LIVELLI di SERVIZIO in FILIALE

Accoglienza

LIVELLI di SERVIZIO in FILIALE

(Service Level Agreement)

La Filiale - in quanto luogo primario deputato al “contatto e alla relazione” - ha un ruolo determinante nella percezione della qualità del servizio sul cliente.

Anche il cliente apparentemente meno attento trae un’esperienza positiva dall’accesso in filiale se può rivolgersi in modo semplice e rapido all’addetto ottenendo il servizio che desidera, in un ambiente cordiale, gradevole ed efficiente.

Non si tratta di aspetti marginali: curare l’accoglienza della filiale è un fatto di rispetto verso il cliente, un fattore fondamentale per incrementare la sua soddisfazione ed impostare una relazione di fiducia che duri nel tempo.

Questo documento traccia le linee guida per orientare le attività delle Filiali verso l’obiettivo dell’eccellenza del servizio al cliente, e stabilisce gli indicatori per misurare i livelli del servizio erogato.

Sommario

Le attese del cliente 2

Come va prestato il servizio 2

1. Approccio alla relazione 3

2. Efficienza del servizio 4

3. Informazioni e trasparenza 4

4. Ambiente 5

5. Accesso ai canali diretti 6

6. Accesso ai prodotti e servizi di gamma 6

Verifica della qualità 7

Le attese del cliente

Il cliente che entra in contatto con la sua Banca ha una serie di aspettative consce ed inconsce, riferite alle specifiche caratteristiche dei Prodotti / Servizi trattati ma che si spingono anche nella valutazione del contesto in cui questi vengono erogati (accesso, ambiente) e del comportamento del personale incaricato (accoglienza, cordialità). In sintesi, le attese del cliente si possono riassumere nelle seguenti domande:

1. E’ facile entrare in contatto con la mia Banca? L’accesso ai servizi è agevole? Il personale mi accoglie sempre in modo disponibile e cordiale? E’ chiaro dove e a chi rivolgere le mie richieste?

2. Mi capita spesso di dover attendere per effettuare le mie operazioni? E quando ci sono code, queste vengono smaltite rapidamente?

3. La Banca mi rende sempre disponibili tutte le informazioni di cui ho bisogno? C’è un operatore disponibile ad orientarmi tra i servizi/sportelli?

4. L’ambiente che mi ospita è sempre ordinato e confortevole? Sono disponibili spazi adeguati a trattare argomenti riservati?

5. La Banca dispone di Bancomat sempre funzionanti? Mi viene regolarmente rilasciato un giustificativo leggibile delle operazioni effettuate? Riesco ad accedere a Internet (o agli altri canali diretti) con facilità? I collegamenti sono sempre disponibili? Per accedere ai servizi dell’area Self è prevista l’assistenza, se ne ho bisogno?

6. Mi vengono illustrate compiutamente le caratteristiche dei prodotti/servizi che ho richiesto? Soddisfano le mie domande o aspettative di chiarezza e trasparenza? Ho la possibilità di avere un eventuale confronto con quanto offerto dalla concorrenza in proposito?

Come va prestato il servizio

Un eccellente livello di accoglienza si costruisce in occasione di ogni “contatto” con il Cliente.

Dall’ingresso nei locali della Filiale in un ambiente curato e accogliente, alla risposta tempestiva alle telefonate in arrivo, si dovrà favorire sempre un approccio alla relazione con il Cliente basato sull’attenzione nei suoi confronti, sull’ascolto e comprensione dei suoi bisogni, sull’efficienza nella gestione delle sue attese.

Il Direttore della Filiale deve presidiare l’adozione delle misure necessarie ad assicurare:

• ordine (non devono comparire scatoloni o buste in giro, armadi aperti e fascicoli fuori posto...)

• verifica dei capitolati e rispetto dei contratti di pulizia

• manutenzione degli apparati;

• personale addestrato per offrire la giusta empatia;

• visibilità/disponibilità del materiale aggiornato di comunicazione (Fogli Informativi, Avvisi e Norme di Trasparenza, Xxxxx Xxxxxx);

• spazi idonei per gestire situazioni che richiedono particolare riservatezza

Tutto il Personale è tenuto ad un comportamento cortese e cordiale. Il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) dovrà presidiare la gestione delle code ed i rallentamenti operativi, mantenendo sempre un’attenzione particolare alla sensibilità del cliente coinvolto.

1. Approccio alla relazione.

▪ Ingresso in Filiale: in caso di malfunzionamento del dispositivo di accesso, un Assistente alla Clientela dovrà attivare l’apertura manuale, senza costringere il cliente ad attirare l’attenzione per evitare il perdurare dello stazionamento all’esterno. A fronte di irregolarità di apertura,

attivare prontamente gli interventi. Gli Assistenti alla Clientela devono rimuovere gli oggetti inutili nel salone e ogni ostacolo nelle zone di passaggio e/o via di fuga per le emergenze. Il Direttore deve accertarsi che il personale abbia acquisito le nozioni comportamentali da adottare per la gestione delle criticità conseguenti a possibili eventi criminosi, a tutela propria e dei clienti.

▪ La telefonata del cliente: il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve accertarsi che le linee telefoniche siano adeguatamente presidiate e funzionanti. Tutto il Personale deve presentarsi, anteponendo il nome della banca. Il Cliente ha sempre diritto ad

una risposta; la rapidità, la cortesia, la correttezza della risposta è responsabilità di tutti. Assicurarsi che la richiesta, se non di propria competenza, sia stata presa in gestione dall’incaricato pertinente.

▪ Tutto il Personale deve adottare le tecniche previste per sviluppare empatia nei confronti del cliente:

➢ Accoglienza: all’arrivo del cliente, salutare, contattandolo visivamente. Se possibile (e opportuno) andargli incontro. Un sorriso facilita sempre il primo approccio. Se lo si conosce, chiamarlo per nome; se non lo si conosce, presentarsi. Segnalare la propria disponibilità ad ascoltarne le esigenze.

➢ Attenzione al cliente: offrire la propria attenzione al cliente, sgombrando la mente da preoccupazioni e pensieri personali. Escludere ogni predisposizione o preconcetto soggettivo (simpatia, antipatia).

➢ Ascolto: adottare un ascolto non valutativo, ma concentrato sulla comprensione delle caratteristiche e dei bisogni del cliente. Ascoltare attentamente, senza interrompere, con atteggiamento aperto e positivo. Prestare attenzione alle parole del cliente per cogliere segnali e opportunità. Dimostrare interesse: sintetizzare i punti principali delle affermazioni del cliente e chiedere conferma.

➢ Vicinanza: cercare di utilizzare lo stesso linguaggio del cliente. Dimostrare di essere vicino al cliente, accompagnandolo sugli argomenti a lui congeniali. Evitare il più possibile interruzioni e distrazioni (anche telefoniche).

➢ Postura: adottare un atteggiamento aperto, evitare braccia incrociate, sguardo corrucciato

➢ Dialogo: adottare un atteggiamento garbato e positivo. Usare carta e penna come supporto alle spiegazioni. Non perdere la calma (anche a fronte di reazioni non motivate), mantenendo sempre il controllo della situazione.

➢ Fiducia: trasmettere professionalità, sicurezza, disponibilità. Sfruttare l’empatia per concordare prossimi incontri/appuntamenti

▪ Il comportamento, come l’abbigliamento, devono essere decorosi e intonati al ruolo assunto. Tenere un tono di voce moderato, sia diretto sia al telefono. Evitare commenti o riferimenti a fatti od operazioni di clienti, anche fra colleghi, che siano udibili da terzi.

▪ Tutto il Personale deve assicurarsi che la documentazione relativa ad un cliente non sia esposta alla visione di altri clienti o di terze persone (personale esterno). La produzione di

documentazione interna (ricevute, contabili, tabulati) deve essere occultata e conservata in luogo non facilmente accessibile a terzi. Le informazioni sul cliente non devono essere fornite a terzi, salvo le richieste relative ad accertamenti giudiziari.

▪ Tutto il Personale che instaura un rapporto continuativo con il Cliente, attraverso la formalizzazione di un “contratto”, è tenuto ad effettuare le operazioni di censimento nel modo più

completo possibile, al fine di facilitare la continuità di relazione ed i successivi contatti sin dall'origine, attraverso la raccolta (e il caricamento in “Anagrafe”) dei dati indispensabili, quali il n° di telefono fisso-mobile, l’indirizzo mail, l’indicazione precisa e corretta dell'indirizzo/recapito postale.

2. Efficienza del servizio.

▪ Gestire le code: il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve assicurare il presidio costante sulla formazione delle code agli sportelli, adottando ogni misura

utile per lo smaltimento tempestivo (es. incremento della linea casse). Se presente il codometro, garantirne il funzionamento costante. Gli Assistenti alla Clientela devono invitare la clientela in coda a rispettare le distanze segnalate.

▪ Gestire le attese: il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve accertarsi della presenza del cartello con l’orario di sportello e i messaggi di sicurezza. Tutto il

Personale deve rispettare gli orari di apertura al pubblico, con predisposizione degli strumenti operativi (PC, applicazioni, casse) in tempi coerenti per iniziare il servizio. Il Direttore deve prevedere un numero congruo di sedute nel salone e negli spazi destinati al pubblico.

▪ Per limitare le possibilità che si formino code o che il Cliente sia costretto ad impegnare non proficuamente il suo tempo, gli Assistenti alla Clientela devono adoperarsi per far domiciliare in via continuativa le operazioni che possono essere trattate con tale modalità. I Gestori devono

programmare adeguatamente gli incontri e rispettare gli appuntamenti.

▪ Tutto il Personale deve rispettare il tempo del cliente: non dirottare l’operazione del cliente su altri sportelli o altro addetto, se non strettamente necessario. In questo caso accompagnare il cliente e accertarsi che sia rispettata la priorità acquisita.

▪ Tutto il Personale deve assicurare la rapida reperibilità del materiale di consumo di utilizzo giornaliero (carta, toner, moduli...) e curare la congrua disponibilità ed il funzionamento delle stampanti (processi di stampa con documentazione completa, ordinata, senza errori, facilmente

raggiungibile dagli addetti). Per gli scanner verificare il completamento e la tracciatura automatica dei processi che prevedono il coinvolgimento di entità esterne (es. BO).

