Model Bureau D & O

Model Bureau D & O

Ervaringen en tips voor invoering abonnementen

Op alle diensten die door Bureau D & O worden geleverd zijn Algemene Leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze voorwaarden zijn gedeponeerd bij de K.v.K. Gooi en Eemland. De tekst van deze voorwaarden zijn geplaatst op de site van Bureau D & O xxx.xxxx.xx en worden op verzoek toegezonden.

Behoudens uitzondering door de wet gesteld mag zonder schriftelijke toestemming van de rechthebbende op het auteursrecht, niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, mail of anderszins

Ervaringen met abonnementen

Inleiding

Diverse financieel dienstverleners zijn in de afgelopen periode gestart met het (mede) financieren van hun dienstverlening door middel van een abonnement. Bij een abonnement wordt een overeenkomst met een klant gesloten, waarbij de financieel dienstverlener zich verplicht in de toekomst bepaalde diensten te leveren indien de klant daaraan behoefte krijgt en de klant zich verplicht hiervoor een vooraf overeengekomen vergoeding te betalen. In dit hoofdstuk geven wij een aantal ervaringen weer van kantoren die reeds zijn gestart met het werken met abonnementen.

Doelgroep bepalen

Het nadenken over werken met abonnementen begint met het bepalen van de doelgroep aan wie het abonnement wordt aangeboden.

Een abonnement is alleen dan zinvol wanneer het gaat om een dienstverlening waarvan de consument zich kan voorstellen dat hij over een langere periode behoefte heeft aan deze dienstverlening. Op dit moment concentreren de meeste abonnementen zich op de doelgroep “particuliere schadeverzekeringen” en in mindere mate op zakelijk schade. Voor de werkzaamheden behorend bij deze doelgroepen is het inderdaad zo dat de consument over een langere periode behoefte heeft aan ondersteuning bij onder meer:

• Het periodiek controleren op het veranderende aanbod in de markt ten aanzien van premie en voorwaarden;

• Het aanpassen van het verzekeringspakket aan veranderingen in de voorkeuren en feitelijke situatie aan de zijde van de klant;

• Het begeleiden van de klant bij schades.

Abonnementen op het gebied van leven en hypothecair krediet worden op dit moment nog maar in zeer beperkte mate aangeboden. Bij dit type producten is in de meeste gevallen het wettelijk adviestraject van artikel 4:23 Wft van toepassing. Dit betekent dat met de advisering rondom het afsluiten van het betreffende product aanzienlijke tijd is gemoeid. Dit leent zich minder voor financiering door middel van een abonnement. Wel is te zien dat in beperkte mate abonnementen worden aangeboden voor de periode waarin bij de consument de behoefte ontstaat aan nazorg door de financieel adviseurs. Een dergelijk abonnement geeft dus geen recht op advies in de fase van het afsluiten van een hypothecair krediet of levensverzekering, maar wel voor de begeleiding nadat het product tot stand is gekomen.

Bureau D & O verwacht dat in de komende jaren abonnementen vooral gericht zullen zijn op de doelgroep particulieren en dan primair voor het onderdeel schadeverzekeringen.

Beschrijving werkzaamheden

Om een abonnement te kunnen aanbieden zal de financieel dienstverlener zijn diensten waartoe hij zich verplicht om binnen het abonnement uit te voeren moeten beschrijven.

Waargenomen kan worden dat financieel dienstverleners in de praktijk grote moeite hebben om tot een scherpe omschrijving van hun werkzaamheden te komen. Vanuit het verleden zijn financieel dienstverleners dit niet gewend. Zonder dat daar heldere afspraken over waren gemaakt, werden veel zaken voor de klant uitgevoerd.

Indien een financieel dienstverlener zijn dienstverlening niet specificeert, mag de klant op grond van het civiel recht een dienstverlening verwachten zoals een redelijk handelend en redelijk bekwaam financieel dienstverlener die zou leveren. Dit is een open norm waarvan de exacte grenzen vooraf moeilijk met zekerheid zijn aan te geven.

Een abonnement geeft de financieel dienstverlener de mogelijkheid om de grenzen van zijn dienstverlening scherper te trekken. In de abonnementsvoorwaarden moet de financieel dienstverlener dan aangeven welke activiteiten wel en welke activiteiten niet onder het abonnement vallen.

