESI 2021

La dimensione del capitale umano del DESI ha due sottodimensioni che coprono le "competenze degli utenti di Internet" e le "competenze avanzate e lo sviluppo". Il primo si basa sull'indicatore delle competenze digitali della Commissione europea, calcolato in base al numero e alla complessità delle attività che comportano l'uso di dispositivi digitali e Internet. Quest'ultimo include indicatori su specialisti ICT, laureati ICT e imprese che forniscono formazione ICT dedicata. Secondo gli ultimi dati, la Finlandia è leader nel capitale umano, seguita da Svezia, Paesi Bassi e Danimarca. Italia, Romania e Bulgaria sono le più basse. Rispetto allo scorso anno, i maggiori aumenti del capitale umano sono stati osservati in Finlandia (+2,6 punti percentuale), Estonia (+1,7 punti percentuale) e Grecia (+1,6 punti percentuale).

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Grafico n. 2 - Dimensione del capitale umano (punteggio 0-100), 2021

Fonte: DESI 2021, Commissione europea.

Grafico n. 3 - Laureati ICT (% dei laureati), 2019

Fonte: Eurostat, Statistiche dell'istruzione e della formazione.

b) Connettività a banda larga

Il Decennio Digitale definisce due obiettivi nell'area della connettività a banda larga per il 2030: la copertura gigabit per tutte le famiglie e il 5G in tutte le aree popolate.

Nella connettività, la Danimarca ha il punteggio più alto, seguita da Paesi Bassi e Spagna.

La Grecia e la Bulgaria registrano i risultati più deboli in questa dimensione del DESI.

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Grafico n. 4 - Indice dell'economia e della società digitali 2021, connettività

Fonte: DESI 2021, Commissione europea.

Grafico n. 5 - Copertura a banda larga di nuova generazione (NGA) nell’Ue

(% delle famiglie), al 30 giugno 2020

Fonte: IHS Markit, Omdia and Point Topic, Broadband coverage in Europe studies.

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Grafico n. 6 - Copertura fissa della rete ad altissima capacità (VHCN) (% delle famiglie), al 30 giugno 2020

Fonte: IHS Markit, Omdia and Point Topic, Broadband coverage in Europe studies.

Grafico n. 7 - Copertura mobile 4G (% delle aree popolate), al 30 giugno 2020

Fonte: IHS Markit, Omdia and Point Topic, Broadband coverage in Europe studies.

Grafico n. 8 - Copertura mobile 5G (% delle aree popolate), al 30 giugno 2020

Fonte: IHS Markit, Omdia and Point Topic, Broadband coverage in Europe studie

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Grafico n. 9 - Famiglie con un abbonamento fisso alla banda larga (% delle famiglie), 2020

Fonte: Eurostat, Indagine dell’Unione europea sull’uso delle TIC nelle famiglie e negli individui.

c) Integrazione della tecnologia digitale

Le tecnologie digitali consentono alle aziende di ottenere un vantaggio competitivo, migliorare i servizi e prodotti ed espandere i mercati. La trasformazione digitale delle imprese apre nuove opportunità e stimola lo sviluppo di tecnologie nuove e affidabili. Questa dimensione misura la digitalizzazione delle imprese e del commercio elettronico.

I top performer nell’integrazione delle tecnologie digitali sono Finlandia, Danimarca e

Svezia. Bulgaria, Ungheria e Romania registrano la performance più debole.

Grafico n. 10 - Integrazione della tecnologia digitale

Fonte: DESI 2021, Commissione europea.

d) Servizi pubblici digitali

Realizzare il pieno potenziale delle tecnologie digitali è una sfida chiave per le organizzazioni governative. Un e-government efficace può fornire un’ampia varietà di

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vantaggi, tra cui maggiore efficienza e risparmi sia per i governi che per le imprese. Può

anche aumentare la trasparenza e l’apertura.

Il decennio digitale ha come obiettivo che tutti i principali servizi pubblici per le imprese e i cittadini siano completamente online entro il 2030.

I top performer sono Estonia, Danimarca e Finlandia, mentre Romania, Grecia e Ungheria hanno il punteggio più basso.

Grafico n. 11 - Servizi pubblici digitali

Fonte: DESI 2021, Commissione europea.

e) Utenti di e-Government

Questo indicatore considera, tra tutti gli utenti di Internet, la percentuale di individui che hanno utilizzato Internet negli ultimi 12 mesi per interagire con le autorità pubbliche.

Danimarca, Finlandia e Paesi Bassi hanno ottenuto ottimi risultati su questa misura, con oltre il 90% degli utenti di Internet (di età compresa tra 16 e 74 anni) che interagiscono con la pubblica amministrazione scegliendo portali governativi. Romania, Bulgaria e Italia sono state meno forti in questa misura, e sono stati gli unici tre paesi in cui la percentuale di cittadini che interagiscono con le pubbliche amministrazioni è stata inferiore al 40%.

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Grafico n. 12 - Utenti di e-Government che interagiscono online con le autorità pubbliche su Internet negli ultimi 12 mesi (% degli utenti di Internet), 2020

Fonte: Eurostat, Indagine comunitaria sull’uso delle TIC nelle famiglie e negli individui.

f) Servizi pubblici digitali per i cittadini

Si tratta di un nuovo indicatore10 che indica la misura in cui un servizio o un’informazione riguardante un servizio per i cittadini è fornito online e tramite un portale. Malta, Estonia e Lussemburgo hanno ottenuto i risultati migliori in questa misura, ottenendo oltre 90 punti. Complessivamente 12 paesi (Malta, Estonia, Lussemburgo, Svezia, Austria, Lettonia, Finlandia, Paesi Bassi, Irlanda, Portogallo, Danimarca e Spagna) hanno ottenuto un punteggio superiore a 80 punti. Romania, Grecia, Ungheria e Bulgaria hanno

ottenuto meno di 60 punti.

Grafico n. 13 - Servizi pubblici digitali per i cittadini (punteggio da 0 a 100), 2020

Fonte: eGovernment Benchmark, Capgemini.

10 Nel 2020 l’indicatore ha sostituito l’indicatore di completamento dei servizi online che misurava la disponibilità online di tutti i servizi nazionali (per imprese e cittadini), alcuni dei quali erano già coperti dall’indicatore Servizi pubblici digitali per le imprese. L’input per questo indicatore è l’indicatore della disponibilità online e l’indicatore della disponibilità online transfrontaliera degli eventi di vita relativi ai cittadini del parametro di riferimento per l’eGovernment. Il numero di servizi nazionali valutati nel 2020 è stato di 63 e per i servizi transfrontalieri è stato di 28.

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g) Servizi transfrontalieri

La mobilità transfrontaliera indica la misura in cui le informazioni e i servizi sono disponibili online, utilizzabili, supportati da funzionalità di aiuto e feedback.

Malta, Lussemburgo, Estonia e Austria guidano l’UE in questa misura, ottenendo tutti più di 75 punti. I paesi con meno flessibilità e avanzamento transfrontaliero sono Romania, Ungheria, Polonia, Grecia e Bulgaria, che hanno tutti punteggi inferiori a 40.

Grafico n. 14 - Status dei servizi transfrontalieri negli Stati membri (punteggio 0-100), 2020

Fonte: eGovernment Benchmark, Capgemini.

2. Il referto delle Sezioni Riunite della Corte dei conti sull’informatica pubblica11

In collaborazione con le principali istituzioni pubbliche competenti12, la Corte dei conti ha pubblicato il referto sullo stato di informatizzazione raggiunto nella P.a. in rapporto agli obiettivi indicati dall’Agenda digitale. La raccolta delle informazioni e l’esame delle stesse hanno evidenziato la presenza di criticità tali da condizionare la crescita e lo sviluppo del Paese così come, peraltro, conferma l’indice Desi, inferiore alla media europea (v. Supra).

11 del 26 novembre 2019

12 Autorità nazionale anticorruzione, Team digitale, Agenzia per l’Italia digitale, Ministero dell’economia e delle finanze, Ministero dello sviluppo economico, Consip S.p.A. e Sogei S.p.A.

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a) La Governance

Una delle principali criticità risiede nell’organizzazione della governance digitale.

Per poter cogliere pienamente le opportunità offerte dalle nuove tecnologie non è sufficiente disporre di una cornice normativa che definisca obiettivi e regole: in mancanza di un'organizzazione adeguata ed in grado di incidere sui processi, sui modelli di business e sulle modalità di comunicazione è difficile che le regole riescano a tradurre in realtà le opportunità che la velocità dell'innovazione porta con sé.

Cruciale, quindi, nella gestione del cambiamento e nella attuazione delle politiche di innovazione, è verificare l'adeguatezza della governance alla luce delle continue trasformazioni in termini di soggetti coinvolti e relativi assetti istituzionali, competenze e risorse attribuite, modelli organizzativi adottati.

Sin dagli anni Novanta è stata evidente l'esigenza di una regia unitaria per far decollare l'innovazione nel settore pubblico.

Ma la consecutio temporum della strategia in tema di governance digitale dimostra che:

- nel 1993 è stata costituita l’AIPA (d.lgs. n. 39 del 1993);

- nel 2003, a distanza di dieci anni, è subentrato il Centro nazionale per l'informatica nella Pubblica amministrazione (CNIPA);

- nel 2004, il CNIPA, che operava presso la Presidenza del Consiglio dei ministri per l'attuazione delle politiche del Ministro per l'innovazione e le tecnologie, ha assunto definitiva e compiuta configurazione con l'assorbimento, al proprio interno, del Centro tecnico per la RUPA;

- nel corso della XIV legislatura (2001-2006) è stato nominato il Ministro per l'Innovazione e le Tecnologie, con delega per il coordinamento e indirizzo della politica del Governo in materia di sviluppo e di impiego delle Tecnologie dell'Informazione e della Comunicazione (ICT) e, al contempo, istituito un dipartimento per l'innovazione della Pubblica amministrazione, in seno alla Presidenza del Consiglio dei ministri;

- negli anni 2008-2011 sono stati affidati al Ministro per la Pubblica amministrazione il Dipartimento per la funzione pubblica e il Dipartimento innovazioni e tecnologie;

- nel 2009 (decreto legislativo 1° dicembre 2009, n. 177) è stato realizzato il riordino complessivo del CNIPA: il Centro, trasformato in "DigitPA", è stato qualificato "ente

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pubblico non economico" con funzioni di natura progettuale, tecnica e operativa e con la missione di contribuire alla creazione di valore per cittadini e imprese da parte della Pubblica amministrazione, attraverso la realizzazione dell'amministrazione digitale;

- nel 2012, nel quadro delle strategie delineate dall'Agenda digitale europea, è stata prevista dall'articolo 47 (Agenda digitale italiana)13, della legge n. 35 del 2012, l'istituzione di una "Cabina di regia" per l'attuazione dell'Agenda digitale italiana.

- nel 2012 viene istituita (decreto-legge del 22 giugno 2012, n. 83) l’Agenzia per l'Italia digitale (AgID)14, chiamata ad essere il braccio operativo della Presidenza del Consiglio dei ministri per l'attuazione dell'Agenda digitale e quindi a indirizzare in senso innovativo l'evoluzione digitale anche con riguardo alle competenze di cui all'articolo 117, comma 2, lettera r), della Costituzione15.

13 Nel quadro delle indicazioni dell’Agenda digitale europea, di cui alla comunicazione della Commissione europea COM (2010) 245 definitivo/2 del 26 agosto 2010, il Governo persegue l’obiettivo prioritario della modernizzazione dei rapporti tra Pubblica amministrazione, cittadini e imprese, attraverso azioni coordinate dirette a favorire lo sviluppo di domanda e offerta di servizi digitali innovativi, a potenziare l’offerta di connettività a larga banda, a incentivare cittadini e imprese all’utilizzo di servizi digitali e a promuovere la crescita di capacità industriali adeguate a sostenere lo sviluppo di prodotti e servizi innovativi, 1-bis. Per le finalità di cui al comma 1, l’Agenzia per l’Italia digitale e le amministrazioni interessate possono stipulare, nel rispetto della legislazione vigente in materia di contratti pubblici e mediante procedure di evidenza pubblica, convenzioni con società concessionarie di servizi pubblici essenziali su tutto il territorio nazionale dotate di piattaforme tecnologiche integrate erogatrici di servizi su scala nazionale e di computer emergency response team. Le amministrazioni interessate provvedono all’adempimento di quanto previsto dal presente comma con le risorse umane, strumentali e finanziarie disponibili a legislazione vigente. (comma introdotto dall’art. 6, comma 14-bis, legge n. 9 del 2014) 2. È istituita la cabina di regia per l’attuazione dell’agenda digitale italiana, presieduta dal Presidente del Consiglio dei ministri o da un suo delegato e composta dal Ministro dello sviluppo economico, dal Ministro per la Pubblica amministrazione e la semplificazione, dal Ministro per la coesione territoriale, dal Ministro dell’istruzione, dell’università e della ricerca, dal Ministro della salute, dal Ministro dell’economia e delle finanze, dal Ministro delle politiche agricole alimentari e forestali, da un Presidente di regione e da un Sindaco designati dalla Conferenza Unificata. La cabina di regia è integrata dai ministri interessati alla trattazione di specifiche questioni. La cabina di regia presenta al Parlamento, entro novanta giorni dall’ entrata in vigore del presente decreto, avvalendosi anche. dell’Agenzia per l’Italia digitale e delle amministrazioni rappresentate nella cabina di regia, un quadro complessivo delle norme vigenti, dei programmi avviati e del loro stato di avanzamento e delle risorse disponibili che costituiscono nel loro insieme l’agenda digitale. Nell’ambito della cabina di regia è istituito con decreto del Presidente del Consiglio dei ministri il Tavolo permanente per l’innovazione e l’agenda digitale italiana, organismo consultivo permanente composto da esperti in materia di innovazione tecnologica e da esponenti delle imprese private e delle università. Il Presidente del predetto Xxxxxx è individuato dal Ministro delegato per la semplificazione e la Pubblica amministrazione. All’istituzione della cabina di regia di cui al presente comma si provvede con le risorse umane, strumentali e finanziarie disponibili a legislazione vigente e, comunque, senza nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica.

14 Titolo II “Misure urgenti per l’Agenda digitale e la trasparenza nella Pubblica Amministrazione”.

15 “Lo Stato ha legislazione esclusiva nelle seguenti materie: (..omissis) pesi, misure e determinazione del tempo; coordinamento informativo statistico e informatico dei dati dell’amministrazione statale, regionale e locale; opere dell’ingegno”.

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L'Agenzia per l'Italia digitale16 è subentrata nelle funzioni, nelle risorse e nei rapporti giuridici attivi e passivi degli enti DigitPA e Agenzia per la diffusione delle tecnologie per l'innovazione (Aginnovazione), contestualmente soppressi, nonché del Dipartimento per la digitalizzazione della Pubblica amministrazione e l'innovazione tecnologica (DDI) della Presidenza del Consiglio dei Ministri e, con riferimento alle funzioni in materia di sicurezza delle reti, dell'Istituto superiore delle comunicazioni e delle tecnologie dell'informazione (ISCOM) operante presso il Ministero dello sviluppo economico.