3. Informazioni e Trasparenza.

▪ Il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve accertarsi che gli avvisi alla clientela e il materiale previsto siano ben visibili e disponibili nella versione aggiornata. Nell’area self devono essere presenti tutti gli adesivi previsti (es. FARO ed Istruzioni per il blocco della carta che riporta il numero verde).

▪ La Filiale deve essere munita di segnaletica interna per l’indirizzamento della clientela: se assente, il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve farne richiesta, accertandosi che i supporti siano correttamente posizionati. In ogni caso, se si

evidenzia uno stato di difficoltà del cliente tutto il Personale deve offrire spontaneamente aiuto.

▪ I Coordinatori Famiglie/Personal-S.B. (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) devono verificare all’interno che i supporti per il materiale di comunicazione siano integri e decorosi. Accertarsi che sia esposto il materiale previsto per Trasparenza e Xxxxx Xxxxxx e che la

comunicazione promo-pubblicitaria sia aggiornata e coerente con le iniziative commerciali in corso e con le brochure collocate negli appositi espositori. Distruggere la modulistica superata. Accertarsi che siano a disposizione della clientela i moduli per le lamentele.

▪ Tutto il Personale deve curare l’esposizione di locandine, pieghevoli e altro materiale in quantitativi adeguati per ciascuna postazione di lavoro. I Coordinatori Famiglie/Personal-S.B. (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) devono accertarsi che tutti dispongano di un quantitativo sufficiente di materiale di supporto alla vendita.

▪ In generale per quanto concerne il materiale informativo, tutto il Personale deve seguire con attenzione gli aggiornamenti sui temi pertinenti di comunicazione e normativa sulle diverse intranet aziendali (ABC, ARCO...). Collocare le brochure istituzionali/sociali in espositori dedicati in modo da non generare confusione rispetto al materiale interno. I Coordinatori Famiglie/Personal-S.B. (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) devono accertarsi che

vengano rimossi dall’interno e dall’esterno della filiale i materiali relativi a manifestazioni / eventi superati.

4. Ambiente.

▪ Il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve accertarsi che le insegne esterne siano integre ed illuminate correttamente. Far rimuovere eventuali scritte e/o graffiti dai muri esterni della filiale.

▪ Il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve accertarsi che il percorso verso l’ingresso della filiale sia decoroso, pulito, ordinato, senza intralci, prevenendo le esigenze del cliente. Assicurarsi che l’accesso ai disabili non sia condizionato da ostacoli (o

malfunzionamenti degli apparati previsti). In presenza di parcheggio interno dedicato ai Clienti, evitare l’occupazione degli spazi con gli automezzi del Personale.

▪ Tutto il Personale deve curare l’ordine interno, evitando cumuli di documenti, pratiche, e tabulati. Gli incarti e la modulistica devono essere riposti negli armadi. Tenere gli armadi chiusi. Verificare che le buste e gli scatoloni per l’archivio o per il macero non siano in vista. Evitare affissioni di materiale non pertinente (o di esclusivo uso interno) a pareti e armadi.

▪ Tutto il Personale deve mantenere l’area di lavoro ordinata e pulita. Tenere a disposizione una dotazione di piccola cancelleria, anche per l’eventuale utilizzo del cliente (es. penna). Mantenere la scrivania sgombra da carte e documenti non necessari. Predisporre almeno due posti a sedere per i clienti di fronte ad ogni scrivania.

▪ Il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve accertarsi dell’ordine e della pulizia all’interno dei bagni; che siano regolarmente riempiti i contenitori di asciugamani, e le dotazioni di materiale igienico, come da contratto. I Coordinatori Famiglie/Personal-S.B. (il

Direttore, ove il ruolo non sia previsto) devono verificare l’osservanza dei contratti per la pulizia dei locali della filiale, in termini di frequenza e qualità degli interventi (compresi quelli sulle vetrate e le aree self), segnalando eventuali inadempienze.

▪ Il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve attivare tempestivamente le segnalazioni per gli interventi di manutenzione edile o impiantistica necessari. Accertarsi del corretto e adeguato funzionamento degli impianti (riscaldamento- condizionamento, aspirazione, illuminazione, scale mobili, ascensori).

▪ I Coordinatori Famiglie/Personal-S.B. (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) devono prevedere spazi di attesa che siano sufficientemente distanziati dalle aree di consulenza; utilizzare una zona riservata (salottino) per gestire situazioni/operazioni critiche. Adoperarsi perché vengano collocati opportunamente gli arredi e le sedute a disposizione dei Clienti, con

idonee barriere per isolare visivamente e acusticamente i contatti.

5. Accesso ai “canali diretti”.

▪ Il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve accertarsi che l’area self sia sempre perfettamente funzionante (compresa la stampa degli scontrini).

▪ Un Assistente alla Clientela deve provvedere tempestivamente al caricamento delle banconote e alla chiamata dei service, responsabili delle apparecchiature esternalizzate; le macchine non devono mai fermarsi per “mancanza” di banconote. Il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il

ruolo non sia previsto) deve monitorare, e se del caso sollecitare, l’intervento dei manutentori quando necessario.

▪ Un Assistente alla Clientela deve accertarsi che gli schermi siano leggibili, anche in condizione di controluce. In caso contrario, richiedere che vengano adottate le misure previste da parte delle strutture incaricate.

▪ Ove previsto dal nuovo “modello di Filiale”, dovrà essere sempre presente un Assistente alla Clientela appositamente incaricato dell’accoglienza e di fornire assistenza primaria al pubblico, indirizzare correttamente lo svolgimento delle operazioni e favorire eventualmente l’uso della

postazione di “Internet Point” per illustrare e promuovere l’uso dei canali alternativi.

6. Accesso ai prodotti e servizi di gamma.

▪ Tutto il Personale deve sviluppare empatia nei confronti del cliente (attenzione, ascolto, vicinanza, dialogo, e fiducia) per facilitare l’abbinamento delle esigenze di acquisto con le caratteristiche del prodotto-servizio offerto. Illustrare con chiarezza e trasparenza le condizioni

contrattuali ed i vantaggi. Fornire documentazione esplicativa, prospetti illustrativi e, se possibile, un panorama di confronto con prodotti analoghi presenti sul mercato per orientare il cliente ad una scelta consapevole.

▪ I Gestori devono utilizzare il “Processo commerciale”, disponibile su ABC, come garanzia dell’adeguatezza della proposta al cliente rispetto alle sue aspettative di conoscenza delle caratteristiche della nostra offerta e di possibile confronto delle proposte analoghe della concorrenza.

Verifica della Qualità

L’accoglienza in Filiale è eccellente? Risponderanno una serie di indicatori interni (KPI) e le rilevazioni della Customer Satisfaction:

1) Chiamate telefoniche inevase	% delle chiamate pervenute in Filiale che risultano "perse" e/o trasferite alla segreteria dopo il tempo di attesa, durante l’orario di lavoro
2) Clienti con dati anagrafici non aggiornati	% dei Clienti che in anagrafe generale sono privi dei riferimenti del numero di telefono o di indirizzo e-mail
3) Tempi medi di attesa in coda	Tempi medi di attesa in Filiale, rilevabili dal momento di ingresso (richiesta a codometro) sino al momento della chiamata da parte dell'operatore
4) Fermi ATM/MTA per mancanza banconote	Incidenza % di "fermo macchina" su ATM-MTA imputabile al mancato rifornimento di banconote da parte della Filiale
5) Diffusione gamma prodotti di “benvenuto"	% di nuovi clienti Privati (portafogliati), acquisiti negli ultimi 12 mesi, che risultano possessori di almeno 1 prodotto di gamma previsto (Privati: bancomat/superflash, contratto multicanale, domiciliazione utenze, accredito stipendio/pensione, carta rev. Clessidra - SB: carta Business, contratto POS, contratto Internet/Links, domiciliazione utenze)
6) Retention nuovi clienti	Indice di retention riferito alla clientela acquisita negli ultimi 18 mesi

7

Servizi Operativi

LIVELLI di SERVIZIO in FILIALE

(Service Level Agreement)

Nell’area dei Servizi Operativi sono fondamentali le componenti di efficienza, puntualità ed accuratezza esecutiva. La percezione dell’eccellenza è legata a fattori che massimizzano il rispetto del tempo dedicato dal cliente all’esecuzione delle ordinarie operazioni dispositive e informative, la precisione e la flessibilità del servizio offerto.

Occorrerà in particolare curare il servizio al cliente, non solo nella fase di interazione diretta, ma anche nei processi di lavorazione successivi delle operazioni per assicurare costantemente la “best execution” ed avere la consapevolezza che errori e imprecisioni, se non intercettati per tempo, rallentano l’operatività e possono comportare oneri economici a carico della Banca e incrinature difficilmente sanabili nella relazione con il cliente.

Questo documento traccia le linee guida per orientare le attività delle Filiali verso l’obiettivo dell’eccellenza del servizio al cliente, e stabilire gli indicatori per misurare i livelli del servizio erogato.

Sommario

Le attese del cliente 2

Come va prestato il servizio 3

1. Operatività in area self 3

2. Affidabilità del servizio 3

3. Puntualità di esecuzione 3

4. Gestione delle condizioni pattuite 4

5. Continuità di servizio 4

6. Organizzazione interna 4

Verifica della qualità 5

Le attese del cliente

Il cliente che si presenta allo sportello ha anzitutto esigenze di rapidità ed affidabilità del servizio. La soddisfazione del cliente dipende dall’efficienza e professionalità con cui vengono prese in carico le sue richieste.

Il cliente ha anche l’esigenza di poter contare su una significativa copertura di servizi disponibili sui canali dell’area self (ATM/MTA, Internet, Phone), e in qualche caso su una guida iniziale per poterne apprendere la modalità di utilizzo.

E’ interesse della Banca orientare il cliente ad effettuare le operazioni di base direttamente alle postazioni ATM /MTA, mettendo a frutto le postazioni Self posizionate all’ingresso della Filiale. E’ compito degli Assistenti alla Clientela aiutare i clienti, che non hanno ancora dimestichezza con le procedure, a prendere confidenza con le apparecchiature messe a disposizione.

Alcune delle domande che il cliente si potrebbe porre:

1. Esiste la possibilità di evitare code allo sportello? Posso eseguire in autonomia le operazioni più semplici senza ricorrere al personale di Xxxxxxx? E’ facile usare gli strumenti che la Banca mi mette a disposizione per operare da solo? Sono informato sui nuovi servizi disponibili? Posso contare su una cordiale ed adeguata assistenza?