Daarbij geldt in het algemeen dat indien de financieel dienstverlener zaken zodanig formuleert dat deze voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. De consument mag zich beroepen op die uitleg die voor de consument het meest gunstig is.

De praktijk laat zien dat financieel dienstverleners het lastig vinden om op juridisch correcte wijze te komen tot een beschrijving van de werkzaamheden waartoe zij zich willen verplichten om te leveren aan de klanten die een abonnement hebben afgesloten.

Omdat het zelf vervaardigen van een dergelijke beschrijving als lastig wordt ervaren, bestaat de neiging om een kopie te maken van abonnementsvoorwaarden die reeds in de markt worden aangeboden. Los van het feit dat hiermee het auteursrecht van de opsteller van de abonnementsvoorwaarden wordt geschonden, is het ook de vraag of dit vanuit de kant van de ondernemer verstandig is. Beschrijven de overgenomen abonnementsvoorwaarden inderdaad exact de diensten die de ondernemer wil aanbieden? Juist om te voorkomen dat door het overnemen van bestaande abonnementsvoorwaarden de financieel dienstverlener zich verplicht diensten te leveren die hij niet kan of wil leveren, verdient het aanbeveling deze voorwaarden toch als maatwerk zelf te (laten) maken.

Bij het bepalen van de inhoud zal ook gekeken moeten worden naar de hoogte van het abonnementstarief dat de ondernemer voor zijn doelgroep commercieel haalbaar acht.

Feitelijk kunnen hierbij twee invalshoeken worden gekozen:

1. De ondernemer kijkt eerst naar de commercieel maximaal haalbare prijs van een abonnement en neemt dit als uitgangspunt. Vervolgens kijkt hij welke diensten hij binnen dit bedrag kan leveren;

2. De ondernemer kan ook eerst beschrijven welke diensten hij meent aan klanten binnen een abonnement te moeten leveren en daarna gaan berekenen wat de kosten hiervan zijn.

Uiteindelijk zullen beide elementen in evenwicht moeten zijn. Een abonnement met een hele ruime dienstverlening, maar een prijs die de consument niet wil betalen, is commercieel niet interessant. Maar evenzeer zal een abonnement geen succes worden indien de prijs voor de klant weliswaar laag is, maar de klant vervolgens feitelijk maar een zeer beperkte dienstverlening krijgt.

Tarief bepalen

Voor de ondernemer die overweegt (voor een deel van zijn portefeuille) te gaan werken op abonnementsbasis is het vaststellen van het tarief wellicht het moeilijkste onderdeel van deze verandering.

Het proces van een correcte tariefsbepaling zal over het algemeen in de volgende stappen kunnen worden onderscheiden:

1. Exclusieve beloning of onderdeel van totale beloning

De eerste vraag waarop de ondernemer een antwoord zal moeten geven, is de vraag of hij kiest voor een systeem waarin hij zijn inkomsten uitsluitend uit abonnementsgelden zal verkrijgen, dan wel dat er naast de abonnementsgelden ook andere vormen van inkomsten zijn.

Bij de keuze voor een systeem waarbij de inkomsten uitsluitend uit abonnementsgelden bestaan, betekent dit dat over de financiële producten geen provisie wordt verkregen, dan wel dat de ontvangen provisie volledig aan de klant wordt gerestitueerd.

De ondernemer kan ook kiezen voor een systeem waarbij de ondernemer naast de inkomsten uit abonnementsgelden ook inkomsten heeft uit bijvoorbeeld provisie of door de klant te betalen vergoedingen voor concrete activiteiten (verrichtingentarief).

Het spreekt vanzelf dat indien de ondernemer kiest voor een systeem waarin al zijn kosten uitsluitend via de abonnementsgelden gefinancierd moeten worden, het abonnementsgeld hoger zal zijn dan wanneer er ook andere bronnen van inkomsten

zijn. In verband met de „verkoopbaarheid‟ van het abonnement kan dit voor de ondernemer een argument zijn dat bij de definitieve keuze een rol speelt.

Bij de keuze om de beloning exclusief te laten bestaan uit abonnementsgelden kan er een probleem optreden in verband met de uitleg die De Nederlandsche Bank aan het begrip “verzekering” geeft.