L'Agenzia per l'Italia digitale, che avrebbe dovuto rappresentare il principale motore propulsore per l'attuazione dell'Agenda stentò però nelle fasi di avvio, anche in considerazione del limitato incremento (pari a due unità) di risorse umane già scarse (120 unità) a fronte dell’assorbimento dei compiti delle strutture precedentemente titolari di funzioni.

- nel 2014 diventa operativa anche la figura del Commissario di governo per

l’attuazione dell’Agenda digitale. La relativa dotazione organica non è mai stata completata;

- nel 2014 viene conferita delega al Ministro per la semplificazione e la Pubblica amministrazione anche per l'innovazione e le nuove tecnologie, ponendolo, di fatto, come riferimento diretto sia per l'AgID che per ogni altro attore o interlocutore sul tema;

- nel 2016 il d.lgs. n. 179 del 2016, nel modificare nuovamente il CAD, ha contemporaneamente abrogato le disposizioni concernenti la Cabina di regia, ed ha attribuito "al Presidente del Consiglio dei ministri la facoltà di nominare, per un periodo non superiore a tre anni, un Commissario straordinario per l'attuazione dell'Agenda digitale, che svolga funzioni di coordinamento operativo dei soggetti pubblici, anche in forma societaria, operanti nel settore delle tecnologie dell'informatica e della comunicazione e rilevanti per l'attuazione degli obiettivi di all'Agenda digitale italiana, anche in coerenza con gli obiettivi dell'Agenda digitale europea.

16 L’Agenzia è “sottoposta alla vigilanza del Presidente del Consiglio dei ministri o del Ministro da lui delegato, del Ministro dell’economia e delle finanze, del Ministro per la Pubblica amministrazione e la semplificazione, del Ministro dello sviluppo economico e del Ministro dell’istruzione, dell’università e della ricerca” (art. 19, c. 1, d.l. n. 83/2012).

Inoltre, sono stati previsti nello Statuto un Comitato di indirizzo composto da un rappresentante della Presidenza del Consiglio dei Ministri, un rappresentante del Ministero dello sviluppo economico, un rappresentante del Ministero dell’istruzione, dell’università e della ricerca, un rappresentante del Ministro per la Pubblica amministrazione e la semplificazione, un rappresentante del Ministero dell’economia e finanze e due rappresentanti designati dalla Conferenza Unificata ed un collegio di revisori dei conti.

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AI Commissario straordinario per l'attuazione dell'Agenda digitale sono stati quindi attribuiti specifici poteri di impulso e coordinamento, nonché poteri sostitutivi per la realizzazione delle azioni, iniziative ed opere essenziali, connesse e strumentali all'attuazione dell'Agenda digitale italiana.

- nel 2018 l'art. 8 del decreto-legge 14 dicembre 2018, n.135, convertito, con modificazioni, dalla legge 11 febbraio 2019, n. 12 ha disposto «ai fini dell'attuazione degli obiettivi di cui all'Agenda digitale italiana anche in coerenza con gli obiettivi dell'Agenda digitale europea" il trasferimento alla Presidenza del Consiglio dei ministri dei compiti già svolti dall'Agenzia per l'Italia digitale per la gestione della piattaforma di cui all'art. 5, comma 2, del decreto legislativo 7 marzo 2005, n. 82 (PagoPa) e la costituzione per lo svolgimento delle relative attività, entro 120 giorni dalla data di entrata in vigore del decreto legge stesso, di una società per azioni interamente partecipata dallo Stato. Lo stesso articolo ha anche previsto l'attribuzione delle funzioni, dei compiti e dei poteri già conferiti al Commissario straordinario per l'attuazione dell'Agenda digitale dall'art. 63 del decreto legislativo 26 agosto 2016, n. 179 al Presidente del Consiglio dei ministri o al Ministro delegato;

- nel 2019, con DPCM 19 giugno 2019, è stata disposta, a decorrere dal 1° gennaio 2020, la costituzione del nuovo Dipartimento per la trasformazione digitale, quale struttura generale della Presidenza del Consiglio dei ministri;

- nel corso del 2019 viene nuovamente adottato lo schema di governo dell'innovazione già in essere negli anni 2001-2006, che vedeva la presenza di un Ministro senza portafoglio per l'innovazione, un Dipartimento specifico incardinato nella Presidenza del Consiglio dei ministri ed un organismo operativo (CNIPA) chiamato a rendere concrete le strategie delineate a livello politico.

Dal quadro di sintesi sopra delineato emerge, quindi, chiaramente come l'esigenza di un coordinamento dell'ICT pubblica sia stata da tempo affrontata dal Legislatore, con strategie nazionali di regia unitaria finalizzata all'ammodernamento e all'efficienza.

Tuttavia, gli sforzi introdotti hanno portato ad un ripetuto cambiamento di organizzazione delle varie strutture centrali preposte ed i risultati delle azioni di coordinamento sono apparsi limitati, dovendosi registrare frammentazione degli interventi, duplicazioni, scarsa interoperabilità e integrazione dei servizi sviluppati. Ciò anche con

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riferimento al monitoraggio della spesa, dell’attività contrattuale, dei risultati conseguiti e dei servizi resi.

La pluralità delle figure istituzionali chiamate ad operare ai fini della trasformazione digitale della PA è tale da rendere necessaria una riflessione sulla esigenza di una governance più coesa e strutturata. Come già detto, il soggetto pubblico di riferimento chiamato operativamente a coordinare l'attuazione della strategia con tutte le amministrazioni centrali e locali è l'Agenzia per l'Italia digitale che si avvale del supporto di tutti i soggetti pubblici, privati e politici operanti con obiettivi complementari.

La stessa strategia di attuazione è stata peraltro elaborata con il contributo della Conferenza delle Regioni e delle Province Autonome, enfatizzando la complementarietà tra il livello nazionale e quello regionale, nonché l' integrazione tra le stesse iniziative regionali, culminate, il 16 febbraio 2018, in un "Accordo quadro per la crescita e la cittadinanza digitale verso gli obiettivi EU2020" tra AgID, Regioni e Province autonome per la gestione e monitoraggio delle operazioni di attuazione sul territorio.

L'esigenza di superare le frammentazioni e le sovrapposizioni nell'ambito della governance in materia è apparsa centrale: il Governo, il Dipartimento della funzione pubblica, il Ministero dell'economia e delle finanze, il Ministero per lo sviluppo economico, il Commissario per l'attuazione dell'Agenda digitale sostituito dal Dipartimento per l'Innovazione, l'Agenzia per l'Italia digitale (attraverso anche il suo Comitato di indirizzo) fino alle oltre 20.000 Pubbliche amministrazioni, le società in house, Consip e le centrali di committenza. A ciò si deve, inoltre, aggiungere il fattore della presenza di realtà territoriali (come molti piccoli comuni italiani) non sempre in grado di rispondere agli obiettivi stabiliti dalla strategia a livello nazionale.

b) I ritardi nell’adozione della Strategia europea

In Europa la diffusione della cultura digitale e il livello di adozione del cloud ha sicuramente raggiunto uno stadio molto più avanzato rispetto all’Italia. Gli Stati membri dell’UE hanno introdotto diverse architetture istituzionali e diversi modelli di governance per accompagnare e/o facilitare la digitalizzazione del settore pubblico. Da anni, in alcuni paesi, sono disponibili infrastrutture di proprietà dei governi, in altri sono state definite solo le politiche strategiche di trasformazione digitale. Non è stata definita un’unica strategia né

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un unico modello di riferimento, ogni paese ha definito dei propri piani che definiscono la visione, le priorità e le linee guida generali di azione sul digitale. Alcune strategie mettono l’accento sulla promozione dell’innovazione aziendale e dell’imprenditorialità innovativa, mentre altre si concentrano esplicitamente sulle tecnologie digitali.

I paesi in Europa, che hanno definito la loro politica di trasformazione digitale, sono Germania, Francia, Austria, Estonia, Spagna ed Inghilterra.

c) I dati dei contratti in ambito ICT: disomogeneità e frammentazione

Il settore ICT è naturalmente coinvolto dalla disciplina prevista dal codice dei contratti che, all’art. 37 del d.lgs. 50/2016, nel disciplinare la materia della aggregazione e centralizzazione delle committenze, mira, da un lato, alla riduzione del numero delle stazioni appaltanti al fine di razionalizzare la spesa pubblica e, dall’altro, ad incrementare il grado di specializzazione professionale delle amministrazioni che operano nell’ambito della contrattualistica pubblica a fronte del sempre più elevato tecnicismo e complessità delle procedure e della normativa di riferimento.

La prima applicazione degli indicatori di performance, curati dall’ANAC, al di là di una disomogeneità e non completezza dei dati acquisiti dai soggetti aggregatori territoriali, ha confermato, tuttavia, la presenza di uno scenario sensibilmente diversificato delle varie realtà regionali.

Come già segnalato dalla Corte17, tale situazione rende indifferibile un programma di rafforzamento, professionalizzazione e specializzazione delle risorse umane interne alle Pubbliche amministrazioni che operano nel settore degli appalti, in particolare per le figure tecniche. Improcrastinabile, inoltre, la necessità di procedere all’aggregazione delle stazioni appaltanti (oltre 32.000, di cui quasi 3.700 nel settore dell’ICT) e di accrescerne, oltre alla dimensione, anche la competenza tecnica, per favorire rapporti di forza paritaria tra funzionari delle stazioni appaltanti e operatori economici. Si segnala, in particolare, la difficile situazione dei piccoli comuni che non sono dotati dei responsabili delle strutture tecniche idonee a gestire le procedure di affidamento dei contratti.

17 Audizione della Corte dei conti nell’ambito dell’“attività conoscitiva sull’applicazione del d.lgs. 18 aprile 2016, n.50 (Codice dei contratti pubblici)” – aprile 2019.

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Anche sotto questo profilo occorrerebbe un rafforzamento della attività di programmazione degli interventi e della spesa ad essi connessa, valorizzando il ruolo del responsabile del procedimento, agevolando ogni possibile sinergia volta a razionalizzare e condividere competenze, anche al fine del raggiungimento di economie di scala.

Strettamente connesso al citato art. 37, è il successivo art. 38 del codice dei contratti che persegue l’obiettivo della garanzia di capacità ed efficienza delle stazioni appaltanti e delle centrali di committenza.

La norma ha introdotto, infatti, un sistema di qualificazione teso a valutare in base a parametri oggettivi, l’idoneità e la capacità delle stazioni appaltanti e delle centrali di committenza a svolgere il proprio compito.

La legge di stabilità per il 2016 (art. 1, commi 512 e ss.) ha introdotto l’obbligo di ricorso centralizzato attraverso gli strumenti Consip S.p.A. per l’acquisizione di beni e servizi informatici e di connettività indicati nel Piano triennale per l’informatica predisposto da AgID, con la possibilità di procedere ad acquisti autonomi di beni e servizi informatici e di connettività esclusivamente a seguito di apposita autorizzazione motivata dell’organo di vertice amministrativo qualora il bene/servizio non sia disponibile o idoneo al soddisfacimento dello specifico fabbisogno dell’amministrazione.

d) Il capitale umano ed il tema dell’adeguamento delle competenze tecnologiche e manageriali come fattore abilitante dell’innovazione

La centralità del ruolo delle tecnologie in ogni settore della vita pubblica e privata è evidente; altrettanto evidente è la relazione tra capitale umano e competenze digitali, declinate secondo vari livelli, da quelle base sino ad arrivare a quelle di e-leadership, di rilevanza strategica per la governance.

È cruciale, quindi, per la realizzazione di politiche di innovazione e crescita del Paese, nonché di competitività europea, che la Pubblica amministrazione investa nel capitale umano ed incrementi i livelli di padronanza delle competenze digitali.

L’evoluzione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione può realizzare processi d’innovazione efficaci a condizione che siano contemporaneamente attuati anche sistemi d’istruzione e di formazione adeguati, costanti e capillari, capaci di assicurare a tutti l’apprendimento permanente di nuove competenze di base, come quelle digitali.

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Ciò nonostante, le analisi condotte restituiscono un quadro non ottimistico del livello di informatizzazione dei dipendenti pubblici in Italia.

Nel nostro Paese l’età media dei dipendenti pubblici è di oltre 50 anni e tende a crescere. Una ricerca di Forum PA sul pubblico impiego ha evidenziato anche come il livello di istruzione medio sia non elevato: del campione intervistato il 62 per cento ha al massimo il diploma di licenza media superiore, il 4 per cento la laurea breve, il 34 per cento la laurea o un titolo superiore. In aggiunta le immissioni di personale giovane, in buona parte “nativi digitali” avvengono con ritmi lenti18.

A fronte di un numero limitatissimo di giornate di formazione (stimate complessivamente in meno di una l’anno) la maggior parte del campione intervistato ha dichiarato di compensare con autoformazione, letture, convegni, webinar, ecc.

L’attuazione di sistemi di istruzione e di formazione adeguati, quindi, va considerato fattore abilitante per garantire la possibilità di governance dell’innovazione, in coerenza al contesto europeo e alla competitività nell’economia globale19.

Investire nel digitale, dove l’Italia ha accumulato da anni ritardi, richiede ovviamente impegno e risorse. La soluzione sta nel contemperare tempi e azioni, guardando al digitale come condizione indispensabile per l’efficienza e i risparmi futuri in funzione dello sviluppo del Paese.

Particolarmente rilevante appare il tema dell’adeguamento delle competenze della dirigenza pubblica: un primo esito della ricerca avviata dalla Scuola Nazionale dell’Amministrazione segnala la prevalenza, ad oggi, tra i dirigenti pubblici di capacità informatiche operative piuttosto che di quelle riferibili ad una gestione dell’ICT più strategica e manageriale20.

Anche le competenze di e-leadership, necessarie per il governo delle attività e delle spese in innovazione, che non necessariamente coincidono con quelle dirigenziali, non appaiono particolarmente curate.

18 Cfr. “Raccomandazione del Parlamento Europeo e del Consiglio del 18 dicembre 2006, relativa a competenze chiave per l’apprendimento permanente” - 2006/962/CE, in Gazzetta ufficiale dell’Unione europea, del 30 dicembre 2006.

19 Comunicazione della Commissione europea, COM (2018) 434, Bruxelles, del 6 giugno 2018, istitutiva del programma “Europa digitale per il periodo 2021-2027”.

20 Cfr. FPA – Annual Report 2018.

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La figura professionale dell’e-leader presenta una natura complessa essendo il risultato dell’integrazione costante di competenze quali quelle apprese nella scuola e nell’università21, quelle acquisite prevalentemente nel percorso lavorativo con l’esperienza maturata nella partecipazione/coordinamento di progetti di digital transformation e nel trasferimento della conoscenza applicata all’azione22, nonché quelle acquisite nella vita quotidiana, nel lavoro e nella partecipazione a network professionali che promuovono l’innovazione digitale23.

Le componenti essenziali dell’e-leadership, che devono essere possedute sia con riguardo ad un singolo individuo che ripartite tra i componenti di un team di lavoro, generalmente sono sintetizzate in cinque aree di competenza (grafico n. 15): le conoscenze digitali (cultura e conoscenze del mondo digitale e dei sistemi ICT); soft skill ovvero capacità individuali di relazione e di comunicazione; leadership organizzativa (competenze organizzative e di gestione del cambiamento); le competenze gestionali nel contesto della Pubblica amministrazione come, in particolare la capacità di individuare i trend e capire quali ne saranno le possibili applicazioni); la conoscenza dei processi digitali nella Pubblica amministrazione.