2. Le disposizioni che ho impartito allo sportello, sono sicuro che verranno eseguite senza errori? Non corro il rischio che mi vengano attribuite operazioni di altri clienti e viceversa?

3. Le mie scadenze concordate sono sempre rispettate? I pagamenti che dispongo vengono eseguiti correttamente nei tempi stabiliti? I miei fornitori lamentano dei disguidi?

4. Le condizioni che mi promettono saranno mantenute? Mi avevano assicurato un certo costo ma non mi tornano i conti, come mai?

5. In caso di malfunzionamento dei sistemi, gestiscono comunque la mia richiesta senza farmi perdere troppo tempo? Ho necessità di effettuare un’operazione fuori sede; potrò rivolgermi ad un’altra Filiale? Come mai mi sono presentato in Filiale in orario previsto ed ho trovato gli sportelli chiusi?

6. Devo aspettare tanto tempo per effettuare l’operazione perché non c’è disponibilità di personale? Sono in coda da tempo ma perché parte del personale addetto è occupato in attività interne? Come mai il personale non riesce a concludere in autonomia l’operazione? L’organizzazione interna della Filiale è curata adeguatamente?

Come va prestato il servizio

Gli Assistenti alla Clientela devono assicurare efficienza, rapidità e accuratezza nello svolgimento delle operazioni di sportello, oltre a farsi “garanti” dell’affidabilità dei processi lavorativi interni:

1. Operatività in “area self”.

Gli Assistenti alla Clientela e i Xxxxxxx devono:

▪ intensificare e promuovere la diffusione e l’utilizzo dei canali alternativi presso i clienti, evidenziando gli aspetti di celerità operativa, comodità e continuità temporale della disponibilità del servizio.

▪ tenere il cliente aggiornato sulle funzionalità disponibili, accertandosi che l’operatività disponibile gli sia sempre nota.

▪ in caso di furto o smarrimento della carta, comunicare con completezza l’iter di sostituzione, tranquillizzare il cliente e fornirgli eventualmente una carta provvisoria per mantenere continuità di servizio.

2. Affidabilità del servizio.

Gli Assistenti alla Clientela e i Xxxxxxx devono:

▪ prestare sempre la massima attenzione nei processi esecutivi al fine di limitare il ricorso a rettifiche e storni. Un ricorso frequente alla correzione degli errori, incrementa i rischi per la filiale

di incorrere in anomalie e disguidi gravi, trasferendo sul cliente un giudizio negativo di precisione e qualità di servizio.

▪ garantire l’esecuzione delle disposizioni di pagamento presentate dalla clientela in tempo utile rispetto alla relativa scadenza. Contattare, se possibile, il cliente per acquisire indicazioni e/o conferme utili al regolamento delle operazioni nei termini stabiliti.

▪ eventuali disconoscimenti per addebiti riferiti a pagamenti tramite carta di debito/credito dovranno essere gestiti nel rispetto della normativa interna, supportando il Cliente nell’iter amministrativo di inoltro della pratica agli Uffici competenti .

3. Puntualità di esecuzione.

▪ Gli Assistenti alla Clientela e i Xxxxxxx devono rispettare scrupolosamente la data di esecuzione delle operazioni richiesta dal cliente. Nel caso di ricorso alle strutture esterne del Back-Office per le lavorazioni, osservare puntualmente i tempi di spedizione previsti per la trasmissione degli ordini impartiti dalla clientela.

3. Gestione delle condizioni pattuite.

▪ Gli Assistenti alla Clientela e i Xxxxxxx devono assicurarsi della precisa comprensione e condivisione da parte del Cliente delle condizioni praticate in sede di proposizione di un prodotto/servizio, fornendo, ove possibile e opportuno, adeguato prospetto illustrativo o copia

contrattuale pertinente. Avere cura di trattare coerentemente eventuali dati a sistema al fine di non incorrere in successive contestazioni, richieste di rimborsi, rettifiche, storni, e possibili contenziosi in genere con la clientela.

▪ Nel caso si renda necessario un successivo adeguamento o rettifica a quanto originariamente concordato, il Coordinatore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) dovrà provvedere quanto prima al perfezionamento della richiesta, presidiando anche eventuali

processi autorizzativi in capo ad organi superiori per una gestione sollecita della sistemazione.

5. Continuità di servizio.

▪ La continuità di funzionamento degli apparati tecnologici di filiale può condizionare sia i tempi di attesa sia la necessità di chiedere al cliente di pianificare una nuova visita per poter completare l'operazione. Quando ciò accade, è necessario da parte di tutto il Personale gestire la

situazione con grande sensibilità, con l’obiettivo di limitare per quanto possibile i disagi per i clienti.

▪ L’esigenza del Cliente di poter eseguire tutte le operazioni transazionali presso un Punto Operativo del Gruppo diverso da quello presso cui intrattiene i rapporti, deve essere soddisfatta dagli Assistenti alla Clientela della Filiale interessata senza intralci o disservizi, nel rispetto

delle disposizioni vigenti, al fine di qualificare efficacemente gli elementi di flessibilità, continuità e capillarità del nostro servizio sul territorio

▪ Tutto il Personale è tenuto ad osservare sempre gli orari stabiliti di apertura e chiusura della Filiale al pubblico, in risposta a precisi obblighi di servizio assunti pubblicamente e, soprattutto, al rispetto dovuto al Cliente, al suo tempo, ai suoi bisogni.

6. Organizzazione interna.

▪ Nell’ambito del modello di servizio previsto, al Direttore/Coordinatori di Xxxxxx competono l’applicazione delle linee guida in termini di coerenza delle attività svolte per le figure professionali assegnate, equa ripartizione dei carichi di lavoro, equilibrata composizione dei

portafogli, tempestività e flessibilità di intervento al sorgere di situazioni critiche che possono degradare il livello di servizio. Necessario inoltre da parte del Direttore segnalare alle strutture competenti eventuali anomalie o carenze strutturali che precludono l’applicazione corretta del modello di servizio atteso.

▪ Nel contesto di operatività corrente, il Direttore/Coordinatore di Xxxxxx dovrà contenere e possibilmente evitare le ricadute negative sul Cliente dovute a inefficienze interne generate da processi di lavorazione (es.blocchi operativi) o da vincoli procedurali (es. autorizzazioni) che

rallentano l’esecuzione delle operazioni o creano temporanei disagi nell’erogazione del servizio.

Verifica della Qualità

I servizi operativi sono eccellenti? Risponderanno una serie di indicatori interni (KPI), le rilevazioni della

Customer Satisfaction:

1) Operatività su MTA	% operazioni di versamenti, bonifici, pagamenti, disposte su canali MTA, rispetto al totale delle operazioni della stessa specie eseguite dai Clienti
2) Operatività Internet	% di operazioni di bonifico, negoziazione titoli, pagamenti, disposte sui canali Internet/Phone Banking, rispetto al totale delle operazioni della stessa specie eseguite dai Clienti
3) Errori di esecuzione	% di operazioni di storno (automatico e manuale) e/o annullo (WQ0X) disposte dalla Filiale rispetto al totale delle operazioni eseguite (che hanno generato una scrittura contabile)
4) Rettifiche di condizioni	% richieste di rimborso/rettifiche contabili - conguagli (utilizzo procedure LARI, GERICO, movimenti REGCO sul c/economico di Filiale) rispetto al numero totale dei Clienti
5) Regolarità attivazione posti di lavoro	% postazioni di lavoro (operative nella giornata) attivate entro l'orario di apertura definito, rispetto al totale
6) Volume medio giornaliero operazioni	Distribuzione media pro-capite dei volumi di operatività giornaliera (considerata la Forza Lavoro equivalente disponibile)

Investimenti

LIVELLI di SERVIZIO in FILIALE

(Service Level Agreement)

L’introduzione della MiFID 1ha rafforzato orientamenti che il Gruppo Intesa Sanpaolo nei fatti aveva già adottato, imponendo agli operatori obblighi di trasparenza, correttezza ed equità nei confronti del cliente.

Le Policy2 in tema di investimenti, descrivono i criteri e le regole da seguire nell’offerta degli strumenti finanziari, a monte del corpo normativo esistente. Il rispetto delle norme rappresenta un ovvio punto di partenza nell’esecuzione di un servizio qualitativamente ineccepibile.

Con questo documento si intende fornire ai Direttori stimoli e linee guida per orientare le attività verso l’obiettivo dell’eccellenza del servizio al cliente.

Sommario

Le attese del cliente 2

Come va prestato il servizio 3

1. Analisi del profilo dell’investitore 3

2. Valutazione del rischio 4

3. Adeguatezza dell’investimento 4

4. Supporto info- rendicontativo 4

5. Valutazione delle performance 5

6. Valorizzazione della consulenza 5

Verifica della qualità 6

1 Direttiva n. 2004/39/CE sui Mercati di Strumenti Finanziari, entrata in vigore il 1° novembre 2007.

2 Si veda la documentazione allegata

Le attese del cliente

Nell’area degli investimenti, il cliente ha tre aspettative forti rispetto al servizio che gli è fornito dalla sua banca: una consulenza qualificata basata sul livello di preparazione dell’interlocutore, proposte adeguate al proprio profilo, un risultato rispondente alle proprie attese e coerente con l’evoluzione del mercato.

Alcune delle domande che si potrebbe porre:

1. Il mio consulente mi conosce? Periodicamente si attiva per acquisire le informazioni che mi riguardano e aggiorna il mio Profilo di Investitore?

2. Il Gestore verifica periodicamente la mia situazione per mantenere sotto controllo nel tempo l’evoluzione dei miei investimenti? E’ sempre attento e sollecito nel formularmi le proposte più interessanti per le mie necessità?

3. E’ sempre in grado di farmi delle proposte adeguate al mio profilo di investitore? A fronte di tutte le operazioni di investimento, anche quando sono io ad avanzare specifiche richieste, il Gestore verifica la regolarità e correttezza dell’operazione? Effettua sempre le verifiche per stabilire che l’operazione rientri nei parametri di rischio, concentrazione, flessibilità?

4. La mia Banca /il mio Gestore mi garantiscono segnalazioni tempestive in caso di trend avversi di mercato o di peggioramento dei coefficienti di rischio sui singoli prodotti finanziari?

5. Il rendimento dei miei investimenti è rispondente alle mie attese e risulta sostanzialmente allineato al trend dei mercati? Mi viene sempre offerto un ventaglio di alternative fra le quali io posso scegliere la soluzione migliore?