2. Bepaling van handelingen die onder abonnement vallen

De tweede stap die moet worden gezet om te kunnen komen tot een reële kostprijsbepaling, is het bepalen van de handelingen die wel en niet onder het abonnement vallen. De ondernemer kan zich in het abonnement bijvoorbeeld verplichten om jaarlijks de portefeuille te analyseren op de vraag of de markt op dat moment voor de klant betere condities biedt. En om in het bevestigende geval het betreffende financiële product over te sluiten naar, dit voor de klant, betere alternatief. De ondernemer kan er echter ook voor kiezen om zich te verplichten dit bijvoorbeeld eens in de drie jaar te doen.

De kosten van een jaarlijkse vergelijking of een driejaarlijkse vergelijking verschillen sterk en zijn dus van invloed op de kostprijs van het abonnement. Wil de ondernemer een goede kostprijscalculatie maken, dan zal hij heel goed moeten weten tot welke werkzaamheden hij zich binnen welke periode verplicht.

3. Bepaling van frequentie van handelingen

Indien de ondernemer weet welke dienstverlening hij via het abonnement gaat leveren, zal hij een calculatie moeten maken van de frequentie waarop de klant deze dienstverlening inroept. Het ligt bij een abonnement voor een particuliere schadeverzekering bijvoorbeeld in de rede, om in de abonnementsvoorwaarden op te nemen, dat de klant bij schade aan zijn auto begeleid wordt door het kantoor. Niet elke klant zal echter elk jaar te maken krijgen met een autoschade. De ondernemer zal dus voor zijn prijscalculatie moeten weten welk percentage van de klanten met een autoverzekering jaarlijks te maken krijgt met een schade.

Overigens zal bij dit voorbeeld het voor de prijscalculatie weer belangrijk zijn om te weten in welke mate klanten met een autoverzekering beschikken over een verkeersrechtsbijstandverzekering. De ondernemer kan de ervaring hebben, dat hij bij een verkeersschade minder tijd hoeft te besteden aan klanten met een verkeersrechtsbijstandverzekering, dan bij klanten zonder deze verzekering.

4. Bepaling tijdsbesteding per handeling

Indien de ondernemer weet welke handelingen hij in het kader van het abonnement moet verrichten en ook inzicht heeft in de frequentie van deze handelingen, dan dient hij vervolgens een indicatie te hebben van het gemiddelde tijdsbeslag dat met deze handelingen is gemoeid.

Hier wreekt zich echter dat de branche altijd op provisiebasis heeft gewerkt, waarbij de beloning niet gerelateerd was aan de concrete werkzaamheden. Hierdoor bestaat er binnen de branche geen branchebrede database waar de ondernemer deze indicaties van noodzakelijke tijdsbesteding kan vinden.

De tijd die wordt besteed aan een specifieke handeling kan verschillen van kantoor tot kantoor. Dat kan te maken hebben met tal van omstandigheden:

• De zorgvuldigheid en uitgebreidheid waarmee het kantoor werkt;

• De mate waarin processen zijn geprotocolleerd;

• De ervaring (zowel deskundigheid als routine) van de medewerker die het uitvoert.

Juist omdat de werkzaamheden en de hieraan bestede tijd sterk per kantoor kan verschillen, is het belangrijk dat ondernemers, door bijvoorbeeld het tijdelijk werken met tijdregistratie, hier inzicht in krijgen. Tijdelijk in de zin dat de ondernemer in een aantal dossiers volgt welke handelingen precies plaatsvinden en wat gemiddeld de hieraan bestede tijd is. Vanuit die kennis kunnen dan algemene conclusies worden getrokken die gebruikt worden voor het opzetten van een correcte prijscalculatie.

5. Bepaling tarief

Nadat de ondernemer inzicht heeft in de werkzaamheden die bij de uitvoering van het contract moeten plaatsvinden en per handeling weet welke tijd hiermee gemoeid is, zal gekeken moeten worden welke handelingen door welk type medewerker gedaan (kunnen) worden. Uitgangspunt hierbij is, dat de handelingen dienen te worden uitgevoerd door personen die daarvoor het meest geschikt zijn.