21 Art. 4, comma 52, legge n. 92 del 2012, “Disposizioni in materia di riforma del mercato del lavoro in una prospettiva di crescita” - cd. Legge Fornero.

22 Art. 4, comma 53, legge n. 92 del 2012, cit.

23 Art. 4, comma 54, legge n. 92 del 2012, cit. Al medesimo articolo 4, comma 51, è inoltre disposto che “In linea con le indicazioni dell’Unione europea, per apprendimento permanente si intende qualsiasi attività intrapresa dalle persone in modo formale, non formale e informale, nelle varie fasi della vita, al fine di migliorare le conoscenze, le capacità e le competenze, in una prospettiva personale, civica, sociale e occupazionale”. Nello stesso comma è inoltre previsto che “a partire dalla individuazione e riconoscimento del patrimonio culturale e professionale comunque accumulato dai cittadini e dai lavoratori nella loro storia personale e professionale, da documentare attraverso la piena realizzazione di una dorsale informatica unica mediante l’interoperabilità delle banche dati entrali e territoriali esistenti”.

Grafico n. 15 - Le 5 aree di competenza per l’E-Leadership

Competenze manageriali nel contesto P. A.

Conoscenza dei processi digitali della P. A.

Competenze organizzative e di gestione del cambiamento

Cultura e conoscenza del mondo digitale

Capacità individuali di relazione e di comunicazione

Fonte: elaborazione Corte dei conti su fonte AgID

In sintesi, senza un adeguato coinvolgimento e preparazione della dirigenza pubblica appare difficile il passaggio verso il c.d. digital first (digitale per definizione) quale criterio informatore dell’organizzazione digitale della PA.

Vale a tale proposito richiamare, l’art. 23, comma 13 del d.lgs. n. 50/2016, il quale, sia pur in ambito di progettazione di lavori pubblici, prevede l’uso di metodi e strumenti elettronici specifici nella fase di progettazione, limitandone tuttavia l’utilizzo alle sole stazioni appaltanti dotate di personale adeguatamente formato. È di tutta evidenza come, nel caso di specie, venga indicato in modo inequivocabile che le competenze tecnologiche e manageriali siano condizione necessaria per consentire all’Amministrazione di evolversi verso un approccio digitalizzato, da applicare anche in sede di progettazione di lavori pubblici24.

24 L’intento del Legislatore relativamente alla introduzione di “metodi e strumenti per la modellazione informativa” appare chiaro sia dalla lettura della legge delega n. 11/2016, che al comma 1 “Delega il Governo […] nel rispetto dei princìpi e criteri direttivi generali di cui all’articolo 32 della legge 24 dicembre 2012, n. 234, e dei seguenti princìpi e criteri direttivi specifici, tenendo conto delle migliori pratiche adottate in altri Paesi dell’Unione Europea, alla lettera oo) valorizzazione della fase progettuale negli appalti pubblici e nei contratti di concessione di lavori, promuovendo la qualità architettonica e tecnico-funzionale, anche attraverso lo strumento dei concorsi di progettazione e il progressivo uso di metodi e strumenti elettronici specifici, quali quelli di modellazione elettronica e informativa per l’edilizia e le infrastrutture”, sia dalla lettura del d.lgs. n. 50/2016 che all’art. 23 (Livelli della progettazione per gli appalti, per le concessioni di lavori nonché per i servizi), comma 1, lettera h), determina che “la progettazione in materia di lavori pubblici […] è intesa ad assicurare, la razionalizzazione delle attività di progettazione e delle connesse verifiche attraverso il progressivo uso di metodi e strumenti elettronici specifici quali quelli di modellazione per l’edilizia e le infrastrutture”.

A ciò, inoltre, si aggiunga la carenza di condivisione dei dati e dei capitolati informativi, imprescindibile ai fini dell’attuazione dell’economicità, dell’efficacia e dell’efficienza dell’azione amministrativa anche nel settore - strategico - della progettazione dei lavori pubblici25.

Va segnalato, inoltre, il ruolo chiave che è chiamato a ricoprire il Responsabile della transizione digitale, i cui compiti sono puntualmente espressi nella circolare n. 3 del 1° ottobre 2018 della Funzione pubblica, figura che dovrebbe accompagnare l’amministrazione nel processo di digitalizzazione dell’azione amministrativa.

3. Le criticità in tema di digitale nell’analisi della Commissione parlamentare d’inchiesta

Dalla corposa relazione de qua emerge con chiarezza un ampio quadro di criticità da cui si desume che le pubbliche amministrazioni, nella grande maggioranza dei casi, hanno per anni affrontato il tema del digitale in modo episodico e non organico. Sicuramente non strategico e non prioritario26.

La trasformazione digitale è ben lontana dall'essere realizzata, nonostante sia evidente un'accelerazione e la consapevolezza della centralità e pervasività del digitale e, soprattutto, della necessità di modificare profondamente organizzazione e processi, come peraltro previsto dalla legge da anni, non è ancora del tutto presente.

Figure apicali responsabili della trasformazione digitale risultano nominate solo dopo insistenti richieste (da parte della Commissione), i processi di digitalizzazione sono quasi sempre "iniziati" e mai "conclusi", i diritti digitali dei cittadini e delle imprese sono rispettati di rado e solo per alcuni servizi, mancano pianificazione e stanziamenti specifici per completare lo switch off (il passaggio completo alla modalità digitale).

Esiste una chiara e diffusa conoscenza dei progetti strategici portati avanti dal Governo, ma anche l'adesione alle infrastrutture immateriali previste dal piano triennale, come SPID (Sistema Pubblico d'Identità Digitale) o PagoPA (la piattaforma dei pagamenti elettronici

25 Relazione ISTeA - Audizione all’8 Commissione, Senato della Repubblica, “Indagine conoscitiva sull’applicazione del Codice dei contratti pubblici” - aprile 2019.

26 Approvata dalla Commissione il 26 ottobre 2017 e nello stesso giorno comunicata alla Presidenza della Camera dei deputati ai sensi dell’articolo 2, comma 5, della deliberazione della Camera dei deputati del 14 giugno 2016.

per la PA) si è rivelato essere il più delle volte un atto compiuto con la logica dell'adempimento simbolico piuttosto che un deciso cambio di paradigma che porti alla trasformazione completa dei servizi.

La mancanza di consapevolezza dell'importanza del digitale ha portato la PA, negli anni, a non dotarsi delle competenze tecnologiche, manageriali e di informatica giuridica necessarie. Dalle audizioni è emerso più volte che mancano le competenze interne e l’amministrazione sceglie di fare ampio ricorso al mercato. L’analisi dei curricula dei responsabili della transizione alla modalità operativa digitale rende difficile affermare che il comma 1 - ter dell’art. 17 del CAD sia rispettato, e cioè che “il responsabile dell’ufficio (…) è dotato di adeguate competenze tecnologiche, di informatica giuridica e manageriali”, in alcuni casi per stessa ammissione dei responsabili durante le audizioni.

Dai lavori della Commissione non si può desumere che la spesa ICT sia eccessiva, ma sicuramente emerge una scarsa capacità di controllo della qualità della spesa, soprattutto per quanto riguarda i sistemi informativi e l'impatto che dovrebbero produrre, sia in termini di risparmi, sia in termini di miglioramento della qualità dei servizi, che non viene quasi mai misurato.

La mancanza di adeguate competenze interne impedisce alla PA di contrattare adeguatamente con i fornitori, di progettare correttamente le soluzioni necessarie, di scrivere bandi di gara che selezionino il prodotto o il servizio più adeguato e aperto a nuove implementazioni e, infine, di controllare efficacemente lo sviluppo e la realizzazione delle soluzioni informatiche. Si portano avanti i progetti, spesso con ritardi inaccettabili, ma anche quando sono conclusi sembra che non abbiano portato nessun miglioramento sostanziale e si passa quindi al progetto successivo, in un circolo vizioso.

La mancanza di competenze adeguate, soprattutto nei livelli apicali, e una concezione desueta del digitale, visto come ancillare, di servizio e non come strategico, porta al rischio sistematico di impiego inefficiente di denaro pubblico, in alcuni casi vero e proprio spreco. Lo scarso utilizzo dei servizi on line da parte dei cittadini e l'ancor più scarso gradimento, i frequenti disservizi e una diffusa percezione di una digitalizzazione che spesso non c'è o non funziona, sono tutti sintomi di una spesa non efficiente e la Commissione ha constatato che molto raramente la PA committente si pone il problema di misurare l'efficacia e la qualità della digitalizzazione.

Nelle raccomandazioni conclusive la Commissione d’inchiesta ha ritenuto:

- urgente la formazione e nuovo personale, soprattutto a livelli apicali;

- fallito il tentativo di istituire la figura di Chief Digital Officer (CDO) "a costo zero". È di tutta evidenza che le figure necessarie non sono presenti all'interno della PA;

- necessario il rafforzamento dell'Agenzia per l'Italia Digitale, sia dal punto di vista finanziario, sia da quello della dotazione organica;

- urgente il procurement dei sistemi informativi, imponendo una disciplina dei bandi che preveda studi di fattibilità e progettazione dei sistemi informativi prima della messa a bando della realizzazione, specificando meglio gli obiettivi di digitalizzazione e indicatori di risultato del progetto;

- urgente la nomina, prevista da anni, del responsabile unico della transizione alla modalità operativa digitale (RTD), quasi nessuna amministrazione l’aveva individuato prima dell’esplicita richiesta della Commissione.

CAPITOLO III

IL POLITECNICO DI MILANO A SUPPORTO DELL’ECOSISTEMA DIGITALE DELL’AREA BENI CULTURALI

Sommario: Premessa. - 1. Le fasi del journey: presidiare i touch point per l’ampliamento e l’ingaggio dell’utenza. - 2. Prenotazione ed acquisto. - 3. La visita in loco. - 4. La fase del post visita. - 5. Dietro il journey: il back office poco digitalizzato. - 6. Dietro la digitalizzazione: poca strategia e auto-formazione sulle competenze. - 7. Tra fisico e digitale. L’apertura alla collaborazione esterna quale imperativo strategico.

Premessa

Di particolare pregio ed accuratezza si è rivelato il lavoro svolto dal Politecnico di Milano, in particolare dall’Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, a supporto dell'ecosistema culturale italiano.

Con il contributo delle istituzioni culturali e dei provider tecnologici e al fine di favorire l'upgrade del settore, sono stati osservati e quantificati i trend digitali del settore museale27.

In particolare, l’Osservatorio ha condotto un’indagine volta a quantificare il livello di digitalizzazione delle attività nella catena del valore dei musei e il livello di strutturazione nell’approccio al digitale.

I dati mostrano un quadro in evoluzione con molti progetti di innovazione digitale attivi, sebbene molto vi sia ancora da fare rispetto alla strutturazione del processo. Infatti, la formalizzazione della strategia digitale è ancora poco diffusa così come le competenze specifiche sul digitale, dove i musei risultano ancora auto-didatti o dipendenti da consulenti esterni.

Le istituzioni culturali italiane sono costantemente al centro di un processo di profondo cambiamento, stimolato dalla necessità di aprirsi sempre più all'esterno, utilizzando modi e linguaggi nuovi fortemente influenzati dal digitale. La necessità di trasformazione costituisce una sfida ma anche un'opportunità per avvicinare nuove tipologie di utenti e per valorizzare i beni materiali e immateriali che le istituzioni custodiscono e producono.

27 Politecnico di Milano – XXXXXXXXXXX.XXX, Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e nelle attività culturali – Il Viaggio nella cultura è digitale. Chi guida? Maggio 2019.

1. Le fasi del journey: presidiare i touch point per l'ampliamento e l'ingaggio dell’utenza

Il viaggio dei visitatori culturali inizia con le fasi di ispirazione e ricerca. Internet è utilizzato ampiamente in fase di ispirazione (dal 68 per cento dei turisti) e per cercare informazioni per la vacanza (dall’83 per cento)28.

Principali strumenti di ispirazione: recensioni e commenti letti offline, per il 48 per cento del campione di turisti, il 19 per cento trae ispirazione da post di altri utenti sui social network, consigli di amici, parenti e conoscenti il 40 per cento dei turisti.

Grafico n. 16 – Utilizzo Internet da parte dei visitatori

Fonte: Politecnico di Milano

Curare l’esperienza che si offre ai propri visitatori, invogliarli a raccontarla, anche sui social, è il primo modo non solo per fidelizzarli e invogliarli a tornare, ma anche per attrarre nuovo pubblico.

I motori di ricerca dominano il settore: il 46 per cento dei turisti digitali raccoglie informazioni da una ricerca generica su internet.

28 Per maggiori dettagli si veda il Report ‘Il tourist journey degli italiani è già molto digital’, Dicembre 2016,

disponibile su xxx.xxxxxxxxxxx.xxx

Risulta evidente l’importanza di non presidiare solo i canali proprietari (sito, account social etc.), poiché appare più rilevante comunicare la propria offerta su canali non proprietari, rafforzare brand e reputazione di quest'ultima prima ancora che quella della singola istituzione (museo, attrazione etc.).

Secondo un'indagine sulle fasce di pubblico potenziale realizzata su 4 musei statali e condotta in luoghi centrali delle città di Genova, Torino, Mantova e Ferrara29, il pubblico potenziale dei musei, che include anche residenti in prossimità dell'istituzione e non solo i turisti, dichiara di utilizzare soprattutto ricerche generiche su Internet per le attività da svolgere nel tempo libero (81 per cento dei rispondenti), spesso insieme ai social network (47 per cento dei rispondenti).

Strumenti come quello delle personas (identikit dei clienti tipo) sono utili a identificare diversi segmenti di utenti cui rivolgere una specifica proposta di valore nelle fasi del journey30.

L’attività principale per ispirare e attirare nuovo pubblico è quella della comunicazione.

I musei italiani si concentrano prevalentemente sulla comunicazione tramite i propri canali di comunicazione (sito web e social network), mentre sono ancora poco valorizzati i canali terzi, che sono invece quelli privilegiati dagli utenti.

29 Per maggiori dettagli si veda l’analisi svolta dal Politecnico di Milano per il Progetto Good Practice Musei. Maggiori informazioni al seguente Link: xxxxx://xxx.xxxxxx.xxxxxx.xx/xxxxxxxxx/xxxx-xxxxxxxx-xxxxx- measuring-for-the-museum-of-the-future.

30 Per maggiori dettagli: Le personas per il Xxxxxxxx xx X. Xxxxxx.

Xxxxxxx x. 00 – Musei presenti su siti di recensioni e social network

Fonte: Politecnico di Milano

Dall’analisi della presenza online dei musei italiani, monitorati per il triennio 2017/2019, emerge che l'85 per cento dei musei è presente sul web, ma solo il 47 per cento ha un sito relativo alla propria istituzione culturale (negli altri casi si tratta di una presenza all'interno di altri siti web, per esempio quello del Comune per i musei civici); per l’accessibilità: il 41 per cento dei siti è disponibile solo in lingua italiana e il 48 per cento non è compatibile con i dispositivi da mobile.