6. L’attenzione della mia Banca alla qualità del rapporto con la clientela e lo standard professionale dei gestori saranno sempre in grado di soddisfare le mie aspettative di continuità della relazione? Potrò continuare a considerarmi tutelato nella gestione dei miei risparmi e conseguentemente mantenere un buon livello di fiducia?

Come va prestato il servizio

Vista la delicatezza del tema trattato, l’area degli investimenti richiede un presidio continuativo e professionale, che contribuisca a costruire una base solida di fiducia nei confronti della Banca, attraverso il “gestore di relazione” assegnato al cliente.

Il Direttore deve innanzitutto assicurare un rigoroso e sistematico rispetto della normativa, sia esterna che interna, orientando le azioni commerciali in maniera coerente con quanto disposto dalla Direttiva MiFID, che impone agli intermediari di agire “in modo onesto, equo e professionale per servire al meglio gli interessi dei loro clienti”3.

In coerenza con tale approccio, gli standard del nostro servizio dovranno essere altresì improntati al continuo e meticoloso rispetto - da parte dei Gestori Famiglie e Gestori Personal - di quanto previsto soprattutto nelle:

▪ Policy di classificazione della clientela;

▪ Policy per la prestazione del servizio di consulenza;

▪ Policy per la commercializzazione dei prodotti/strumenti finanziari

▪ Policy di trasmissione ed esecuzione degli ordini 4.

1. Analisi del profilo dell’investitore.

▪ Attraverso il questionario “Analisi del profilo finanziario”, integrato al Contratto per la Prestazione di Servizi di Investimento”, i Xxxxxxx dovranno raccogliere le informazioni relative alla conoscenza finanziaria del cliente, alla sua situazione finanziaria, e ai suoi obiettivi di

investimento.

▪ I Gestori dovranno effettuare il monitoraggio costante della situazione patrimoniale e la revisione del Profilo finanziario del cliente, secondo la frequenza stabilita dalla normativa interna.

▪ Data l’importanza delle informazioni raccolte, è necessario che i Gestori illustrino chiaramente le domande al cliente, spiegandone la finalità e verificandone l’avvenuta comprensione da parte del cliente stesso.

3 Art. 19.1 della Direttoria MiFID.

4 Documenti riportati in allegato.

2. Valutazione del rischio.

▪ Un’adeguata diversificazione degli strumenti finanziari in portafoglio è la chiave per ridurre il rischio del cliente, e della Banca stessa nei confronti del cliente.

▪ Il Gestore dovrà prontamente intervenire a livello consulenziale nei confronti dei Clienti per i quali la reportistica di sistema fornirà evidenze di:

▪ una insufficiente diversificazione del Portafoglio;

▪ il superamento della soglia di numerosità degli ordini su una sola tipologia di titolo al fine di evitare eccessive concentrazioni di rischio verso un unico emittente;

▪ la coerenza del portafoglio rispetto alle esigenze di liquidità dichiarate dal Cliente in sede di profilatura.

3. Adeguatezza dell’investimento.

▪ A fronte delle scelte operate dal cliente in tema di strumenti finanziari, la Banca effettuerà la valutazione di adeguatezza, tramite le procedure informatiche disponibili, e nel caso in cui anche un solo controllo previsto non sia rispettato, l’operazione sarà ritenuta non adeguata e segnalato al cliente. I Gestori devono evitare di forzare il sistema: quando l’operazione non è adeguata

bisogna offrire una soluzione alternativa.

▪ Nel caso in cui il prodotto richiesto dal cliente non risulti coerente con le caratteristiche del suo profilo, sarà cura del Gestore argomentare in maniera compiuta, al fine di fornire al cliente una chiara ed inequivocabile percezione delle caratteristiche del prodotto e una serie di valide

alternative.

▪ Eventuali esiti di “inadeguatezza” potranno fornire lo spunto al Gestore per una revisione della posizione, che nel frattempo potrebbe aver subito alcune evoluzioni, ovvero il cliente stesso manifestare un orientamento ad un profilo diverso.

4. Supporto informativo e rendicontativo.

▪ E’ opportuno che i Gestori contattino tempestivamente il cliente nel caso di situazioni particolari dei mercati o di andamenti anomali su specifici strumenti finanziari in suo possesso.

▪ E’ necessario che i Xxxxxxx adottino una metodologia di contatto rigorosa che garantisca l’informazione chiara ed esauriente a tutti i clienti potenzialmente coinvolti da eventuali tensioni sui mercati finanziari.

▪ L’obiettivo sarà quello di testimoniare la nostra vicinanza al cliente aggiornandolo e fornendogli la garanzia della massima attenzione nei suoi confronti attraverso la ns. consulenza.

5. Valutazione delle performance.

▪ Il Gestore deve verificare periodicamente le performance dei portafogli della clientela, con l’obiettivo di mantenere livelli di rendimento coerenti con l’andamento dei mercati e con le aspettative esplicitate dal tipo di profilo assegnato.

▪ A valle delle verifiche, il Gestore dovrà contattare il Cliente per concordare azioni coerenti (capitalizzazione / revisione della composizione portafoglio...).

▪ Il Gestore deve anticipare il cliente nell’esaminare le motivazioni all’origine delle performance con maggior scostamento rispetto alle attese, in quanto ciò rappresenta un’azione

particolarmente apprezzata, soprattutto dalla clientela più esperta ed informata, che accresce il livello di qualità del servizio offerto.

6. Valorizzazione della consulenza.

▪ I Gestori devono garantire piena disponibilità e impegno nell’ascolto e nelle risposte ai bisogni ed ai problemi manifestati dalla clientela.

Nel caso di acquisizione di un nuovo Portafoglio, assicurarsi che il Gestore si presenti a tutta la nuova clientela, contattandola telefonicamente e fissando appuntamenti, per assicurare continuità nella relazione.

▪ Il Gestore deve osservare la frequenza stabilita per l’incontro con i clienti per l’analisi congiunta del Portafoglio e la sua eventuale revisione.

▪ Il Gestore dovrà adottare modalità di comunicazione e trasferimento delle informazioni, coerenti con il livello di conoscenza e cultura finanziaria specifiche del cliente, così come dovrà essere evitato l’utilizzo di terminologia tecnica, o di difficile comprensione per il Cliente.

▪ Il Gestore dovrà essere custodire la documentazione relativa alle operazioni di investimento del cliente in luoghi non accessibili a terzi, e le modalità di comunicazione dovranno essere improntate al massimo rispetto della riservatezza e privacy.

Verifica della Qualità

I servizi di investimento sono eccellenti? Risponderanno una serie di indicatori interni (KPI), le rilevazioni della Customer Satisfaction:

1) Clienti con profilo aggiornato	% NSG ricontrattualizzati nei 18 mesi (profili sottoscritti) in rapporto al n°totale di NSG detentori di AFI (prodotti di investimento)
2) Clienti con rischio di portafoglio anomalo	% NSG in portafoglio con VaR % superiore al profilo di rischio attribuito al cliente
3) Concentrazione titoli in portafoglio	% NSG con tasso di concentrazione superiore alla soglia di concentrazione ammessa
4) Liquidità di portafoglio	% NSG con quota di strumenti "non flessibili" in portafoglio in misura superiore alla quota di liquidità dichiarata in sede di profilatura
5) Operazioni inadeguate	% di ordini trattati dalla Filiale sul mercato secondario con evidenza di operazione "inadeguata" e/o "sconsigliata" rispetto al totale
6) Ripartizione collocamenti sulla clientela	% di distribuzione sui Clienti gestiti dell'operatività di collocamento dei nuovi prodotti di investimento (prodotti con up-front, obbligazioni del Gruppo, obblig. emittenti Terzi, Unit Linked, Ramo I, Fondi tattici, Certificates, Gestioni Patrimoniali)

Finanziamenti

LIVELLI di SERVIZIO in FILIALE

(Service Level Agreement)

La Banca affianca la propria clientela negli obiettivi di crescita, sviluppo, ricerca e innovazione, attraverso un sostegno creditizio adeguato alle specifiche esigenze di carattere aziendale, familiare e personale.

La qualità dei servizi della Banca nell’esercizio del Credito deve armonizzare le disposizioni normative e il rispetto dei criteri di tutela del rischio con le esigenze manifestate dal cliente. La Banca deve aiutare il Cliente a sostenere i piani di investimento e l’attività corrente con le forme di intervento più coerenti tra quelle presenti in gamma.

La concessione di finanziamenti deve essere coerente con le valutazioni di affidabilità. Il processo deve essere tempestivo e trasparente, con istruttorie svolte sulla base di informazioni e documentazione attendibili che consentano un giudizio di merito complessivo della finalità, capacità di credito, e garanzie.

La nostra competitività si rafforza non solo utilizzando adeguatamente la leva “commerciale” ma qualificando il ns. servizio di gestione della relazione, di consulenza attiva, di vicinanza ai bisogni concreti del Cliente.

Sommario

Le attese del cliente 2

Come va prestato il servizio 2

1. Individuazione delle esigenze 3

2. Tempestività di risposta 3

3. Gestione della relazione 3

4. Competitività 4

5. Valorizzazione della consulenza 4

Verifica della qualità 6

Le attese del cliente

Il cliente con esigenze di finanziamento desidera un processo snello, condizioni chiare, tempi certi di risposta. Si aspetta in particolare che la Banca comprenda i motivi della sua richiesta e sia in grado di proporgli una soluzione efficace e professionale, a condizioni competitive.

L’interlocutore di riferimento – il Gestore della relazione - deve essere in grado di selezionare le soluzioni e personalizzare l’offerta, avvalendosi delle sue competenze tecniche di settore e di territorio, ricorrendo eventualmente agli specialisti opportunamente messi a disposizione dalla Banca, per non far venir meno il sostegno alle iniziative imprenditoriali e di natura personale del Cliente.

Alcune delle domande che si potrebbe porre il Cliente:

1. Il Direttore e/oil Gestore a cui mi rivolgo conoscono la mia Azienda? Hanno compreso le mie esigenze? La Banca ha focalizzato le caratteristiche del mio settore di attività?

2. La Banca è sempre in grado di fornirmi tempi di risposta rapidi e soluzioni funzionali rispetto alle mie necessità?

3. La Banca mi seguirà nel corso del tempo? Condividerà i miei programmi di investimento? L’evoluzione della mia situazione finanziaria viene monitorata?