Grafico n. 18 – Rappresentazione dell’accessibilità digitale dei musei

Fonte: Politecnico di Milano

Per quanto riguarda i canali non proprietari, il 76 per cento dei musei è presente su TripAdvisor (+1 per cento rispetto al 2018). È invece ancora poco diffusa la valorizzazione di altri canali come le online travel agency (OTA) o i tour operator online. Solo il 6 per cento consente la prenotazione tramite siti di terze parti e solo l'1 per cento delle entrate dei musei proviene da tour operator e agenzie online, portali che invece andrebbero curati con attenzione non solo per la loro rilevanza come canale distributivo ma anche per il cosiddetto “effetto vetrina” (Billboard effect) che possono generare. Lo dimostrano le strutture ricettive, la cui presenza sui più noti portali di riferimento offre un'esposizione che ha ricadute positive anche sulle vendite dirette e non solo su quelle intermediate dal portale.

Ancora poco diffuse le forme di cooperazione con altri attori turistici a livello territoriale, estremamente rilevanti per essere intercettati dall'utente che, come visto in precedenza, ricerca genericamente le attività da fare nella destinazione scelta con molta più frequenza rispetto all’attrazione specifica. Eccezione positiva è la diffusione delle card, strumento rilevante nel favorire logiche di promozione e distribuzione cooperative tra enti di uno stesso territorio: il 55 per cento dei musei fa parte di network che offrono card per l'accesso cumulativo a più istituzioni culturali (ad esempio card culturali della Regione o card turistiche per la visita della città).

Grafico n. 19 – Partecipazione alle card cumulative

Fonte: Politecnico di Milano

2. Prenotazione e acquisto

Solo il 52 per cento dei turisti digitali ha acquistato o prenotato un'attività culturale su Internet; mentre il 65 per cento del totale dei visitatori lo ha fatto di persona, in controtendenza rispetto a quanto avviene per altri servizi esperienziali più digitali.

Grafico n. 20 – Canale di acquisto

Fonte: Politecnico di Milano

Le attività culturali sono inoltre acquistate principalmente in loco (73 per cento) e facendo uso di contanti (66 per cento).

Grafico n. 21 - Attività culturali acquistate in loco

Fonte: Politecnico di Milano

Appare comunque alta la predisposizione degli utenti ad usare internet per pianificare in anticipo la vacanza. Eppure, molti musei sono impreparati a questo, come dimostra il fatto che solo il 47 per cento di essi ha un sito web e di questi solo il 25 per cento ha una chiara call to action in home page per l'acquisto di biglietti online.

In questo caso, invece, presidiare bene i canali proprietari è fondamentale: il sito web è il primo canale online per acquisto di biglietti da parte dei turisti (19 per cento).

A fronte di un visitatore sempre più digitale anche nella fase di acquisto, pochi musei sono preparati a offrire i servizi di biglietteria online (20 per cento). Inoltre, solo l'8 per cento delle istituzioni consente di effettuare l'ingresso senza dover stampare il biglietto su carta. I dati sugli incassi di biglietteria confermano che la maggior parte degli acquisti avviene ancora in loco e in media solo il 4 per cento dell’ingresso da biglietteria proviene dal sito web proprietario e l’1 per cento da altri canali on line (grafico n. 22).

Grafico n. 22 - Distribuzione media percentuale delle vendite biglietti dei musei per canale di acquisto

Fonte: Politecnico di Milano

Grafico n. 23 – Biglietteria on-line

Fonte: Politecnico di Milano

3. La visita in loco

Per gli strumenti digitali di supporto alla fase di visita in loco, è ancora difficile interpretare chiaramente quanto gli utenti li usino e li apprezzino.

Innanzitutto, la presenza di strumenti digitali per l'interazione on site non è spesso comunicata e valorizzata efficacemente: oltre il 70 per cento degli intervistati non era a conoscenza del supporto digitale, che nella maggior parte dei casi non è stato motivo rilevante di attrazione. I giudizi principali sullo strumento sono risultati: divertente (per il 39 per cento degli intervistati), sorprendente (22 per cento) e rilassante (21 per cento). Le analisi confermano come non sia ancora chiaramente identificabile un modello efficace di strumento digitale di supporto alla visita.

Riguardo il comportamento dei musei rispetto all'adozione di strumenti digitali a supporto della fruizione in loco, i dati mostrano una situazione che vede il digitale ancora poco presente. Le tecnologie su cui i musei prevedono di investire nel prossimo futuro sono la realtà aumentata (80 per cento) e la realtà virtuale (47 per cento).

Come rappresentato nella figura sottostante, il 58 per cento delle istituzioni culturali mette a disposizione dei visitatori il wi-fi e il 36 per cento le audioguide (che non possono essere definite come strumenti digitali a tutti gli effetti).

Queste percentuale salgono quando si focalizza l'analisi sulle sole istituzioni pubbliche: è presente il wi-fi nei 69 per cento delle istituzioni e le audioguide nel 40 per cento.

Grafico n. 24 - Tecnologie per la fruizione in loco dei musei, distribuzione media percentuale in

base alla presenza e all’interesse e all’introduzione

Si, è presente No, ma prevediano di inserirla

No, era presente, ma l'abbiamo tolta No, non ci interessa

Wi-Fi QR code Audioguide Realtà virtuale

Video LIS Realtà aumentata

Videogiochi

Beacon Chatbot N F C

Altro

1 6

100

Fonte: Politecnico di Milano

Iniziano a diffondersi anche realtà virtuale (16 per cento) e realtà aumentata (12 per cento), che sono anche le tecnologie che incontrano il maggior interesse da parte dei musei (rispettivamente il 50 per cento e il 47 per cento dichiarano di essere intenzionati a inserirle). Questi strumenti, infatti, consentono di trasmettere dei contenuti (svolgendo quindi un ruolo di approfondimento, magari “immergendo” il visitatore nell'epoca storica delle collezioni) in modalità spesso ludica e interattiva, rendendo il museo più attrattivo anche per un pubblico più giovane e per le famiglie con bambini.

Il 17 per cento delle istituzioni culturali ha dichiarato di avere una App e il 62 per cento prevede di inserirla. Le funzionalità sono molto legate all'informazione più che all'engagement: servizi di supporto alla visita, informazioni sia di carattere generale che riguardo opere ed installazioni.

4. La fase del post visita

Nella fase post visita i siti di recensione e i social tornano a giocare un ruolo rilevante anche se lo spazio per incentivare il racconto dell'esperienza vissuta è ancora molto ampio (il 30 per cento dei turisti digitali lascia una recensione e il 34 per cento condivide la propria esperienza sui social).

Il 30 per cento dei turisti digitali lascia una recensione sulla propria esperienza su siti appositi o su quelli presso cui ha acquistato il servizio; il 34 per cento commenta o condivide la propria esperienza sui social (soprattutto su Facebook e lnstagram).

Le recensioni sono uno strumento fondamentale, per le istituzioni, per comprendere i propri punti di forza e di debolezza, in ottica di miglioramento continuo. Inoltre, incentivare queste azioni è fondamentale perché consente di attivare il circolo virtuoso descritto nella fase di ispirazione che porta alla fidelizzazione e all'attrazione di nuovo pubblico.

Nel post visita, l'istituzione si occupa non solo di monitorare i commenti e le recensioni lasciate dagli utenti, ma anche di sollecitarle e valorizzarle sui propri canali. La consapevolezza di tale opportunità è già buona: infatti l'83 per cento dichiara di consultare gli analytics offerti dalle pagine social e il 77 per cento di leggere le recensioni intervenendo

dove opportuno (mentre in entrambi i casi solo l'1 per cento utilizza strumenti di analytics ad hoc).

Un ulteriore strumento per mantenere legati nel post viaggio i visitatori, oltre che per generare introiti aggiuntivi, è quello della vendita di prodotti. Nel 2018 il 9 per cento dei turisti ha acquistato tramite e-commerce un prodotto legato alla località che ha visitato: su tutti primeggiano i prodotti alimentari, ma c'è spazio anche per altre categorie: nel 18 per cento dei casi vengono infatti acquistati prodotti di merchandising delle attrazioni visitate e nel 12 per cento libri e cataloghi di mostre e musei.

Quanto all'e-commerce di prodotti, sono invece ancora pochi i musei che sfruttano questa leva: l'8 per cento dei musei dispone di un sistema informatizzato a supporto di questa attività e l'11 per cento lo ha in comune con altre istituzioni

5. Dietro il journey: il back office poco digitalizzato

La qualità del servizio offerto e l’efficienza delle organizzazioni dipendono fortemente anche da come vengono gestite le attività di back office, su cui il digitale può avere un ruolo rilevante, seppur ancora poco sfruttato dalle istituzioni culturali. La figura che segue mostra quali siano i sistemi informatizzati a supporto delle attività gestionali di cui si sono dotati i musei italiani.

I musei italiani sono ancora poco digitalizzati per le attività di back office. Il 32 per cento di essi non dispone di alcun sistema informatizzato di supporto alle attività amministrative e di back office, come la gestione degli acquisti o del personale.

Per quanto riguarda la gestione dei servizi commerciali, il 45 per cento ha un software per la biglietteria, il 30 per cento per la gestione delle attività didattiche, il 21 per cento per i servizi come bookshop e ristorazione e l’11 per cento per la gestione e l'affitto degli spazi.

Quanto alle attività di analisi e monitoraggio, il 36 per cento ha un software di customer relationship management e gestione dei contatti (gestito autonomamente o in comune con altre istituzioni) e la stessa percentuale ha dei software per la reportistica.

Gli spazi per un efficientamento e una migliore gestione di queste attività sono dunque notevoli. Disporre di strumenti che possano migliorare e automatizzare la gestione dei contatti, ad esempio, dovrebbe divenire prioritario per tutte quelle istituzioni che stanno

concentrando i propri obiettivi strategici sull'ampliamento del pubblico e l'engagement e la fidelizzazione degli utenti già raggiunti.

Grafico n. 25 – Presenza di un sistema informatizzato per la gestione delle diverse attività nei musei: distribuzione media percentuale

Fonte: Politecnico di Milano

Un discorso a parte merita l'attività di catalogazione. Il 68 per cento dei musei dichiara di avere un sistema informatizzato per questa attività, ma il catalogo cartaceo è ancora diffusissimo (il 53 per cento dei musei ha più della metà della collezione schedata così).

Grafico n. 26 – Rappresentazione del formato del catalogo delle attività culturali offerte

Fonte: Politecnico di Milano

Grafico n. 27 – Rappresentazione in percentuale delle pubblicazioni dei musei sui siti web

Fonte: Politecnico di Milano

La sistematicità e la frequenza del processo sono eterogenee: il 28 per cento delle istituzioni ha una strategia ben definita, il 28 per cento effettua una catalogazione continua

ma in assenza di strategia definita e il restante 46 per cento delle istituzioni effettua questa attività saltuariamente.

Riguardo il comportamento delle istituzioni culturali rispetto alla digitalizzazione dei musei (privati, pubblici e statali) si va dal 21 per cento delle istituzioni che non hanno realizzato alcuna digitalizzazione, fino al 23 per cento delle istituzioni che digitalizza più del 75 per cento della collezione.

Grafico n. 28 – Percentuale della collezione che è stata digitalizzata, distribuzione media percentuale dei musei

Fonte: Politecnico di Milano

La collezione digitalizzata è pubblicata dal 26 per cento dei musei o sul proprio sito (17 per cento), o su un sito web in comune con altre istituzioni (11 per cento), oppure su altri siti (5 per cento).

6. Dietro la digitalizzazione: poca strategia e auto-formazione sulle competenze

Una migliore digitalizzazione delle attività non può realizzarsi in mancanza di tre fattori:

- la presenza e la formalizzazione di una strategia legata al digitale;

- un adeguato piano di investimenti;

- l'introduzione e lo sviluppo di competenze digitali.

Il 76 per cento dei musei ha dichiarato di non avere alcun piano strategico dell'innovazione digitale.

Per il resto, il 21 per cento degli intervistati, rappresentato prevalentemente da musei statali e musei pubblici, ha dichiarato di avere un piano dell'innovazione digitale all'interno di un altro documento (tipicamente il piano strategico). Solo il 3 per cento dei rispondenti, sempre con prevalenza di musei statali e pubblici, ha dichiarato di avere un piano dedicato all'innovazione digitale.

Grafico n. 29 – Percentuale della presenza di documenti strategici nei musei

Fonte: Politecnico di Milano

Gli investimenti destinati al digitale, inoltre, sono (ad oggi) ancora molto contenuti e le competenze digitali sono per lo più legate alla comunicazione.

Grafico n. 30 – Rappresentazione in percentuale degli investimenti nel digitale

Fonte: Politecnico di Milano

Per quanto riguarda la percentuale media di investimento destinata al digitale (strumenti digitali, personale interno, acquisto servizi esterni), negli ultimi due anni il 15 per cento dei musei ha dichiarato di non aver realizzato alcun investimento ed il 50 per cento dichiara un investimento compreso tra l'1 per cento e il 10 per cento del proprio budget investimenti; solo il 5 per cento delle istituzioni culturali investe più del 50 per cento in digitale; le istituzioni culturali che hanno dichiarato di investire una quota del budget in digitale sono istituzioni di medie dimensioni, con almeno 50 dipendenti e con un numero di visitatori annui maggiore di 100.000.

Parlare di innovazione digitale risulta difficoltoso in assenza di adeguate figure professionali. Il 64 per cento dei musei ha dichiarato di non avere al proprio interno professionisti con competenze legate al digitale; le istituzioni culturali sono “auto-didatte” o stanno avviando ora percorsi di formazione del proprio personale sui temi legati al digitale. Il social media e community manager risulta la figura più diffusa, seguito dal digital curator.

Grafico n. 31 – Rappresentazione in percentuale delle presenze di professionisti del digitale

Fonte: Politecnico di Milano

7. Tra fisico e digitale. L'apertura alla collaborazione esterna quale imperativo strategico

Seguono alcune leve di azioni concrete alla luce del fatto che l'analisi dello user journey ha evidenziato il gap ancora presente tra i comportamenti e le esigenze dell'utente, sempre più connesso a Internet nelle varie fasi, e i servizi messi a disposizione dai musei. Oltre a migliorare e ampliare l'offerta sui propri canali (il ticketing online, ad esempio) è indispensabile che le istituzioni si aprano alla collaborazione con attori sia digitali (come agenzie di viaggio e tour operator online, specializzati e non) che tradizionali (strutture ricettive e altri servizi turistici del territorio, network relativi a card turistiche), che possono aiutare l'istituzione culturale a ingaggiare il visitatore e offrirgli un miglior livello di servizio nelle fasi di ispirazione, ricerca e prenotazione. Gli utenti delle istituzioni culturali sono le stesse persone che nella vita quotidiana sono abituate agli standard di servizio e personalizzazione offerti dalle migliori piattaforme presenti nel web; l'istituzione culturale può non avere le forze per raggiungere da sola tali standard, ma vi si può comunque avvicinare valorizzando opportune collaborazioni.

Durante la visita possono essere offerte soluzioni tecnologiche che non solo informino ma anche coinvolgano il visitatore. Anche in questo le collaborazioni sono preziose: per quanto riguarda le app, ad esempio, è stato rilevato come partecipare a soluzioni utilizzabili su più siti culturali garantisca un maggior tasso di installazione e utilizzo e un minor tasso di disinstallazione rispetto ad app relative alla singola istituzione culturale, che corrono un forte rischio di essere disinstallate dopo il primo utilizzo.

Dopo la visita possono essere valorizzate le collaborazioni con le aziende del territorio per la vendita diretta dell’e-commerce di prodotti per prolungare l'esperienza del visitatore e indurre la fidelizzazione e il passaparola positivo.

Fare sistema rimane quindi l'imperativo principale per le istituzioni culturali anche nell'era del web. Occorre che l'istituzione culturale si apra non solo al visitatore, ma anche agli attori territoriali, ai fornitori di servizi online e no, alle aziende con cui lavorare per raggiungere insieme target comuni e non scontati. Fisico e digitale si intrecciano in questo lavoro di tessitura di relazioni. È necessario però che tali collaborazioni vengano inserite in una strategia dell'organizzazione che preveda priorità, obiettivi, investimenti e competenze da dedicarvi31.

31 I rapporti con i risultati completi della ricerca sono scaricabili da xxx.xxxxxxxxxxx.xxx e riguardano:

1) L’innovazione digitale nei musei italiani nel 2019: Il rapporto fotografa lo stato di adozione delle tecnologie digitali nei musei, monumenti e aree archeologiche italiane nel 2019. Vengono considerati sia gli strumenti di relazione con il pubblico (per le attività di comunicazione, fruizione, distribuzione e customer care) che quelli di supporto al back office (per le attività di gestione amministrativa, catalogazione etc). Sono, inoltre, analizzati il livello di diffusione delle competenze professionali e gli investimenti dedicati all’innovazione digitale (pubblicato a giugno 2019); 2) Il mercato digitale del Turismo in Italia nel 2018 Il rapporto analizza il settore del Turismo in Italia, illustrando le tendenze del mercato digitale e i comportamenti dei turisti digitali italiani, sia leisure che business, per poi soffermarsi sul ruolo del digitale nella Human & digital relationship degli attori della filiera (agenzie di viaggio, strutture ricettive etc). Un focus ulteriore è dedicato ai servizi esperienziali, indagati sia dal lato della domanda sia lato dell’offerta. Per ciascuno di questi ambiti, a partire d ai dati aggregati di mercato e dai trend in atto, si giunge ad un’analisi critica di alto livello, che mette in evidenza il ruolo strategico delle innovazioni e degli strumenti digitali nell’attrarre flussi turistici in digitale; 3) I servizi e le attività esperienziali nel Digital Tourist Journey degli italiani: Il rapporto fornisce una fotografia dei comportamenti dei turisti digitali italiani con particolare riferimento ai servizi esperienziali e alle attività da svolgere in destinazione. Evidenzia, in p articolare, quali attività sono più prenotate, attraverso quali canali e con quanto anticipo rispetto alla partenza. Riporta, inoltre, evidenze sull’utilizzo di servizi come le chat, la realtà virtuale e la realtà aumentata in ambito Travel.

CAPITOLO IV

IL QUADRO NORMATIVO COMUNITARIO E NAZIONALE DELL’AREA BENI CULTURALI

Sommario: 1. Norme relative alla valorizzazione del patrimonio informativo pubblico. – 2. Norme relative al

diritto d’autore.

1. Norme relative alla valorizzazione del patrimonio informativo pubblico

In primo luogo, vanno richiamate le disposizioni di cui al decreto legislativo 22 gennaio 2004, n. 42 “Codice dei beni culturali”, laddove disciplina gli strumenti per la tutela e la valorizzazione del patrimonio culturale.

Nel quadro normativo, assumono particolare rilievo le disposizioni sul riuso del patrimonio informativo pubblico. L’articolo 52 del decreto legislativo 7 marzo 2005, n. 82 (“CAD”) stabilisce che i dati e i documenti che le amministrazioni titolari pubblicano senza l’espressa adozione di una licenza si intendono rilasciati come dati di tipo aperto, corollario del principio generale dell’open data by default. I successivi interventi normativi, anche e soprattutto di derivazione comunitaria, hanno imposto alle amministrazioni diverse azioni in materia di riutilizzo dei dati pubblici, al fine di promuovere il più possibile il riutilizzo libero dei dati e dei documenti in possesso del settore pubblico. Sul punto, assumono particolare rilievo le cd. “Direttive PSI” (i.e. la direttiva 2003/98/CE, recepita con decreto legislativo 24 gennaio 2006, n. 36, e la direttiva 2019/1024, in corso di recepimento). Le Direttive PSI promuovono l'utilizzo di dati aperti e incentivano l'innovazione nei prodotti e nei servizi; in particolare, la direttiva (UE) 2019/1024 accresce la rilevanza economica del riutilizzo degli open data andando ad estenderne il campo di applicazione alle attività di interesse economico generale, ai “dati dinamici” e “di elevato valore” nonché ai dati prodotti nell’ambito della ricerca scientifica.

Nel “Piano Triennale per l’informatica nella PA 2020-2022” dell’AgID vengono svolte considerazioni in relazione alle infrastrutture immateriali e alle banche dati, evidenziando l’importanza, tra l’altro, di fornire servizi completamente digitali.

In relazione alla gestione delle risorse digitali, la Raccomandazione della Commissione europea del 27 ottobre 2011, n. 711, ha posto l’attenzione sull’esigenza di un’azione

coordinata a livello europeo nell’ambito della digitalizzazione. Il documento ribadisce l’importanza di aggiornare le norme sulla digitalizzazione e la messa in rete del patrimonio culturale al fine di promuovere ulteriormente lo sviluppo dei materiali digitalizzati e il riutilizzo a fini commerciali e non commerciali, unitamente alla creazione di un quadro giuridico di riferimento per coadiuvare i meccanismi di licenza identificati e convenuti dalle parti per la digitalizzazione su larga scala. Vengono inoltre sottolineate, da una parte, la necessità di incrementare gli investimenti nel settore per assicurare agli Stati membri il godimento dei benefici culturali ed economici collegati alla transizione verso il digitale, dall’altra l’opportunità di incoraggiare le sponsorizzazioni da parte del settore privato o i partenariati tra i settori pubblico e privato, considerati gli elevati costi connessi alla digitalizzazione del patrimonio culturale.

In appendice, allegato 1 (tabelle da n. 1 a n. 6) si espone una sintesi dei provvedimenti richiamati.

2. Norme relative al diritto d’autore

La normativa nazionale in tema di diritto d’autore è particolarmente risalente nel tempo (l. n. 633 del 22 aprile 1941, “Protezione del diritto d’autore e di altri diritti connessi al suo esercizio”) ragion per cui necessita di un’inevitabile rimodulazione segnatamente per ciò che riguarda la digitalizzazione delle opere dell’ingegno e la fruizione delle stesse in ambiente digitale.

Un primo passo in tal senso è stato fatto con il recepimento della direttiva 2001/29/CE, che rappresenta la prima direttiva tesa ad armonizzare alcuni aspetti del diritto d'autore e dei diritti connessi nella società dell'informazione, avvenuta con il d.lgs. n. 68/2003 e successivamente con il d.lgs. n. 163/2014 che ha dato attuazione alla direttiva 2012/28/UE, volta ad incentivare “taluni utilizzi consentiti di opere orfane”.

Si è giunti poi alla direttiva che ha completamente rivoluzionato il settore delle società di gestione collettiva, la direttiva2014/26/UE, a cui si è data attuazione con il d.lgs. del 15 marzo 2017, n. 35 e il decreto del Ministro per i beni e le attività culturali del 26 febbraio 2019 n. 111.

La legge sul diritto d’autore è stata recentemente novellata (decreto legislativo 8 novembre 2021 n. 177, pubblicato sulla GU n. 283 del 27/11/2021) al fine di dare attuazione alla direttiva (UE) 2019/790 sul diritto d’autore ed i diritti connessi nel mercato unico digitale.

Tale direttiva, nota anche come direttiva Copyright, interviene in maniera radicale su molteplici aspetti della disciplina giuridica del diritto d’autore al fine di adeguarla all’era digitale, tenendo conto dell’avanzamento tecnologico e delle nuove forme di utilizzazione di contenuti creativi in ambiente digitale. Il sistema delle eccezioni e limitazioni al diritto d’autore viene adeguato all’utilizzo in ambito digitale dei contenuti, prevedendo allo stesso tempo un contemperamento dei diritti degli autori e degli altri titolari dei diritti con quelli degli utenti e, comunque, favorendo l’utilizzo digitale di opere protette per finalità specifiche (per ricerca scientifica, per finalità illustrativa a uso didattico e per conservazione del patrimonio culturale). Inoltre, introduce misure volte a garantire un più ampio accesso ai contenuti attraverso una semplificazione delle procedure di concessione di licenze, così da assicurare maggiore semplicità agli utenti nell'accesso transfrontaliero ai contenuti protetti dal diritto d’autore, nonché misure idonee a garantire il buon funzionamento del mercato per il diritto d’autore e, dunque, assicurare agli autori e agli altri titolari di diritti una equa remunerazione.

In appendice, allegato 1 (tabella n.7) si espone una sintesi dei provvedimenti richiamati.

CAPITOLO V

LA PROGRAMMAZIONE E LE RISORSE FINANZIARIE DEL MIC NEL PERIODO 2016 – 2020

SOMMARIO: Premessa. - 1. Le risorse finanziarie dedicate alla digitalizzazione nel periodo 2016 – 2020. - 2. La gestione delle risorse finanziarie. – 3. Ricognizione dello stato di avanzamento finanziario e fisico dei progetti di digitalizzazione intrapresi dai Centri di responsabilità. - 3.1. Interventi di digitalizzazione per Centri di responsabilità. - 3.2. Considerazioni sulle attività finanziarie intraprese. - 4. Interventi di mecenatismo e crowdfunding.

Premessa

Con riferimento alle risorse finanziarie dedicate alla digitalizzazione del patrimonio culturale, la Direzione generale bilancio, a seguito della richiesta istruttoria della Corte (prot. n. 302 del 27/1/2021), ha effettuato una complessa ricognizione presso tutti i Centri di responsabilità amministrativa del Ministero, distinta per annualità a partire dal 2016 al 2020 e organizzata in due fasi successive afferenti ai vari capitoli di bilancio.

Nella prima fase è stata approntata la ricostruzione delle disponibilità finanziarie e successivamente è stata approfondita la gestione di tali risorse evidenziando lo stato di avanzamento degli interventi sia dal punto di vista finanziario che della realizzazione fisica. Sono stati, quindi, evidenziati i risultati derivanti dalla ricognizione dei capitoli di bilancio istituiti nello stato di previsione del MiC relativamente ad impegni ed a pagamenti finalizzati ai progetti di digitalizzazione, nonché le attività intraprese dalle Direzioni generali e da tutti gli Istituti periferici, compresi gli interventi finanziati con fondi propri

dagli Istituti dotati di autonomia speciale.

Con riferimento alle informazioni inoltrate dal ministero, è stata elaborata l’analisi, distinta per Centri di responsabilità, relativamente alle spese effettuate per le attività oggetto di indagine.

Il MiC, a seguito dell’adunanza tenuta presso la Corte in data 14 giugno 2022, ha trasmesso una seconda memoria, assunta al protocollo di questa Sezione con n. 2029 del 6 luglio 2022, contenente i dati finanziari correttivi di quelli precedentemente trasmessi.

A tal fine, sono stati riportati in apposite tabelle:

- l’ammontare degli stanziamenti definitivi dei vari capitoli di bilancio destinati, seppur solo in parte, a finanziare il programma di digitalizzazione;

- l’ammontare delle risorse dedicate al programma;

- gli impegni (competenza e residui) ed il totale impegni;

- il pagato (competenza e residui) ed il pagato totale;

- i residui finali totali.

Infine, applicati tre indicatori finanziari, con lo scopo di misurare:

- lo scostamento tra le previsioni definitive e lo stanziamento di bilancio;

- la capacità di impegnare tali risorse;

- la capacità di pagare gli impegni assunti.

La successiva tabella n. 5 contiene i dati afferenti al capitolo 8099 (Fondo per la tutela del patrimonio culturale32 gestito dalla Direzione generale bilancio) destinato solo in minima parte al finanziamento del programma di digitalizzazione de quo.

1. Le risorse finanziarie dedicate alla digitalizzazione nel periodo 2016 – 2020.

Nel periodo oggetto di indagine, annualità 2016 – 2020, il Ministero ha dedicato al processo di digitalizzazione e all’innovazione tecnologica, risorse finanziarie utilizzando diversi capitoli di bilancio per un ammontare complessivo pari a mln. 35,6.

La tabella sottostante fornisce il riepilogo per annualità degli stanziamenti definitivi,

l’ammontare delle risorse destinate a finanziare il programma.

32 Cfr. relazione relativa all’indagine “Il fondo per la tutela del patrimonio culturale” approvata da questa Sezione con deliberazione 15/2020/G del 11 dicembre 2020.

Tabella n. 4 – Risorse finanziarie dedicate alla digitalizzazione

Anno	Stanziamento definitivo	Di cui importo programmato per interventi di digitalizzazione	Incidenza % del programma di digitalizzazione sugli Stanziamenti definitivi
2016	15.992.359	1.154.466	7,22
2017	2.948.163	1.513.315	51,33
Variazione % 2017 - 2016	-81,57	31,08
2018	12.047.250	1.346.707	11,18
Variazione % 2018 - 2017	308,64	-11,01
2019	30.417.844	2.282.393	7,50
Variazione % 2019 - 2018	152,49	69,48
2020	47.729.889	26.344.072	55,19
Variazione % 2020 - 2019	56,91	1.054,23
TOTALE	109.135.505	32.640.953	29,91

Fonte: MiC., elaborazione Corte dei conti

Tabella n. 5 – Capitolo 8099 “Fondo per la tutela del patrimonio culturale”

Anno	Stanziamento definitivo	Di cui importo programmato per interventi di digitalizzazione	Incidenza % del programma di digitalizzazione sugli Stanziamenti definitivi
2016	100.000.000	898.000	0,90
2017	100.000.000	996.000	1,00
Variazione % 2017 - 2016	0,00	10,91
2018	100.000.000	886.000	0,89
Variazione % 2018 - 2017	0,00	-11,04
2019	202.000.000	173.000	0,09
Variazione % 2019 - 2018	102,00	-80,47
2020	136.987.201	42.028	0,03
Variazione % 2020 - 2019	-32,18	-75,71
TOTALE	638.987.201	2.995.028	0,47

Fonte: Rendiconto generale dello Stato, MiC.

Tale quadro offre lo spunto per alcune riflessioni.

L’ammontare delle risorse finanziarie destinate al programma di digitalizzazione, rispetto agli stanziamenti complessivi contenuti nei vari capitoli di bilancio, risulta esser pari a c.a un terzo.

Il Capitolo 8099, istituito nel 2016, contiene le risorse del Fondo per la tutela del patrimonio culturale; la parte del Fondo destinata al programma di digitalizzazione (mln. 2,9) risulta esigua rispetto all’ammontare complessivo degli stanziamenti nel quinquennio (mln. 638,9), incide in modo rilevante per 8,1 punti percentuale sui fondi destinati al programma (ml. 35,6).