4. Le soluzioni offerte sono competitive? Le condizioni praticate sulle operazioni sono in linea con il mercato? Saranno periodicamente riviste in funzione dell’andamento di mercato?

5. Se incontrerò delle difficoltà, sarò adeguatamente assistito? Verrà garantita la continuità della relazione con il gestore che mi ha seguito sinora? Se cambierà, riuscirà a trasferire ad altri le mie caratteristiche ed esigenze?

Come va prestato il servizio

Nel settore dei finanziamenti uno dei principali fattori di successo è rappresentato dalla “condivisione” delle esigenze e dei progetti del Cliente, manifestata attraverso l’azione di consulenza, prontezza e personalizzazione dell’offerta. Il Cliente, specie quello con minor esperienza imprenditoriale e/o professionale, deve aver chiaramente elencati e spiegati tutti gli elementi utili alla Banca per iniziare e consolidare un rapporto di collaborazione.

Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve formulare al Cliente le richieste della documentazione prevista in modo articolato e preciso, al fine di evitare ripetuti contatti per successive integrazioni aggiuntive, con dilatazione dei tempi.

Per favorire tale approccio nelle risorse coinvolte, è fondamentale costruire e mantenere competenze professionali qualificate, programmare percorsi formativi adeguati e completi, sviluppare attitudini relazionali e gestionali, garantire una vocazione al “business” in equilibrio con un attento presidio degli standard di valutazione del “rischio”.

In tal senso, particolare attenzione dovrà essere riposta nel rispetto di quanto previsto dalla normativa vigente e dalla Policy aziendale sul tema “Processo di concessione e gestione del credito di Gruppo”.

1. Individuazione delle esigenze.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve acquisire tutte le informazioni necessarie alla corretta e completa valutazione delle esigenze del cliente; richiedere la documentazione di supporto prevista dalla normativa; aggiornare/integrare le

proprie evidenze con i dati ritenuti necessari.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve analizzare gli elementi forniti con l’obiettivo di individuare le forme tecniche di affidamento più coerenti alle effettive esigenze. Non limitare le valutazioni alla risoluzione del bisogno contingente ed

immediato ma tenere in considerazione i parametri di congruità e sostenibilità del sostegno finanziario in rapporto alla situazione complessiva: finalità dell’intervento, requisiti patrimoniali/finanziari, prospettive di sviluppo, evoluzione future di settore/mercato.

▪ E’ importante che il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) illustri in modo chiaro e trasparente al Cliente le ragioni delle ns. domande e della richiesta di produzione della documentazione necessaria ad istruire le pratiche di affidamento, spiegandone la finalità e verificandone l’avvenuta comprensione da parte del cliente stesso.

2. Tempestività di risposta

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve condurre il processo di istruttoria con efficienza, rispettando la tempistica stabilita per la comunicazione

dell’esito della domanda di finanziamento al Cliente, sia per le pratiche accolte in piena autonomia della Filiale che per quelle demandate alla competenza di merito e facoltà deliberativa di altre strutture.

▪ Qualora previste, le fasi di erogazione del finanziamento richiesto (es. mutui) devono essere completate entro i termini definiti. Accertarsi di rispettare le eventuali scadenze indicate dal Cliente, predisponendo l’iter delle pratiche in misura coerente con le stesse.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve attivarsi per garantire il perfezionamento dei processi interni di istruttoria, delibera, ed erogazione delle pratiche in gestione alle Società prodotto o terze (es. Leasing, Factoring, Confidi) nei tempi

stabiliti. In caso di criticità promuovere adeguati solleciti alle strutture coinvolte.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve presidiare adeguatamente il rispetto dei tempi interni necessari per la gestione delle varie fasi di

istruttoria/delibera nei casi di affidamenti in facoltà di organi autorizzativi esterni alla Filiale e/o Enti Terzi.

3. Gestione della relazione.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve effettuare la comunicazione al cliente dell’esito della sua richiesta di finanziamento con correttezza e

trasparenza, applicando i principi di rispetto e oggettività di giudizio, soprattutto in caso di parere negativo.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve seguire costantemente l’evoluzione del cliente. Attraverso il monitoraggio degli indicatori di rischio, di operatività, e di andamento “commerciale”, si dovranno individuare le variazioni più significative

che richiedono un confronto e un approfondimento con il Cliente stesso, nell’ottica di prevenire situazioni di criticità o intervenire pro-attivamente con soluzioni appropriate.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve ricercare una gestione corrente del rapporto fluida e snella, con processi decisionali/autorizzativi interni orientati a semplificare l’operatività e a ridurre i disagi alla clientela.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve verificare con la periodicità prevista la situazione aziendale sotto il profilo amministrativo, attraverso l’esame di documentazione ufficiale (Bilancio/Situazione patrimoniale - Conto economico).

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve programmare e cogliere ogni opportunità per una visita diretta presso le strutture produttive/amministrative dell’Azienda per approfondire gli elementi di valutazione, far sentire la

vicinanza al Cliente, mantenere un rapporto privilegiato con titolari e/o interlocutori di riferimento.

4. Competitività.

▪ Attraverso la continuità dei contatti con il cliente, il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve favorire la percezione della completezza della ns. offerta, ampliare la conoscenza del cliente sulle caratteristiche della gamma prodotti, anticipare

eventuali bisogni, fornire un adeguato livello di comparazione per agevolare una scelta ponderata delle soluzioni proposte.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve curare il corretto e tempestivo trattamento delle condizioni, sia nelle fasi di autorizzazione “in deroga” che nell’imputazione a sistema, per ovviare a possibili contestazioni e/o lamentele da parte della clientela.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve analizzare il comportamento operativo del Cliente nell’ottica di individuare possibili segnali di “inadeguatezza” della ns. offerta in rapporto al progressivo maggior ricorso alla concorrenza, intervenendo – ove possibile in autonomia – per il recupero della competitività.

5. Valorizzazione della consulenza.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve assicurare piena disponibilità ed impegno nell’ascolto e nelle risposte ai bisogni ed ai problemi manifestati dalla clientela.

Nel caso di acquisizione di un nuovo Portafoglio, assicurarsi che il Gestore si presenti a tutta la nuova clientela, contattandola telefonicamente e fissando appuntamenti, per assicurare la continuità della relazione.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve osservare la frequenza stabilita per l’incontro con i clienti per una analisi congiunta della situazione, l’aggiornamento dei dati, la revisione eventuale degli affidamenti in funzione delle prospettive ed

esigenze future.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve adottare modalità di comunicazione in generale ed il trasferimento delle informazioni coerenti con la tipologia di clientela e le competenze specifiche del cliente, così come dovrà essere evitato l’utilizzo di terminologia tecnica o di difficile comprensione.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve utilizzare schemi semplici, ma completi, per accompagnare il Cliente nella predisposizione di un piano economico e finanziario, di una pianificazione operativa, di un programma di copertura del

fabbisogno. Illustrare adeguatamente le possibili forme di mitigazione del rischio (garanzie reali, personali, collettive, covenants, ecc...) che potrebbero eventualmente facilitare l’accesso al credito bancario.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business (il Direttore, ove il ruolo non sia previsto) deve custodire la documentazione relativa alle operazioni di finanziamento del cliente in luoghi non accessibili a terzi, e le relazioni con il cliente dovranno essere improntate al massimo rispetto della

riservatezza e privacy.

Verifica della Qualità

La gestione dei finanziamenti è eccellente? Risponderanno una serie di indicatori interni (KPI), le rilevazioni della Customer Satisfaction:

1) Clienti con rating andamentale negativo	% di Clienti con Indice Rischio di Credito Sintetico (IRIS) negativo (range compreso tra i valori < 0 a -10) rispetto al totale complessivo dei Clienti affidati
2) Tempi di erogazione finanziamenti	Tempi medi di istruttoria e delibera/erogazione dei finanziamenti a BT- MLT (processo di lavorazione delle pratiche di competenza delle Filiale)
3) Frequenza revisione affidamenti	Rapporto % tra la quantità media delle revisioni di affidamento disposte nei 12 mesi rispetto al totale dei Clienti affidati (considerate delibere transitorie, adeguamenti , ripartizioni forme tecniche diverse)
4) Gestione Share of Wallet	% di Clienti affidati (segnalati in C.R.) che registrano un rapporto tra accordato-utilizzato delle ns. Linee di Credito a breve termine inferiore rispetto all’analoga quota rilevata sul sistema
5) Correttezza utilizzo affidamenti	Rapporto % tra il totale medio mensile delle autorizzazioni richieste per ogni NSG affidato (univocamente considerato) e il totale Clienti affidati (utilizzo delle procedure AUTOR-GECEN-MPOO)
6) Contenimento degli sconfinamenti	% di NSG affidati con sconfinamento continuativo superiore a 10 giorni e inferiore a 90 giorni, rispetto al totale complessivo dei Clienti affidati

LIVELLI di SERVIZIO in FILIALE

(Service Level Agreement)

Servizi a Valore Aggiunto

Accanto ai prodotti-servizi bancari tradizionali, una Banca moderna deve integrare la propria offerta con soluzioni personalizzate e servizi aggiuntivi che facciano percepire al Cliente il valore della relazione, la disponibilità e l’attenzione nel voler soddisfare concretamente ogni suo bisogno.

Lo sforzo di interpretare correttamente un quadro ampio delle esigenze del Cliente ed offrirgli consulenza e assistenza adeguate, presuppone la ricerca di strumenti evoluti e innovativi ed una gamma di soluzioni sempre più ricche e integrate, che assecondino al meglio le diverse necessità.

Secondo tale logica, si possono sviluppare nuove opportunità per tutta la clientela, con differenzazioni nelle caratteristiche dell’offerta - mirate per ciascun segmento - ma con il denominatore comune del “valore” quale elemento da riconoscere e apprezzare, attraverso:

▪ una proposta di servizi basati su una rete di accordi economici, convenzioni e contatti con partner che operano in settori diversi;

▪ i benefici connessi alla tutela dei beni e della persona con pacchetti a coperture assicurative complete e flessibili;

▪ l’utilizzo di servizi innovativi e specializzati, a sostegno delle attività commerciali del cliente o studiate per razionalizzare i processi e contenere i costi;

▪ la fidelizzazione globale del cliente, progressivamente sviluppata con il collocamento di prodotti appropriati e competitivi.