Sono stati altresì analizzati gli incrementi e/o decrementi annuali di fondi stanziati nel periodo attenzionato. In particolare, si segnala che nel 2018 (mln. 2) si è verificata una lieve diminuzione sugli stanziamenti per il programma di 2,3 punti percentuale rispetto al 2017 (mln. 2,3), mentre nel 2019 (mln. 2,2), rispetto al 2018, l’incremento è stato di circa 11 punti percentuale.

Il vero salto in avanti si è verificato nel 2020 (mln. 26,3) con un incremento di oltre 1.054

punti percentuale rispetto all’anno precedente.

Nel grafico che segue è rappresentato l’ammontare delle disponibilità finanziarie

destinate al programma di digitalizzazione del patrimonio culturale nazionale.

Grafico n. 32 - Risorse finanziarie dedicate alla digitalizzazione nel periodo 2016 - 2020

Stanziamento definitivo

30.000.000

25.000.000

20.000.000

15.000.000

10.000.000

5.000.000

2016

2017

2018

2019

2020

Fonte: MiC. Elaborazione Corte dei conti.

2. La gestione delle risorse finanziarie.

L’analisi della gestione contabile ha posto in evidenza quanto segue.

Il Centro di responsabilità 21 – La Direzione generale Xxxxxxxx cura la formazione e la gestione del bilancio, la programmazione e il controllo di gestione del Ministero per le risorse finanziarie nazionali e dell’Unione europea. Verifica il rispetto degli obiettivi individuati dal Segretario generale e provvede all’allocazione delle risorse finanziarie in relazione all’esito di tale verifica. La Direzione svolge altresì attività di supporto e consulenza in materia di Art-bonus e altre agevolazioni fiscali.

Le novità introdotte dalla riforma del bilancio dello Stato hanno portato all’istituzione di un nuovo concetto di IPE (impegno pluriennale a esigibilità) ed a partire dall’esercizio finanziario 2019, la Direzione Generale de qua ha proceduto a commisurare gli impegni alle effettive esigenze di cassa dichiarate dai Funzionari delegati beneficiari delle risorse.

Pertanto, nell’ambito della presente rilevazione, al fine di dare evidenza anche agli interventi di digitalizzazione finanziati, a valere sulle programmazioni ministeriali e a prescindere dalle esigenze di cassa dichiarate dai Funzionari delegati nella colonna degli impegni, è stato riportato l’importo programmato, e nella colonna dei pagamenti sono stati evidenziati gli accreditamenti effettuati a favore degli istituti periferici.

Il quadro complessivo della situazione è raffigurato nella successiva tabella, in cui sono stati riportati i dati contabili afferenti ai dodici centri di responsabilità.

Il quadro esposto, limitatamente alle risorse utilizzate per l’attività di digitalizzazione (mln. 35,6), rappresenta come l’assunzione di impegni complessivi (impegni c/residui + impegni c/competenza) pari a 34.660.295, a fronte dell’ammontare di risorse destinate al programma dimostra una capacità di spesa pari a 97 punti percentuale.

Per quanto riguarda i pagamenti complessivi, pari a 23.269.749, lo scostamento dagli impegni (mln. 34,6), risulta essere più rilevante: infatti la capacità di pagamento è di 67 punti percentuale, una criticità non particolarmente allarmante.

Il Centro di responsabilità bilancio gestisce circa il 94 per cento delle risorse.

Tabella n. 6 – Digitalizzazione del MiC. Gestione delle risorse per Cdr nel periodo 2016 - 2020

Anno	Legge di bilancio	Variazioni	Stanziamento definitivo	Importo programmato per interventi di digitalizzazione	Impegni competenza	Impegni residui	Totale impegni	Pagato competenza	Pagato residui	Pagato totale	Residui finali
- CENTRO DI RESPONSABILITA' 21 - DIREZIONE GENERALE PER ARCHEOLOGIA, BELLE ARTI E PAESAGGIO -
2016	832.507	153.842	986.349	647.684	414.383	233.301	647.684	338.783	272.373	611.156	36.528
2017	848.076	355.430	1.203.506	762.518	762.518		762.518	28.014	676.963	704.977	57.541
2018	1.290.668	600.000	1.890.668	902.756	715.842	186.914	902.756	57	751.803	751.860	150.896
2019	1.971.565	-204.152	1.767.413	1.034.943	713.184	320.816	1.034.000	515.737	433.527	949.264	84.736
2020	662.234	390.108	1.052.342	560.669	560.669		560.669	352.427		352.427	208.241
Totale	5.605.050	1.295.228	6.900.278	3.908.570	3.166.596	741.031	3.907.627	1.235.018	2.134.666	3.369.684	537.943
- CENTRO DI RESPONSABILITA' 5 - DIREZIONE GENERALE ARCHIVI -
2016	175.726		175.726	175.726	175.726		175.726	175.726		175.726
2017	210.728		210.728	210.728	210.728		210.728	210.728		210.728
2018	207.375		207.375	207.375	207.375		207.375	207.375		207.375
2019	210.728		210.728	210.728	210.728		210.728	210.728		210.728
2020	210.728		210.728	210.728	210.728		210.728	210.728		210.728
Totale	1015.285		1015.285	1015.285	1015.285		1015.285	1015.285		1015.285
- XXXXXX XX XXXXXXXXXXXXXX' 00 - XXXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXX X XXXXXXXXXXX -
2016	173.812	676.011	849.823	251.927	251.927		251.927	100.698	0	100.698	151.229
2017	107.929	155.270	263.199	258.933	258.933		258.933	17.756	6.120	23.875	235.057
2018	196.060	327.890	523.950	2.060	2.060		2.060	550	386.286	386.836
2019	190.554	384.905	575.459	126.890	126.890		126.890	126.890	1.510	128.400
2020	12.929	230.060	242.989	219.094	219.094		219.094	219.094	0	219.094
Totale	681.284	1.774.136	2.455.420	858.904	858.903		858.903	464.988	393.915	858.903	386.286
- CENTRO DI RESPONSABILITA' 17 - DIREZIONE GENERALE EDUCAZIONE E RICERCA -
2016	1.320.673		1.320.673	35.000	35.000		35.000	35.000		35.000
2017	970.673	-86.042	884.631	41.000	37.000		37.000	37.000		37.000
2018	1.320.673		1.320.673	79.593	31.725		31.725	31.725		31.725
2019	1.959.673		1.959.673	92.472	39.302		39.302	23.566		23.566
2020	1.959.673		1.959.673	38.795	18.500		18.500	18.500		18.500
Totale	7.531.365	-86.042	7.445.323	286.860	161.527		161.527	145.791		145.791
- CENTRO DI RESPONSABILITA' 8 - DIREZIONE GENERALE SPETTACOLO DAL VIVO -
2016	3.785		3.785	1.929	912		912	912		912
2017	154.629	192.699	347.328	201.364	135.749		135.749	1.020		1.020	134.729
2018	20.890	14.391	35.281	34.721	34.721	66.632	101.353	31.496	165.560	197.055
2019	21.153	3.727	24.880	18.090	18.090	1.127	19.218	18.090	17.223	35.313
2020	267.367	277.218	544.585	62.626	62.626		62.626	62.626		62.626
Totale	467.824	488.035	955.859	318.730	252.099	67.759	319.858	114.144	182.782	296.927	134.729
- XXXXXX XX XXXXXXXXXXXXXX' 00 - XXXXXXXXX XXXXXXXX XXXXXXXX -
2016	109.571.625	3.084.379	112.656.004	940.200	940.200		940.200	786.249	145.887	932.135
2017	100.000.000		100.000.000	996.000	996.000		996.000	663.339	182.416	845.755
2018	107.797.439		107.797.439	926.000	926.000		926.000	498.598	149.490	648.088
2019	208.683.469	12.127.878	220.811.347	920.726	173.000		173.000	88.322		88.322
2020	167.496.194	-3.419.084	164.077.110	10.520.193	10.192.028	336.539	10.528.567	42.028	383.316	425.344
Totale	693.548.727	11.793.173	705.341.900	14.303.119	13.227.228	336.539	13.563.767	2.078.536	861.109	2.939.644
- CENTRO DI RESPONSABILITA' 19 - DIREZIONE GENERALE MUSEI -
2017	36.498	2.274	38.772	38.772	38.772	6.222	44.994	38.430	6.222	44.652	342
2018	94.040	2.855	96.895	35.917	35.917	23.542	59.459	35.917	23.542	59.459
2019	94.621		94.621	6.405	6.405	5.826	12.231	6.405	5.826	12.231
2020	94.621	50.000	144.621	64.059	64.059		64.059	47.984		47.984	16.075
Totale	319.780	55.129	374.909	145.153	145.152	35.590	180.742	128.736	35.590	164.325	16.417
- CENTRO DI RESPONSABILITA' 20 - DIREZIONE GENERALE ORGANIZZAZIONE -
2018	174.970		174.970	44.286		44.286	44.286		44.286	44.286
2019	4.451.338	2.522.384	6.973.722	45.140	45.140		45.140
2020	320.988	100.000	420.988	48.190		48.190	48.190		48.190	48.190
Totale	4.947.296	2.622.384	7.569.680	137.616	45.140	92.476	137.616		92.476	92.476
- CENTRO DI RESPONSABILITA' 6 - DIREZIONE GENERALE BIBLIOTECHE E DIRITTO DI AUTORE -
2020	355.000		355.000	355.000	355.000		355.000	271.755	31.876	303.631	51.369
Totale	355.000		355.000	355.000	355.000		355.000	271.755	31.876	303.631	51.369
- CENTRO DI RESPONSABILITA' 18 - DIREZIONE GENERALE CREATIVITA' CONTEMPORANEA -
2020	365.905	1.072.000	1.437.905	35.597	35.597	0	35.597	15.689	0	15.689
Totale	365.905	1.072.000	1.437.905	35.597	35.597	0	35.597	15.689	0	15.689
- CENTRO DI RESPONSABILITA' 16 - DIREZIONE GENERALE TURISMO -
2020	214.970	56.180	271.150	271.150	0	125.732	125.732	0	68.752	68.752	274.749
Totale	214.970	56.180	271.150	271.150	0	125.732	125.732	0	68.752	68.752	274.749
- XXXXXX XX XXXXXXXXXXXXXX' 0 - XXXXXXXXXXXX XXXXXXXX -
2020		14.000.000	14.000.000	14.000.000	13.998.641		13.998.641	13.998.641		13.998.641
Totale		14.000.000	14.000.000	14.000.000	13.998.641		13.998.601	13.998.641		13.998.641
Totale generale	715.052.486	33.070.223	748.122.709	35.635.984	33.261.168	1.399.128	34.660.295	19.428.584	3.801.167	23.269.749	1.401.493

Fonte: MiC. Elaborazione Corte dei conti.

L’incremento dell’importo totale delle erogazioni effettuate nell’anno 2020 è determinato

dalle seguenti movimentazioni finanziarie:

- 10.000.000 impegnati e pagati a valere sul capitolo 7454 piano gestionale 1 “somme per la realizzazione di una piattaforma digitale per la fruizione del patrimonio culturale e di spettacoli”, istituito presso il Centro di responsabilità amministrativa 2 - Segretariato generale.

L’ordine di pagare emesso dal segretariato generale a favore di “Cassa depositi e prestiti spa” è finalizzato alla realizzazione di una piattaforma volta ad ospitare una vasta gamma di contenuti, alcuni con caratteristiche altamente commercializzabili ( prime di spettacoli o opere su scala nazionale, produzioni artistiche dei principali teatri) che verranno forniti a pagamento agli utenti della Piattaforma cultura e altri con particolari finalità di valorizzazione del patrimonio culturale e di promozione delle attività culturali, garantendo la possibilità di fornire al consumatore sia servizi on-demand (mediante un catalogo dei contenuti), che live streaming (dedicato a dirette di eventi ad alta risonanza mediatica) nonché eventuali contenuti digitali gratuiti;

- 10.150.000 impegnati e pagati a valere sul cap. 8099 pag. 3 “riparto fondo investimenti 2019 - comma 95”, istituito presso il Centro di responsabilità amministrativa 15 -Direzione generale bilancio, a seguito dell’approvazione della programmazione ai sensi del DPCM 11 giugno 2019, con il quale è stata disposta la ripartizione delle risorse del Fondo per il rilancio degli investimenti delle amministrazioni centrali dello Stato e per lo sviluppo del Paese, di cui all’articolo 1, comma 95, della legge 30 dicembre 2018, n.145, approvata con D.M. 2 novembre 2020. Le erogazioni inerenti progetti di digitalizzazione sono avvenute nei confronti dei seguenti Istituti dotati di autonomia speciale;

- 5.000.000, Archivio centrale di stato, relativamente al “progetto di digitalizzazione massiva della documentazione presente negli archivi di stato e proveniente dagli enti e dagli uffici di governo del territorio”;

- 150.000 per l’Istituto Centrale Patologia degli Archivi e del Libro, relativamente al progetto “fotografia racconta la storia: digitalizzare ai fini di tutela della fototeca storica”;

- 5.000.000 per l’Istituto Centrale per la Digitalizzazione del Patrimonio Culturale - Digital Library, di cui € 3.500.000 relativi al progetto “analisi, progettazione e realizzazione di una piattaforma nazionale per la raccolta, conservazione e distribuzione delle risorse digitali del

patrimonio culturale, in linea con le strategie europee e con le indicazioni del piano triennale per l'informatica nella P.A.”

3. Ricognizione dello stato di avanzamento finanziario e fattuale dei progetti di digitalizzazione intrapresi dai Centri di responsabilità

La Direzione generale Xxxxxxxx ha altresì effettuato il monitoraggio, presso tutti i Centri di responsabilità amministrativa, riguardo lo stato di avanzamento fisico e finanziario degli interventi programmati sia dalle Direzioni generali che dagli Istituti periferici, compresi quelli dotati di autonomia speciale.

La tabella sottostante, che espone i dati relativi agli interventi per la digitalizzazione, conferma una regolare capacità di impegno (solo nel 2019 si è rileva uno scostamento significativo); mentre per quanto riguarda la capacità di pagamento, la tabella che segue non esprime una soddisfacente performance. L’Amministrazione, in sede di adunanza, ha attribuito tale ritardo nei pagamenti alla pluriannualità della durata dei programmi.

Tabella n. 7 – Centro di responsabilità 15 – D.G. Bilancio. Spese per la digitalizzazione

Xxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx	2016	2017	2018	2019	2020	TOTALE
Importo programmato per interventi di digitalizzazione	940.200	996.000	926.000	920.726	10.520.193	14.303.119
Impegni c/comp.	940.200	996.000	926.000	173.000	10.192.028	13.227.228
Diff.% Imp. c/comp. Stan. Def.	100,00	100,00	100,00	18,79	96,88	92,48
Tot. Impegni	940.200	996.000	926.000	173.000	10.528.567	13.563.767
Pagato Tot.	932.135	845.755	648.088	88.322	425.344	2.939.644
Diff. % Tot. Pag. Tot. Impegni	99,14	84,92	69,99	51,05	4,04	21,67
Res. Finali	0	0	0	0	0	0

Fonte: MiC. Elaborazione Corte dei conti.

3.1. Interventi di digitalizzazione per Centri di responsabilità.

Nell’ambito del controllo sulle attività svolte dai Centri di responsabilità riguardo il programma di digitalizzazione del MiC, sono stati considerati il numero degli interventi, la tipologia delle procedure di assegnazione di lavori, forniture e/o servizi, le attività finanziarie eseguite a sostegno di tali attività e in ultimo il loro stato fisico33.

Nella tabella sottostante sono riportai il numero degli interventi finanziati, sia con fondi provenienti da capitoli di bilancio che con fondi propri degli enti autonomi riconducibili alle Direzioni generali da cui dipendono.

Tabella n. 8 – Numero di interventi eseguiti per centro di responsabilità

CENTRO DI RESPONSABILITA'	Numero di interventi	% su Totale
21 - Direzione generale archeologia, belle arti e paesaggio -	367	39,68
5 - Direzione generale gli archivi -	75	8,11
11 - Direzione generale cinema e audiovisivo	12	1,30
17 - Direzione generale educazione e ricerca e istituti culturali -	39	4,22
8 - Direzione generale spettacoli dal vivo	10	1,08
15 - Direzione generale bilancio	0	0,00
19 - Direzione generale musei -	357	38,59
20 - Direzione generale organizzazione	3	0,32
6 - Direzione generale biblioteche e diritto di autore -	55	5,95
18 - Direzionale generale creatività contemporanea	2	0,22
16 - Direzione generale turismo	3	0,32
2 - Segretariato generale	2	0,22
Totale	925	100

Fonte: MiC. Elaborazione Corte dei conti.

1. Centro di responsabilità 21 – Direzione generale per archeologia, belle arti e paesaggio.

La Direzione generale Archeologia, belle arti e paesaggio svolge le funzioni e i compiti relativi alla tutela dei beni di interesse archeologico, anche subacquei, dei beni storici, artistici e demo etnoantropologici, ivi compresi i dipinti murali e gli apparati decorativi, nonché alla tutela dei beni architettonici e alla qualità e alla tutela del paesaggio. Esercita, inoltre, poteri di direzione, indirizzo, coordinamento e controllo sulle Soprintendenze Archeologia, belle arti e paesaggio.

33 I dati sono distinti per esercizio finanziario in quanto alcuni interventi avviati e non conclusi nell’anno di riferimento potrebbero essere ricalcolati nell’anno successivo. Tuttavia, l’andamento della misurazione non appare essere influenzato in modo da creare squilibri sui risultati. Gli interventi sostenuti con fondi propri dagli enti non sono comprensivi della disponibilità annuale, ma riguardano solo le somme impegnate e i pagamenti effettuati.

Le attività di digitalizzazione hanno riguardato l’inventariazione e la catalogazione del patrimonio culturale nazionale, comprensivo dei beni fotografici e sonori, ed in misura minore l’acquisto di hardware e software e la necessaria manutenzione.

Dal punto di vista finanziario, l’importo programmato per gli interventi di digitalizzazione finanziati con i capitoli di bilancio è stato pari a euro 3.908570, gli impegni di competenza pari a euro 3.166.596, la capacità di impegno media nel periodo è stata del 81,02 per cento, i pagamenti complessivi di euro 3.369.684.

Per il calcolo della capacità di pagamento, agli impegni in C/competenza sono stati sommati gli impegni in C/residui di euro 741.031 (Impegni totali 3.907.627), considerati i pagamenti totali di euro 3.369.68; la capacità di pagamento media è stata del 86,23 per cento. Per quanto riguarda le attività finanziate con fondi propri dagli enti autonomi dipendenti dalla D.g., l’avvio è a decorrere dal 2018 e, nel triennio, gli impegni complessivi sono stati

di euro 162.489. L’intero importo risulta pagato.

La procedura per la scelta dell’operatore commerciale maggiormente utilizzata, considerati gli importi ridotti per ogni intervento, è stata l’affidamento diretto, in soli otto casi è stato fatto ricorso al Mercato elettronico mentre le gare aperte sono state due.

2. Centro di responsabilità 5 – Direzione generale archivi.

La Direzione generale Archivi svolge funzioni e compiti relativi alla tutela ed alla valorizzazione dei beni archivistici con riferimento all’attività esercitata sia dagli Archivi di Stato che dalle Soprintendenze archivistiche e bibliografiche; esercita, altresì, poteri di direzione, indirizzo, coordinamento e controllo.

Le attività prevalenti di digitalizzazione hanno riguardato il funzionamento, l’adeguamento e la gestione del sistema archivistico nazionale, la fornitura di servizi specialistici redazionali per i portali web dell'Istituto centrale per gli archivi (ICAR), l’acquisto e la manutenzione di hardware e software.

Dal punto di vista finanziario, l’importo programmato per gli interventi di digitalizzazione finanziati con i capitoli di bilancio è stato pari a euro 1.015.285, gli impegni di competenza pari a euro 1.015.087, la capacità di impegno media nel periodo è stata di poco al di sotto del 100 per cento. Gli impegni assunti risultano tutti pagati.

Per quanto riguarda le attività finanziate con fondi propri dagli enti autonomi museali, gli impegni complessivi del periodo sono stati pari a euro 812.836, i pagamenti pari a euro 769.902, la capacità di pagamento media è stata pari al 94,72 per cento.

Anche in quest’ambito, la procedura per la scelta dell’operatore commerciale maggiormente utilizzata, considerati gli importi ridotti degli interventi de quibus, è stata l’affidamento diretto, per cinque volte si è provveduto attraverso Consip; per tre è stato fatto ricorso al Mercato elettronico. Tutti gli interventi sono stati conclusi.

3. Centro di responsabilità 19 – Direzione generale musei.

La Direzione generale Xxxxx cura le collezioni dei musei e dei luoghi della cultura statali, con riferimento alle politiche di acquisizione, prestito, catalogazione, fruizione e valorizzazione. Sovraintende al sistema museale nazionale e coordina le direzioni regionali Musei. Svolge altresì funzioni e compiti di valorizzazione del patrimonio culturale. Inoltre, esercita i poteri di direzione, indirizzo, coordinamento e controllo.

Per quanto riguarda il settore museale non è stata individuata una vera e propria attività prevalente, i numerosi interventi, finanziati con fondi per la digitalizzazione, sono stati orientati all’acquisto di hardware e software e dei relativi servizi di manutenzione di piattaforme digitali. Altro importante settore ha riguardato i lavori di inventariazione e di catalogazione delle opere custodite da gallerie d’arte e musei.

L’impegno più oneroso (pari a euro 903.159) è stato assunto a favore del Parco archeologico di Pompei, l’ente lo ha utilizzato per finanziare l’accordo quadro per i Servizi professionali Cloud Computing e per la manutenzione evolutiva dei sistemi informativi.

Dal punto di vista finanziario, l’importo programmato per gli interventi di digitalizzazione finanziati con i capitoli di bilancio è stato pari a euro 145.153, gli impegni di competenza pari a euro 145.153, la capacità di impegno media nel periodo è stata del cento per cento, i pagamenti complessivi pari a euro 164.325.

Ai fini del calcolo della capacità di pagamento, gli impegni in C/competenza sono stati sommati agli impegni in C/residui pari a euro 35.590 (Impegni totali 180.742), considerati i pagamenti totali di euro 164.325; la capacità di pagamento media è stata pari a 90,92 punti percentuale.

Per quanto riguarda le attività finanziate con fondi propri, considerato che quasi tutti i musei sono enti autonomi, gli importi da questi investiti, rappresentano circa un quinto della somma complessiva (50 mln.) impegnata nella digitalizzazione del patrimonio culturale nazionale. Nel quinquennio gli impegni complessivi sono stati pari a euro 10.357.932, l’importo pagato è stato pari a euro 5.213.568, pertanto la capacità di pagamento è stata pari a 54,33 punti percentuale.

La procedura per la scelta dell’operatore commerciale è stata, anche in quest’ambito, l’affidamento diretto; 50 volte si è stato fatto ricorso al Mercato elettronico, 7 volte si è provveduto attraverso Consip e 10 sono state le procedure negoziate. Il maggior numero di interventi è stato portato a termine.

4. Centro di responsabilità 6 – Direzione generale biblioteche e diritto di autore.

La Direzione generale Biblioteche e diritto d’autore svolge funzioni e compiti relativi alle biblioteche pubbliche statali, ai servizi bibliografici e bibliotecari nazionali, alla promozione del libro e della lettura e alla proprietà intellettuale e al diritto d’autore. Svolge altresì le funzioni e i compiti relativi alla tutela dei beni librari, anche avvalendosi delle Soprintendenze archivistiche e bibliografiche. Inoltre, esercita i poteri di direzione, di indirizzo, di coordinamento e di controllo.

Le attività collegate alla digitalizzazione hanno riguardato i trasferimenti di somme alle istituzioni culturali autonome per l'allestimento di mostre bibliografiche virtuali, di catalogazione di antichi manoscritti e per la celebrazione di Xxxxx Xxxxxxxxx.

Dal punto di vista finanziario, solo nel 2020 è stato rilevato l’importo programmato per gli interventi di digitalizzazione finanziati con le poste del capitolo 3620 pari a euro 355.000, importo del tutto impegnato, i pagamenti sono stati pari a euro 303.631, pertanto, la capacità di pagamento è di 85,53 punti percentuale.

Per quanto riguarda le attività finanziate con fondi propri degli enti autonomi, esse sono state sostenute dalla Biblioteca nazionale centrale di Roma, per metadatazione di volumi scansionati su richiesta degli utenti e per il finanziamento del progetto di digitalizzazione e metadatazione di bobine di microfilm della Biblioteca. Altri fondi sono stati spesi per il servizio di post-produzione di periodici relativi alla Grande Guerra.

Gli impegni complessivi del periodo sono stati pari a euro 401.737, i pagamenti pari a euro 298.741, la capacità di pagamento media è stata pari a 74,36 punti percentuale.

La procedura per la scelta dell’operatore commerciale più frequentemente adottata, considerati gli importi ridotti per ogni intervento, è stata l’affidamento diretto; in 3 casi è stato fatto ricorso al Mercato elettronico. Sette sono gli interventi conclusi, due risultano in corso di esecuzione.

5. Centro di responsabilità 17 – Direzione generale educazione, ricerca e istituti culturali.

La Direzione generale educazione, ricerca e istituti culturali svolge funzioni e compiti relativi al coordinamento, alla elaborazione e alla valutazione dei programmi di educazione, formazione e ricerca nei campi di pertinenza del Ministero. I fondi in carico alla D.g. sono stati spesi per il funzionamento dell’Istituto centrale di restauro e dell’Opificio delle pietre dure di Firenze, questi ultimi, per quello che riguarda le attività di digitalizzazione, hanno dato seguito all’acquisto di apparecchiature informatiche e di hardware, alla assegnazione di incarichi per la manutenzione evolutiva dei sistemi digitali, della carta dei rischi e dei vincoli in rete. La Direzione generale, inoltre, ha finanziato iniziative a favore della diffusione della lingua e della cultura italiana nel mondo.

Dal punto di vista finanziario, l’importo programmato per gli interventi di digitalizzazione finanziati con i capitoli di bilancio è stato pari a euro 286.860; gli impegni di competenza pari a euro 161.527, la capacità di impegno media nel periodo è stata pari a 56,31 punti percentuale. I pagamenti complessivi pari a euro 145.791, pertanto, la capacità di pagamento media, rapportata agli impegni è stata di 90,26 punti percentuale.

Per quanto riguarda le attività finanziate con fondi propri, nel quinquennio gli impegni complessivi sono stati pari a euro 919.538, l’importo pagato è stato pari a euro 455.245, pertanto, la capacità di pagamento è stata pari a 49,51 punti percentuale.

La procedura privilegiata nella scelta del contraente è stata, anche in questo caso, quella

dell’affidamento diretto.

6. Centro di responsabilità 11 – Direzione generale cinema e audiovisivo.

La Direzione generale Cinema e audiovisivo svolge le funzioni e i compiti in materia di attività cinematografiche e di produzioni audiovisive che la legge assegna al Ministero.

Le attività più rilevanti interessano i campi in cui si muove il sistema cinematografico, ovvero gli incentivi e le agevolazioni fiscali, il riconoscimento dei contributi automatici e selettivi, nonché la corresponsione dei contributi alle attività e alle iniziative di promozione cinematografica. Tra le competenze attribuite per legge rilevano:

- l’adozione di un Piano straordinario per il potenziamento del circuito delle sale cinematografiche e polifunzionali;

- l’adozione di un Piano straordinario per la digitalizzazione del patrimonio

cinematografico e audiovisivo.

Per quanto riguarda le attività finanziate con fondi di bilancio, queste hanno interessato la realizzazione di un portale per la gestione di incentivi e contributi, l’acquisto di apparecchiature informatiche (hardware), e l’assegnazione di incarichi per la manutenzione evolutiva dei sistemi digitali.

Dal punto di vista finanziario, in relazione alle attività di digitalizzazione, lo stanziamento definitivo nei capitoli di bilancio è stato pari a euro 858.903; gli impegni di competenza pari a euro 858.903, la capacità di impegno media nel periodo è stata del cento per cento. Tutti gli impegni assunti risultano pagati.

La procedura per la scelta dell’operatore commerciale più adottata è stata l’affidamento diretto, in 5 occasioni è stato fatto ricorso alle convenzioni Consip, in 1 caso è stata adottata la procedura negoziata. Tutti gli interventi conclusi.

7. Centro di responsabilità 20 – Direzione generale organizzazione.

La Direzione generale Organizzazione assicura la gestione efficiente, unitaria e coordinata degli affari generali, dei servizi comuni e del personale. Cura inoltre la qualità, la tempestività e l’affidabilità dei flussi informativi relativi alle attività del Ministero, mediante azioni quali la standardizzazione delle procedure e l’informatizzazione dei processi e la dematerializzazione dei flussi documentali. La Direzione generale assicura altresì la disponibilità, la gestione, la trasmissione, la conservazione e la fruibilità dell’informazione in modalità digitale tra tutte le strutture centrali e periferiche del Ministero.

Per quanto concerne le attività finanziate con fondi per la digitalizzazione, queste hanno riguardato il servizio di manutenzione e assistenza sistemistica della infrastruttura SOA e

le attività collegate ai servizi digitali adottati dal ministero (PagoPA, riconoscimento SPID,

e l’erogazione di servizi di vendita on-line).

Dal punto di vista finanziario, solo dal 2018 risultano previsti fondi di bilancio specifici per la digitalizzazione.

Nel periodo 2018 – 2020, l’importo programmato per gli interventi di digitalizzazione finanziati con i capitoli di bilancio è stato pari a euro 137.616; gli impegni di competenza di euro 45.140, da ciò deriva che la capacità di impegno è stata di 32,80 punti percentuale, i pagamenti complessivi sono stati di euro 92.476.

La capacità di pagamento media, calcolata sugli impegni complessivi (pari a euro 137.616), è stata di 67,20 punti percentuale.

La procedura per la scelta dell’operatore commerciale, considerati i pochi interventi adottati, è ancora una volta l’affidamento diretto. Tutti gli interventi sono stati completati.