Sommario

Le attese del cliente 2

Come va prestato il servizio 3

1. Servizi ai consumatori 3

2. Servizi di electronic banking 4

3. Servizi di Loyalty 4

4. Servizi di tutela e previdenza 4

5. Sostegno allo sviluppo aziendale 5

6. Cross selling 6

Verifica della qualità 7

Le attese del cliente

Il cliente si attende soluzioni innovative ed efficaci che consentano di soddisfare specifiche necessità, anche complesse, non necessariamente riconducibili alla gamma tradizionale dei prodotti-servizi, ma che di questi ne integrano e completano le caratteristiche.

In particolare, si manifestano esigenze differenziate da parte di tutti i segmenti della ns. clientela, che si estendono dalla consulenza finanziaria alle Famiglie, agli strumenti per sostenere lo sviluppo delle imprese; dalla copertura assicurativa dei rischi potenziali per la persona, alla tutela dei beni e patrimoni privati e aziendali; dall’offerta di servizi vantaggiosi per i consumatori, alla possibilità per le aziende di usufruire di servizi evoluti per razionalizzare i processi amministrativi ed i costi.

Alcune delle domande che il Cliente si potrebbe porre:

1. Ho bisogno di alleggerire il peso delle rate di rimborso sui miei prestiti; come posso fare? E’ possibile trasferire il mutuo da un’altra Banca? Sono un lavoratore straniero; posso trasferire dei soldi alla mia famiglia a basso costo? Posso ampliare ulteriormente la gamma dei servizi disponibili con gli strumenti di Internet e Mobile?

2. Ho sentito parlare di fatturazione elettronica; è vero che posso rendere più efficienti i processi amministrativi della mia azienda? Ho disponibilità di strumenti che mi consentano una visione integrata della liquidità aziendale e una migliore gestione finanziaria?

3. Utilizzare esercizi commerciali convenzionati con la Banca mi consente di risparmiare sugli acquisti? L’incremento dell’operatività con le carte, mi dà dei benefici?

4. Posso rivolgermi alla mia Banca anche per la copertura dei rischi riguardo la mia persona e la mia famiglia? Posso stipulare polizze a copertura dei rischi sui miei beni? E per quanto riguarda i rischi della mia Azienda? Posso usufruire dello stesso livello di copertura previsto dalle compagnie specializzate?

5. La mia azienda deve espandersi all’estero; esistono dei servizi che mi supportino in questo sviluppo? Avete delle soluzioni per accrescere l’efficienza della mia azienda e farmi risparmiare sui costi amministrativi? Come posso tutelarmi dai rischi delle oscillazioni sui mercati finanziari?

6. La Banca è attenta a propormi soluzioni innovative e adeguate? Le proposte che ricevo sono coerenti con i miei bisogni, la mia professione, il mio tenore di vita? Trovo risposte e soluzioni che mi semplificano la vita?

Come va prestato il servizio

Per poter offrire consulenza ad ampio spettro e servizi a valore aggiunto è necessario acquisire conoscenze specifiche sulle caratteristiche dei prodotti-servizi disponibili per promuoverne la diffusione accanto ai prodotti più tradizionali. Solo così sarà possibile trasferire con maggior facilità al cliente i possibili vantaggi in termini di adeguatezza della soluzione, livello di copertura e flessibilità della ns. offerta.

In un contesto molto articolato ed in continua evoluzione del catalogo prodotti-servizi studiato a favore della clientela, non mancano le soluzioni finalizzate, ad alto valore aggiunto per il cliente, che richiedono agli operatori una gestione dell’offerta costantemente aggiornata e commisurata al profilo del Cliente.

Il mercato ed i bisogni del cliente si evolvono con regolarità e in tempi brevi; anche la proposta di soluzioni innovative e personalizzate deve essere coerente e adeguata per agevolare lo sviluppo della relazione, che sarebbe per contro penalizzata da una proposizione non aggiornata, intempestiva o professionalmente incompleta.

Ai tradizionali requisiti da rispettare per garantire l’ “eccellenza” del servizio (già esaminati nei capitoli relativi agli ambiti operativi, investimenti e finanziamento) e che si confermano pienamente, vanno aggiunti alcuni significativi temi non meno importanti:

1. Servizi ai consumatori.

▪ Finanziamenti personali: analizzare con la massima disponibilità le esigenze del cliente - avvalendosi anche del check-up finanziario per meglio individuarle e interpretarle - al fine di

sostenere il desiderio di razionalizzare le esposizioni debitorie del proprio nucleo familiare, in misura coerente per entità e durata con le mutate situazioni personali o capacità di reddito.

II gestore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non è previsto) deve presentare con chiarezza la flessibilità delle soluzioni disponibili; essere precisi nella richiesta della documentazione da produrre da parte del cliente; accertarsi della comprensione delle clausole contrattuali e delle relative condizioni praticate; massima trasparenza ed esaustività nella motivazione di un eventuale rifiuto del finanziamento.

▪ Con l’ausilio degli strumenti di simulazione, soddisfare la domanda di risparmio finalizzato, basato su un piano di accumulo correttamente tarato sulle capacità di versamento o di capitale atteso.

II gestore Famiglie (il Direttore, ove il ruolo non è previsto) deve consegnare ed illustrare la documentazione prevista al Cliente, specie per la valutazione dell’adeguatezza e dei rischi dell’investimento.

▪ La clientela composta dagli stranieri che necessitano di trasferire fondi al paese di origine, principalmente a favore di familiari, dovrà essere adeguatamente indirizzata e supportata dall’Assistente alla clientela all’utilizzo del servizio. L’operazione allo sportello dovrà essere

illustrata nelle sue caratteristiche di semplicità di esecuzione, trasparenza, economicità, certezza dell’esito e dei tempi, in forza degli accordi che la Banca ha impostato con le controparti Estere.

▪ Alcune esigenze particolari legate alla telefonia, possono trovare risposta in soluzioni globali, che comprendano anche un’accresciuta usabilità del mobile (es.SIM Noverca). Al cliente interessato al servizio, l’Assistente alla clientela deve sottolineare i vantaggi in termini di

tariffazione chiara e trasparente, di risparmio per le chiamate all’estero, di facilità di connessione e navigazione, di disponibilità di servizi evoluti (rendicontativi/dispositivi).

▪ L’Assistente alla clientela / iI Gestore Famiglie deve fornire al Cliente in modo chiaro e trasparente le informazioni per effettuare una scelta consapevole in tema di “portabilità dei mutui tramite surroga” attivate sulla concorrenza. Consegnare il prospetto informativo e l’elenco

completo della documentazione da produrre. Acquisire i conteggi di estinzione dalla Banca originaria. Procedere all’istruttoria e delibera, rispettando i relativi termini temporali. Coordinare direttamente le attività di stipula con il Notaio prescelto e la Banca creditrice, evitando oneri e disguidi al cliente.

▪ I Gestori Imprese/Small Business dovranno favorire la capillarità delle installazioni P.O.S. sul bacino di clienti potenziali, in quanto strumento che rappresenta un valido contributo all'utilizzo dei canali alternativi da parte dei consumatori, una facilitazione all'uso della moneta elettronica

ed un buon strumento di fidelizzazione.

▪ Tutto il Personale può contribuire alla diffusione progressiva presso la Clientela del servizio di “Rendicontazione elettronica”, illustrandone le molteplici valenze in termini di maggior tempestività di informazione; certezza della ricezione e assenza di disguidi nel recapito della

corrispondenza; riduzione dei costi di spedizione; contenimento della quantità di carta lavorata, secondo processi efficienti e rispettosi dei principi di "sostenibilità ambientale".

2. Servizi di Electronic Banking per le Imprese.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business deve effettuare una analisi su tutta la clientela potenzialmente interessata dall’installazione della piattaforma multicanale Links, al fine di promuovere l’offerta e l’utilizzo di una gamma evoluta di servizi dedicati al segmento (Small

Business/Imprese), che permettono di automatizzare il rapporto con la Banca, eliminando la necessità di recarsi fisicamente in Filiale, e ottimizzando in tal modo i processi interni di lavorazione per entrambi.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business deve porre nella giusta enfasi al Cliente le caratteristiche di eccellenza che la piattaforma LINKS offre in termini di “sicurezza”, sotto il profilo dell’accesso, conservazione, trasmissione di dati e trattamento informazioni sensibili.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business deve canalizzare con sollecitudine le segnalazioni da parte dei cliente di disguidi nell’ambito della lavorazione dei flussi di pagamento (Riba, Rid, Mav), all’Help Desk per un corretto dimensionamento dei fenomeni, atto a predisporre i dovuti correttivi.

3. Servizi di Loyalty.

▪ Il Gestore Imprese/Small Business deve rafforzare la valorizzazione del programma Bonus che è stato impostato per la clientela privata, consolidando ed ampliando i convenzionamenti con gli esercenti. Al momento della consegna della carta l’ Assistente alla clientela/il Gestore

Famiglie-Personal deve illustrare le caratteristiche del programma per diffonderne la conoscenza ed i vantaggi.

▪ Tutto il personale di Xxxxxxx deve mettere a disposizione della clientela l’elenco dei partner per garantire il successo dell’iniziativa, incrementando gli utilizzi degli strumenti di pagamento della Banca che permettono di capitalizzare i benefici previsti.

4. Servizi di tutela e previdenza.

▪ Il Gestore Famiglie/Personal/Small Business deve curare la corretta e trasparente illustrazione delle coperture previste a fronte di eventi e sinistri - avvalendosi anche degli strumenti di simulazione disponibili e delle apposite brochure di prodotto - al fine di non ingenerare false

aspettative. Per limitare possibili future obiezioni e onerosa gestione di eventuali contenziosi, il cliente deve sottoscrivere il contratto convinto di aver appreso bene le caratteristiche del prodotto offerto.

▪ Per ogni tipo di polizza prodotto, il Gestore Famiglie/Personal/Small Business deve fornire al cliente:

▪ una chiara illustrazione delle prestazioni/coperture offerte;

▪ la modularità, ovvero l’eventuale possibilità di scelta tra diverse opzioni;

▪ il grado di accessibilità determinato dal costo minimo da sostenere;

▪ la modalità di pagamento del premio (unico/rateale, con/senza costi aggiuntivi);

▪ l’eventuale complementarietà con altre forme di tutela.