8. Centro di responsabilità 8 – Direzione generale spettacoli dal vivo.

La Direzione generale Xxxxxxxxxx svolge funzioni e compiti in materia di arti performative, di spettacolo dal vivo con riferimento alla musica, alla danza, al teatro, ai circhi, allo spettacolo viaggiante ed ai festival teatrali e di promozione delle diversità delle espressioni culturali.

Nell'ambito della Direzione Generale opera l'Osservatorio dello Spettacolo con compiti di raccolta, analisi, catalogazione ed elaborazione di dati e notizie sull'andamento dello spettacolo nel suo complesso, in Italia e all'estero.

Inoltre, a seguito della soppressione dell'Ente Teatrale Italiano, la Direzione Generale ha assorbito le funzioni e i compiti già propri della missione istituzionale dell'Ente, in particolare riguardo l'attività di promozione dello spettacolo dal vivo sia in Italia che all'estero ed a tal fine ha attivato l’Ufficio di promozione nazionale ed internazionale per lo spettacolo dal vivo.

I fondi per le attività di digitalizzazione sono stati utilizzati per acquisire apparecchiature elettronico-digitali, hardware e software, per i servizi di assistenza al sistema informatico e per il recupero dati dal server del soppresso Ente teatrale italiano.

Dal punto di vista finanziario, per le attività di digitalizzazione, come riportato nella tabella 5, gli stanziamenti sono stati pari a euro 318.730, gli impegni di competenza pari a euro 252.099, la capacità di impegno media nel periodo è stata pari a 79,09 punti percentuale. Per quanto riguarda la capacità di pagamento, nel quinquennio gli impegni complessivi sono stati pari a euro 319.858, l’importo pagato è stato pari a euro 296.927, pertanto

l’indicatore finanziario dei pagamenti risulta pari a 92,83 punti percentuale.

Il mercato elettronico (Mepa) risulta la procedura per la scelta dell’operatore commerciale più utilizzata, in 2 occasioni si è fatto ricorso all’affidamento diretto e in 1 caso è stata adottata la procedura negoziata. Tutti gli interventi risultano conclusi.

9. Centro di responsabilità 16 – Direzione generale turismo.

La Direzione generale turismo cura la programmazione, il coordinamento e la promozione delle politiche del turismo nazionali in raccordo con le Regioni e con gli Enti locali ed in collaborazione con il Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale (MAECI), con le Istituzioni Europee e gli Organismi sovranazionali, nonché con le Associazioni di categoria e le imprese.

A decorrere dal marzo 2021 le competenze e i poteri della D.g. turismo sono stati trasferiti al nuovo Ministero del turismo, istituito con d.l. n. 22 del 1° marzo 2021, convertito con modificazioni., con l. n. 55 del 22 aprile 2021.

Il 2020 è il solo anno in cui sono stati utilizzati fondi per le attività di digitalizzazione, queste hanno riguardato l’acquisto hardware e software, il conseguimento di un servizio di supporto all'utilizzo dei portali informatizzati funzionali alla gestione delle attività amministrativo-contabili e il servizio di assistenza sistemistica presso gli uffici della biblioteca nazionale centrale di Roma assegnati alla Direzione generale turismo.

Lo stanziamento definitivo nei capitoli di bilancio 6811 e 8902 è stato pari a euro 271.150; non risultano impegni di competenza, i residui sono pari a euro 125.732, i pagamenti pari a euro 68.752; la capacità di pagamento è stata pari a 54,68 punti percentuale. La procedura di scelta dell’operatore commerciale più utilizzata risulta quella dell’affidamento diretto.

10. Centro di responsabilità 18 – Direzione generale creatività contemporanea.

La Direzione generale Creatività contemporanea svolge le funzioni e i compiti relativi alla promozione ed al sostegno dell’arte e dell’architettura contemporanee, ivi inclusa la fotografia e la video-arte, delle arti applicate, ivi compresi il design e la moda, e della qualità architettonica e urbanistica. La Direzione sostiene altresì le imprese culturali e creative e promuove interventi di rigenerazione urbana. Il 2020 è il solo anno in cui sono stati utilizzati fondi per le attività di digitalizzazione afferenti alla manutenzione evolutiva piattaforma web “Luoghi del Contemporaneo”, l’acquisizione del servizio di re-design e ri- funzionalizzazione del sito “Censimento dell'architettura italiana del secondo Novecento” e data entry per implementazione e interoperabilità del sito “Atlante”.

Lo stanziamento definitivo nei capitoli di bilancio 4830 e 7707 per le attività di digitalizzazione è stato pari a euro 35.597; fondi tutti impegnati. I pagamenti pari a euro 15.689 mostrano una capacità di pagamento pari a 44,07 punti percentuale. La procedura di scelta dell’operatore commerciale più utilizzata risulta quella dell’affidamento diretto.

11. Centro di responsabilità 2 – Segretariato generale.

Il Segretariato generale assicura il coordinamento e l’unità dell’azione amministrativa, elabora le direttive, gli indirizzi e le strategie concernenti l’attività complessiva del Ministero, coordina gli uffici e le attività del Ministero, vigila sulla loro efficienza e rendimento e riferisce periodicamente al Ministro gli esiti della sua attività.

Il Segretario generale coordina, inoltre, le direzioni generali centrali e gli uffici dirigenziali generali periferici del Ministero ed è responsabile direttamente nei confronti del Ministro dell’attività di coordinamento e della puntuale realizzazione degli indirizzi impartiti dal Ministro.

Come già rilevato in precedenza, gli impegni sono stati assunti interamente nel 2020:

- per euro 10.000.000 sul cap. 7454 a favore del progetto relativo alla creazione di una “Piattaforma della cultura” volta ad ospitare una vasta gamma di contenuti, alcuni con caratteristiche altamente commercializzabili e forniti a pagamento, altri con particolari finalità di valorizzazione del patrimonio culturale e di promozione delle attività culturali. L’intento è quello di fornire al consumatore sia servizi on-demand (mediante un catalogo

dei contenuti) che live streaming (dirette di eventi ad alta risonanza mediatica), nonché eventuali contenuti digitali gratuiti;

- per euro 3.998.641 sul cap. 7308 al fine di fornire supporto all’elaborazione ed attuazione del piano di valorizzazione attraverso la digitalizzazione del patrimonio culturale; per la realizzazione dell’intervento è stata incaricata la società in house Ales Spa.

Il MiC e la Cassa Depositi e Prestiti hanno avviato un rapporto di collaborazione e sottoscritto un accordo (6 agosto 2020 rep. n. 482) volto a disciplinare i termini e le reciproche condizioni della cooperazione finalizzata alla realizzazione della Piattaforma Cultura.

La somma complessiva di euro 14 mln. è stata trasferita ai soggetti attuatori degli interventi.

3.2. Considerazioni sulle attività finanziarie intraprese.

Il MiC, nei cinque anni di riferimento dell’indagine, ha destinato alla programmazione di digitalizzazione del patrimonio culturale nazionale risorse per 35,6 milioni, rispetto a 747 milioni di euro di stanziamenti complessivi, la somma citata, messa in campo per la realizzazione dei progetti inerenti alla digitalizzazione rappresenta appena il 4,6 della capienza totale dei rispettivi capitoli del bilancio statale.

Altresì, dalla analisi dei dati finanziari e delle informazioni sulle attività inerenti al programma trasmesse dal MiC, appare una evidente inerzia nelle prime tre annualità (appena 3,3 mln. le somme impegnate) del periodo oggetto di osservazione (2016 – 2020), sebbene, va riconosciuta una sostenuta accelerazione nella fase di impegno di spesa e un cospicuo incremento del numero delle iniziative avviate nell’ultimo biennio.

Le risorse stanziate nei vari capitoli a disposizione dei Centri di responsabilità, sono complessivamente di mln. 35,6; gli impegni di competenza sono mln. 32,2, gli impegni in c/residui mln. 1,4, gli impegni totali sono di mln. 33,6. I pagamenti complessivi ammontano a circa 22,2 mln., considerato che il Segretariato, in relazione alle iniziative già citate, ha ottenuto circa la metà degli impegni e dei pagamenti; ne deriva che le risorse utilizzate dalle altre Direzioni generali, a parere della Corte, risultano essere insufficienti a dare risposte efficaci alle forti aspettative di innovazione digitale alle quali il ministero è chiamato a dare risposte concrete.

Per quanto riguarda le iniziative intraprese dagli enti e istituti autonomi, nel periodo oggetto di osservazione, questi hanno impegnato fondi per 12,7 mln. di euro e, anche se i pagamenti pari a 7 mln. danno un risultato della capacità di pagamento di poco superiore al 50 per cento, molti degli interventi realizzati, in corso d’opera o semplicemente avviati nel biennio 2029-2020. La tabella e i due grafici sottostanti forniscono il dettaglio per Centro di responsabilità amministrativa relativamente al numero di interventi programmati, agli impegni e ai pagamenti effettuati per progetti di digitalizzazione; i dati sono comprensivi degli importi per iniziative eseguite dagli enti e dagli istituti dotati di autonomia ricondotti ai Cdr da cui dipendono.

Tabella n. 9 – Numero di interventi eseguiti e relativi importi finanziari- 2016 - 2020

CDR	Interventi	Impegni	% Impegni	Pagamenti	% Pagamenti
21 DG Abap	367	4.389.888	8,78	3.509.165	8,60
5 DG Archivi	75	9.034.339	18,07	8.729.712	21,40
6 DG Biblioteche e diritto d’autore	55	2.300.802	4,60	2.064.809	5,06
11 DG Cinema e audiovisivo	12	858.903	1,72	858.903	2,11
18 DG Creatività contemporanea	2	35.597	0,07	15.689	0,04
17 DG Educazione, ricerca e istituti culturali	39	8.192.238	16,39	5.790.246	14,19
19 DG Musei	357	10.597.365	21,20	5.376.354	13,18
20 DG Organizzazione	3	137.616	0,28	92.476	0,23
8 DG Spettacolo dal vivo	10	319.859	0,64	296.927	0,73
16 DG Turismo	3	125.732	0,25	68.752	0,17
2 Segretariato generale	2	13.998.641	28,00	00.000.000	34,31
TOTALE	925	49.990.980	100	40.801.674	100

Fonte: MiC. Elaborazione Corte dei conti.

Grafico n. 33 – Impegni e pagamenti in percentuale per centri di responsabilità

2_SEGRETARI ATO GENERALE 28,00%

21_DG ABAP

8,78%

5_DG ARCHIVI

61_8D,0G7%

2_SEGRETARI ATO GENERALE 34,31%

21_DG ABAP

8,60%

5_DG ARCHIVI 21,40%

8_DG SPETTACOLO 01,6_%DG

TURISMO

0,25%

20_DG

ORGANIZZAZ IONE

0,28% 19_DG MUSEI

21,20%

17_DG EDUCAZIONE

, RICERCA E ISTITUTI CULTURALI 16,39%

BIBLIOTECHE 4,60%

11_DG CINEMA 1,72% 18_DG

CREATIVITA' 0,07%

16_DG TURISMO 0,17%

8_DG SPETTACOLO

0,73% 20_DG

ORGANIZZA ZIONE 0,23%

19_DG MUSEI

13,18%

6_DG BIBLIOTECHE 151,0_6D%G

17_DG CINEMA

EDUCAZIONE 2,11%

, RICERCA E 18_DG

ISTITUTI CREATIVITA' CULTURALI 0,04%

14,19%

Fonte: MiC

Nella tabella sottostante si riporta il numero degli interventi di digitalizzazione e i relativi impegni assunti, suddivisi tra progetti autofinanziati dagli istituti dotati di autonomia speciale ed interventi finanziati a valere sui capitoli di bilancio istituiti presso lo stato di previsione del MiC.

Tabella n. 10 – Interventi e impegni per fonte di finanziamento

Provenienza del finanziamento	Interventi	Impegni
Interventi finanziati a valere su capitoli di bilancio MiC	521	37.336.447
Interventi autofinanziati con fondi propri dagli enti e istituti dotati di autonomia speciale	404	12.654.532
Totale	925	49.990.979

Fonte: MiC

A seguire, sono stati riportati, invece, i dati di sintesi di tutti gli interventi, gli impegni ed i pagamenti effettuati dagli Istituti dotati di autonomia speciale per progetti di digitalizzazione mediante l’utilizzo di fondi propri, raggruppati per Centro di responsabilità amministrativa a cui afferiscono.

Tabella n. 11 – Interventi gestiti dagli istituti ed enti autonomi con fondi propri

CDR Afferente	Istituto autonomo	Interventi	Impegni	Pagamenti
Dg ABAP		9	162.489	162.489
Istituto centrale per il patrimonio immateriale		9	162.489	162.489
Dg Archivi		14	812.836	769.902
Istituto centrale per gli archivi		14	812.836	769.902
Dg Biblioteche		9	401.737	298.741
Xxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xx Xxxx		0	392.025	298.741
Xxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xx Xxxxxxx		0	9.711	-
Dg Educazione e ricerca		24	919.538	455.245
Istituto centrale per il catalogo unico		5	509.674	308.721
Istituto centrale catalogo documentazione		11	264.614	1.274
Istituto centrale per il restauro		8	145.250	145.250
Dg Musei		348	10.357.932	5.201.640
Campi Flegrei		1	7.350	-
Complesso monumentale della Pilotta		2	44.265	44.265
Xxxxxxxx Xxxxxxxx		00	828.404	503.877
Xxxxxxxx xxxx'xxxxxxxxx xx Xxxxxxx		0	113.403	17.568
Galleria nazionale d'arte moderna e contemporanea		5	53.369	40.870
Xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxx Xxxxxx		0	000.000	-
Xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxx'Xxxxxx		35	707.094	647.585
Xxxxxxxx xxxxx Xxxxxx		00	184.200	197.700
Galleria dell'accademia di Venezia		6	27.382	24.146
Gallerie estensi		8	279.370	225.813
Gallerie nazionali d'arte antica		11	328.104	241.444
Musei del Bargello		7	44.992	40.600
Musei reali di Torino		46	341.481	292.434
Xxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xx Xxxxxx Xxxxxxxx		00	130.601	115.256
Museo di Capodimonte		55	936.167	596.794
Museo nazionale archeologico di Taranto		1	284.016	85.205
Museo nazionale romano		20	481.843	465.731
Xxxxx xxxxxxx x xxxxx xxx xxxxxxxx xx Xxxxxxxx		00	34.794	20.795
Palazzo reale di Genova		6	98.291	67.100
Xxxxx xxxxxxxxxxxx xxx Xxxxxxxx		00	2.106.653	880.021
Parco archeologico dei Ostia antica		17	179.086	173.286
Xxxxx xxxxxxxxxxxx xx Xxxxxxx x Xxxxx		0	113.399	113.399
Xxxxx xxxxxxxxxxxx xx Xxxxxx		0	2.833.664	407.751
Totale		404	12.654.532	6.888.018

Fonte: MiC

Nella tabella che segue vengono riportati i dati distinti per anno degli interventi eseguiti dagli enti ed istituti autonomi con fondi propri con riferimento anche alla tipologia di affidamento adottata ed al relativo stato di avanzamento.

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SPESE PER L’INFORMATICA CON PARTICOLARE RIGUARDO ALLA DIGITALIZZAZIONE DEL PATRIMONIO CULTURALE ITALIANO

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