▪ Il Gestore Famiglie/Personal/Small Business deve aggiornare adeguatamente il Cliente circa le eventuali variazioni intervenute rispetto alle caratteristiche originarie delle soluzioni “pacchetto” offerte in abbinamento a coperture assicurative (conti, finanziamenti) che, a seguito

dell’evoluzione della linea prodotto, potrebbero presentare contenuti di servizio non allineati alle attese.

▪ In sede di liquidazione delle polizze, è compito del Gestore Famiglie/Personal/Small Business assicurare il massimo livello di assistenza per l’istruttoria della pratica, manlevando il Cliente dall’oneroso processo di relazione con la Società terza per la fornitura della documentazione e per

gli adempimenti amministrativi che ne derivano, oltre a presidiare il rispetto di tempi congrui di definizione.

5. Sostegno allo sviluppo aziendale.

▪ In ottemperanza alla direttiva comunitaria del 2001, che ha definito le regole per l’utilizzo della fattura elettronica (ciclo attivo e ciclo passivo) e della sua conservazione presso tutti gli stati europei, il Gestore Imprese deve illustrare i contenuti normativi recepiti dalla nostra Banca ed il sistema di gestione e archiviazione elettronica delle fatture che permette alle aziende clienti di ottenere benefici

in termini di efficienza operativa e di sensibile riduzione dei costi correlati.

▪ Il Gestore Small Business deve seguire con professionalità e competenze specifiche la clientela che può essere interessata da finanziamenti assistiti da garanzie di Società Terze (es. Confidi). L’obiettivo è quello di garantire il perfezionamento dell’operazione, che richiede l’intermediazione del Gestore fra Cliente, Banca e Società Terza, nelle modalità e nei tempi più regolari, evitando la

diversificazione degli interlocutori, la proliferazione delle richieste di documentazione, e intoppi amministrativi.

▪ Il Gestore Imprese deve promuovere i servizi di consulenza di natura finanziaria ed extra-finanziaria sviluppati adlla Banca, anche avvalendosi degli apporti delle banche estere del Gruppo e delle società operanti nell’Asset Management e servizi collegati. Deve offrire inoltre alla clientela interessata servizi utili per sviluppare e ampliare le proprie attività sui mercati esteri, monitorare e

gestire il rischio commerciale del parco clienti, accedere ad informazioni utili per la conoscenza di nuovi mercati.

▪ Per ottimizzare la mobilità delle imprese, la Banca ha stipulato un accordo con un primario Ente di noleggio a lungo termine (BBVA), in base al quale la società di renting acquista dalla casa automobilistica una o più vetture prescelte dal cliente e le mette a disposizione dello stesso

sollevandolo dalla gestione del bene, a fronte di un canone fisso ed invariato per tutta la durata del contratto. Il Gestore Imprese/Small Business deve porre la giusta attenzione, nell’ambito della valutazione di merito di competenza della Società terza, le potenzialità espresse dal ns. Cliente, soprattutto se ritenute di rilievo sotto il profilo “bancario”.

▪ I prodotti derivati su cambi e tassi, disponibili nell’ambito dell’offerta alla clientela, nascono con lo scopo di proteggere il cliente dai rischi legati alla volatilità dei mercati. Trattandosi di un prodotto di nicchia con particolari leve finanziarie di gestione, la proposizione ed il monitoraggio infra-periodo, richiedono attenzione e solleciti interventi da parte del Gestore Imprese a tutela del cliente e della

sua consapevolezza circa le scelte operate.

6. Cross selling.

▪ Il livello di attenzione che la Banca presta al cliente e la ricerca di una maggior “profondità” di relazione, si esprime con la propensione alla copertura di bisogni non ancora soddisfatti; è possibile migliorare il rapporto qualità-cross selling se - da parte dei Gestori Famiglie, Personal, Small Business e Imprese - nel processo di gestione del rapporto, saranno

adeguatamente considerati alcuni punti fondamentali:

▪ approfondire la conoscenza del cliente, avvalendosi degli strumenti disponibili

▪ verificare la sua situazione, il posizionamento e prodotti posseduti

▪ appurare l’eventuale presenza del cliente in iniziative commerciali

▪ pianificare gli appuntamenti, preparando adeguatamente gli incontri

▪ identificare con il cliente i bisogni non soddisfatti, seguendo una logica di “matrice” che abbina le macro esigenze a ciascuna tipologia (o sottosegmento) della clientela

▪ formulare una offerta coerente, seguendo i processi commerciali disponibili

▪ aggiornare la situazione, annotando l’esito dell’incontro e le proposte concluse, soprattutto se la vendita è riferita a qualsiasi prodotto che genera incremento di cross selling

▪ selezionare e diversificare opportunamente la base di clientela da contattare in base all’indice di cross selling denunciato.

Verifica della qualità.

Il servizi aggiuntivi offerti al cliente sono considerati eccellenti? Risponderanno una serie di indicatori interni (KPI), le rilevazioni della Customer Satisfaction:

1) Diffusione POS	% di contratti POS operativi nel mese rispetto al bacino target di competenza (Clienti della Filiale appartenenti ai settori merceologici Small Business potenziali)
2) Diffusione LINKS	% di contratti LINKS attivati rispetto al bacino target di competenza (Clienti S.B./Imprese della Filiale)
3) Clienti utilizzatori del programma Bonus	% Clienti utilizzatori nel mese del programma di accumulo, rispetto al totale dei possessori di ns. carte di debito/credito
4) Diffusione prodotti assicurativi	% di Clienti che risultano detentori di almeno 1 prodotto assicurativo tra quelli disponibili nelle tre aree di business (tutela dei finanziamenti, dei beni e della persona) rispetto al totale
5) Diffusione Rendicontazione on-line	% dei contratti di rendicontazione on-line attivi rispetto al numero totale dei contratti Internet in essere
6) Indice di cross-selling	Indice medio di possesso prodotti rilevato sul totale dei Clienti appartenenti ai segmenti Privati-Small Business-Imprese

Assistenza

LIVELLI di SERVIZIO in FILIALE

(Service Level Agreement)

Sommario

Per una azienda che eroga “servizi”, l’ambito dell’assistenza e della relazione post-vendita assume un ruolo particolarmente significativo in quanto il cliente attribuisce a tali componenti un valore ed una importanza fondamentali per determinare il livello di qualità nella fruizione del servizio.

Sempre più spesso infatti, alle tipiche fasi con cui si sviluppano con il Cliente i rapporti operativi e la vendita di prodotti-servizi, si associano successivi momenti di relazione che traducono concretamente la cura e l’attenzione posta dalla Banca nella gestione della relazione a 360°.

Le aspettative che si manifestano in tal senso sono determinate da fattori diversi, secondo il particolare contesto emotivo in cui si sviluppano: la modalità e frequenza di contatto (specie per gli eventi di interesse), l’efficienza dei processi rendicontativi, la facilità di risoluzione dei problemi, la sensibilità di ascolto in occasione di eventuali disguidi, la “sicurezza” quale elemento imprescindibile, costituiscono importanti “momenti della verità” per il Cliente.

Questo documento traccia le linee guida per orientare le attività delle Filiali verso l’obiettivo dell’eccellenza del servizio al cliente e stabilisce gli indicatori per misurarne i livelli erogati.

Le attese del cliente 2

Come va prestato il servizio 3

1. Cura della relazione 3

2. Gestione dei contratti 3

3. Rendicontazione 4

4. Risoluzione dei problemi 4

5. Gestione dei reclami e delle lamentele 5

6. Gestione della sicurezza 5

Verifica della Qualità 6

Le attese del cliente

Il bisogno di assistenza, in generale, rappresenta uno dei momenti a più forte impatto emotivo per il cliente. Ad aspettative consce di competenza, rapidità e precisione, si aggiunge l’esigenza di poter contare su un interlocutore affidabile e attento, che prenda in carico il problema del cliente come se fosse il suo. Alcune delle domande che il Cliente si potrebbe porre:

1. Quali sono gli interventi che la Banca attiva nei miei confronti se non sono io a farmi vivo? Il mio consulente dà prova di avere a cuore i miei interessi? Posso rivolgermi in qualsiasi momento al mio gestore? Non sento più la mia Banca da parecchio tempo; non sono abbastanza importante? Con l’altra Banca mi sento più seguito; perché non ricevo uguale attenzione da voi?

2. Devo cambiare città di residenza; posso trasferire tutti i miei rapporti su un’altra Banca? In quanto tempo potrò nuovamente usufruire dei servizi bancari? Ho smarrito le mie carte e sono ancora in attesa della sostituzione; quanto tempo devo ancora aspettare?

3. Il mio estratto conto e le contabili delle operazioni mi vengono messe a disposizione con tempestività? Mi vengono recapitati puntualmente? Ricevo in tempo utile gli avvisi e le comunicazioni dalla mia Banca per poter prendere le mie decisioni? Non ho ricevuto l’ultimo estratto conto: potete fornirmi un duplicato? Posso avere la fotocopia di un mio assegno e del pagamento disposto un anno fa? Quanto devo aspettare?

4. Quando ho un problema o un’esigenza particolare, trovo facilmente a chi rivolgermi? Ho segnalato il problema, ma è stato preso in carico correttamente? Avrò una risposta in quanto tempo? Mi hanno assicurato che la struttura competente della banca si occuperà del problema, ma chi presidia la soluzione? Ho chiesto spiegazioni al mio gestore su una materia che non conosceva e ho perso tempo; come mai non ha trovato i riferimenti che cercava?

5. Come posso segnalare alla mia Banca i motivi della mia insoddisfazione? Ho subito un disservizio; come e a chi posso esporre le mie ragioni? Ho segnalato il problema al mio gestore; terrà in considerazione il mio suggerimento? Per il disservizio che ho lamentato avrò una risposta? In quanto tempo? Nel caso di reclamo formalizzato otterrò una risposta in tempi rapidi?

6. La mia Banca offre adeguate garanzia di attenzione alla tutela e sicurezza delle informazioni e dei dati che mi riguardano? Posso operare con tranquillità sui siti di e-commerce? Quali rischi corro ad utilizzare le mie carte per i pagamenti? La Banca mi aggiorna sui rischi potenziali che posso correre e su eventuali precauzioni da adottare?

Come va prestato il servizio

Rispondere alle richieste del cliente in modo professionale è un atto dovuto. Valorizzare le attività orientate a dare continuità alla relazione spesso vuol dire fare la differenza.

In presenza di eventi non ordinari, si richiede un attento e tempestivo intervento finalizzato ad assistere il cliente in un momento di “disagio” o di “emotività” particolare; a tal fine il Direttore e tutto il Personale di Xxxxxxx dovranno prestare un’attenzione costante ed una capacità di reazione immediata, a supporto delle esigenze del cliente nei seguenti ambiti:

1. Cura della relazione.

I Gestori Famiglie, Personal, Small Business e Imprese devono:

▪ offrire piena disponibilità nei confronti della clientela assegnata. Nel caso di acquisizione di un nuovo Portafoglio, assicurarsi che il Gestore si presenti a tutta la nuova clientela, contattandola telefonicamente e fissando appuntamenti, per assicurare continuità nella relazione.

▪ programmare incontri nella periodicità stabilita con tutte le tipologie di Clienti e registrare l’esito degli stessi. E’ inoltre da arricchire sistematicamente il contenuto informativo a sistema con dati e notizie ritenute utili per costruire un “bagaglio” storico delle informazioni, disponibile nel tempo

a nuovi interlocutori.

▪ monitorare l’evoluzione del rapporto sotto tutti i profili; nel rispetto delle disposizioni interne e con la periodicità prevista, verificare l’adeguatezza della classificazione finanziaria, la correttezza di

utilizzo delle linee di credito e delle condizioni applicate, l’adeguatezza dell’operatività riservata, la presenza di eventuali segnali di progressivo “abbandono” o “deterioramento” della relazione.

▪ prestare attenzione agli eventi che possono rivestire un’importanza particolare per il cliente, la cui segnalazione tempestiva o anticipatoria (anche telefonica) può incidere favorevolmente sul

grado di apprezzamento del servizio (es. aggiornamenti su situazioni di mercato o titoli, anticipazioni su cambiamenti di condizioni praticate, accredito di bonifici di importo elevato, titoli in scadenza o da rinnovare).

▪ La soddisfazione del cliente e la sua fidelizzazione trovano un momento di sintesi che si dovrebbe esprimere nella crescita della sua redditività complessiva (ARPU). Monitorare l’evoluzione progressiva di tale fattore, è una opportunità per misurare la crescita equilibrata

della relazione, massimizzandone il reciproco valore aggiunto.

2. Gestione dei “contratti”.

I Gestori Famiglie, Personal, Small Business, Imprese e gli Assistenti alla Clientela devono:

▪ curare con precisione, tempestività e completezza i processi legati alla trasferibilità dei rapporti. Gli Impegni per la Qualità, che sono stati assunti dalla Banca nel quadro delle iniziative del Consorzio Xxxxx Xxxxxx, misurano e pubblicizzano i tempi di trasferimento dei rapporti (per

tipologia), consentendo così alla clientela di confrontare il servizio reso dalla nostra Banca, in rapporto alle maggiori concorrenti su scala nazionale.

▪ monitorare i tempi di rinnovo delle carte di pagamento, o di sostituzione a seguito di furto o smarrimento, con l’obiettivo di minimizzare i tempi di attesa del cliente e renderlo rapidamente in grado di ripristinare la normale operatività.

3. Rendicontazione.

I Gestori Famiglie, Personal, Small Business, Imprese e gli Assistenti alla Clientela devono:

▪ favorire l’orientamento del cliente verso le opportunità offerte dalla moderna tecnologia per accedere con maggior efficienza-efficacia al servizio di “rendicontazione”, avvalendosi degli strumenti di home banking disponibili, ad un costo inferiore anche per la Banca.

▪ nell’eventualità di occasionali ritardi del recapito postale, o qualora i tempi di produzione in genere non siano coerenti con l’esigenza manifestata dal cliente di disporre del documento a breve distanza rispetto alla fine del periodo rendicontato, è consigliabile proporre il servizio di

rendicontazione online.

▪ per il cliente che lamenti il mancato recapito, ritardi o anomalie nella produzione e spedizione della documentazione di sua competenza, attivare le necessarie verifiche per individuare le

eventuali cause interne del disguido ed impostare i successivi interventi. Tra i fattori che possono condizionare l’esito positivo della rendicontazione, si segnala in particolare la gestione delle anagrafiche dei rapporti, nell’ambito della quale è da verificare la corretta attribuzione a sistema dei parametri assunti a riferimento per canalizzare correttamente la produzione dei documenti (es. formalismi di testo, indirizzo, tipologia di prodotto/rendiconto).

▪ nel caso il Cliente richieda la produzione di duplicati di documentazione già rendicontata (copie di E/C, contabili, assegni, etc.), sia nel caso di recapito non andato a buon fine che per soddisfare una esigenza estemporanea, è necessario offrire la massima disponibilità

nell’accogliere la richiesta, garantendo il rispetto di un tempo congruo per soddisfarla.

4. Risoluzione dei problemi

Tutto il Personale di Filiale deve:

▪ essere sempre in grado di presidiare l’evento segnalato dal Cliente qualora direttamente coinvolti nella “denuncia” di una criticità o problematica, spesso percepita come “eccezionale”. Anche quando la risoluzione non appartiene strettamente all’ambito della Filiale, è

indispensabile prestare ascolto per comprendere il problema.

▪ rassicurare il cliente che abbiamo preso in carico il suo problema; non dare la sensazione di “disinteresse o scarico” di responsabilità per “competenza altrui”; il Cliente che ha un problema di natura bancaria, identifica il suo interlocutore con la propria Banca e si aspetta da lui

rassicurazioni e certezze.

▪ fornire ogni possibile indirizzo per la risoluzione o i riferimenti corretti verso i quali il Cliente deve rivolgere le sue istanze. Se il riferimento appartiene alla stessa Xxxxxxx, accompagnarlo o preannunciarlo direttamente al collega individuato. Se la competenza è riferita ad un’altra

struttura o non è possibile assolvere temporaneamente alla richiesta, acquisire tutte le informazioni per poter gestire in autonomia i successivi approfondimenti e dare un riscontro al Cliente in tempi congrui.

▪ tenere in considerazione che, in presenza di un tema non risolto, il cliente avrà la necessità di un riferimento “unico” al quale rivolgersi per conoscere lo stato di avanzamento delle attività necessarie a risolvere il suo problema.

5. Gestione dei reclami e delle lamentele.

▪ In linea di massima, il cliente tenderà a esporre le sue osservazioni direttamente tramite il canale che ha avviato l’operazione sulla quale ritiene di aver subito il disservizio. Tuttavia, potrà accadere che le lamentele vengano esposte tramite uno dei canali disponibili, senza

necessariamente rispettare il principio della competenza diretta. In ogni caso, a fronte della segnalazione (o trasmissione del testo e/o dei riferimenti dell’esposto del cliente) tutto il Personale di Filiale dovrà fornire sollecito riscontro, con l’obiettivo di dare al cliente la certezza di aver recepito le sue osservazioni e che siamo in grado di dare immediatamente o successivamente una risposta esaustiva.

▪ Nel caso in cui il cliente ritenga di essere stato danneggiato dalla applicazione di condizioni contrattuali non conformi a quelle a suo tempo concordate (o illustrate) e ricorra alla Filiale con

richiesta di adeguamento a suo favore, qualora gli accertamenti condotti riconoscano oggettive ragione al cliente, il Direttore/i Gestori Famiglie, Personal, Small Business e Imprese dovranno attivare le procedure previste per le sistemazioni del caso.

▪ Il processo di rimborso o rettifica economica a favore del Cliente dovrà essere presidiato dal Direttore/dai Gestori Famiglie, Personal, Small Business e Imprese sino al suo completamento per assicurare il positivo accoglimento della proposta da parte degli organi

superiori e la conseguente applicazione delle misure correttive.

6. Gestione della Sicurezza.

▪ Per rafforzare la consapevolezza del cliente sui rischi e le precauzioni che la Banca adotta a sua tutela, all’atto della vendita occorre che i Gestori Famiglie, Personal, Small Business, Imprese/gli Assistenti alla Clientela forniscano una completa illustrazione delle metodologie di

conservazione e utilizzo degli strumenti abilitanti l’accesso ai canali diretti, dei supporti utilizzati per i pagamenti, e delle corrette modalità operative e gestionali attivabili sui medesimi.

▪ Uno dei fattori imprescindibili per il Cliente è quello di operare sempre con un livello massimo di garanzia di disponibilità e inviolabilità dei propri dati sensibili. Da parte di tutto il Personale di Filiale occorre pertanto sia alimentata la sensibilità e la consapevolezza nel percepire situazioni

anomale, nei diversi contesti operativi sia di Filiale che di area self, che possano generare violazioni ai requisiti di sicurezza operativa/informativa. Eventuali eventi o tentativi di frodi o manomissioni devono essere prontamente segnalati alle competenti strutture.

Verifica della qualità

Il servizio di Assistenza è eccellente? Risponderanno una serie di indicatori interni (KPI), le rilevazioni della Customer Satisfaction:

1) Frequenza contatti Clienti gestiti	Rapporto % tra il n°dei contatti (C.F. univocamente considerati per le specifiche voci di appuntamento, esito incontro, azione commerciali) registrati nel mese su ABC e il totale dei Clienti equivalenti che compongono i portafogli dei Gestori Personal e del Direttore
2) Tempi di ripristino operatività carte	Tempi medi di indisponibilità di utilizzo per il Cliente delle carte di debito-credito, relativamente a: - 1^ richiesta carta (da data richiesta a consegna della carta) - furto/smarrimento (dalla denuncia a nuova consegna carta) - scadenza naturale (dalla data di scadenza della vecchia carta alla data di consegna della nuova carta)
3) Attivazione trasferimento dei servizi bancari	% di nuovi Clienti acquisiti nell’anno che hanno attivato la "trasferibilità" automatica dei servizi previsti da Xxxxx Xxxxxx (Trasferibilità RID, XX.XX e Addebiti domiciliati di rate mutui/prestiti - Trasf. Bonifici - Trasf. dossier titoli - Trasf. e/c carte di credito)
4) Clienti con sintomi di abbandono	% di Clienti che manifestano sintomi di "abbandono" negli ultimi 12 mesi (probabilità medio-alta)
5) Numerosità reclami/ lamentele	% dei reclami/lamentele pervenuti nell'anno in rapporto al numero totale dei Clienti (NSG univocamente considerati)
6) Crescita redditività media per Cliente	Variazione % della redditività (ARPU) media mensile per Cliente (C.F.) rispetto ai valori rilevati nello stesso periodo nell'esercizio precedente