Indien handelingen worden uitgevoerd door personen met een onderkwalificatie zou dit er toe kunnen leiden dat deze veel meer tijd vergen, dan gerechtvaardigd zou zijn indien de ondernemer de handelingen zou hebben laten uitvoeren door personen met de juiste kwalificatie.

Het tegenovergestelde kan zich ook voordoen. Namelijk dat een functionaris werkzaamheden gaat uitvoeren die ver onder zijn kwalificatie liggen. Bijvoorbeeld de ervaren pensioenadviseur die eenvoudige brieven gaat typen. In dit voorbeeld is het niet juist om het tarief van de pensioenadviseur te vermenigvuldigen met de tijd die aan deze uitvoerende werkzaamheden is besteed.

Indien de factor over- en/of onderkwalificatie niet gecorrigeerd wordt, zal dit leiden tot een kostencalculatie die rekenkundig wellicht klopt, maar commercieel door de klant niet geaccepteerd zal worden.

6. Verkoopkosten bepalen

De verkoop van een abonnement is een aparte handeling die tot dusverre niet bij de financieel dienstverlener plaatsvond. In een van de volgende paragrafen in dit hoofdstuk wordt over de ervaringen met de verkoop van abonnementen uitgebreider ingegaan. Maar reeds nu kan worden opgemerkt dat het overtuigen van klanten van het feit dat zij gebaat zijn bij het afsluiten van een abonnement aanzienlijke inspanningen vergt en dus kosten. Deze kosten vormen ook een onderdeel van de kostprijs van een abonnement. En zullen dus via het abonnementsgeld moeten worden terugverdiend. Hierbij kan de ondernemer een aantal keuzen maken:

• Gekozen kan worden om de kosten over meerdere jaren te spreiden vanuit de gedachte dat het abonnement ook meerdere jaren zal lopen. Het nadeel van deze optie is dat de ondernemer een stuk van de kosten moet gaan voorfinancieren. Eén van de aanleidingen voor veel ondernemers om vormen van directe beloning in te voeren is nu echter juist dat de liquiditeiten onder druk staan en dan is een systeem waarin de ondernemer gaat voorfinancieren niet de eerste keuze;

• Er kan ook voor worden gekozen dat de ondernemer gaat werken met eenmalige extra kosten bij het afsluiten van het abonnement. Via deze eenmalige vergoeding kunnen dan de kosten van de verkoop van het abonnement worden vergoed. Nadeel hiervan is echter dat dit richting de consument een extra drempel opwerpt om akkoord te gaan met de dienstverlening van een financieel dienstverlener die werkt op abonnementsbasis. Vanuit commercieel oogpunt is dit dus een minder aantrekkelijke optie;

• De ondernemer kan ook kiezen voor een zekere spreiding van activiteiten. In zijn calculatie kan hij in het eerste jaar van het abonnement tijd incalculeren die hij heeft besteed aan de verkoop van het abonnement. In het tweede jaar dat het abonnement loopt wordt de ingecalculeerde tijd besteed aan een stuk extra onderhoud van de portefeuille. Nadeel hiervan is echter weer dat klanten op dit moment nog onwennig tegenover het fenomeen abonnementen staan. Hoe meer toegevoegde waarde zij in het eerste jaar ervaren, hoe hoger de conversie zal zijn bij de verlenging van de abonnementen. Werkzaamheden die te maken hebben met de verkoop van het abonnement zullen door de klant niet worden ervaren als meerwaarde van het abonnement. Deze derde optie lijkt dan ook het best realiseerbaar indien de klant een meerjarig abonnement afsluit. Bijvoorbeeld een abonnement met een vaste contractsperiode van drie jaar.

7. Volume bepalen

Via de stappen die hiervoor zijn gezet, krijgt de ondernemer in hoofdlijnen inzicht in wat een abonnement moet kosten, willen de kosten die de ondernemer bij de uitvoering van dit abonnement maakt, vergoed kunnen worden. De kostprijs zal ook bepaald worden door het volume aan abonnementen. Hoe groter het volume hoe beter de wet van de grote getallen gaat werken en hoe beter werkprocessen georganiseerd kunnen worden, zodat werkzaamheden op de meest efficiënte wijze uitgevoerd kunnen worden.

De ondernemer moet dus ook een indicatie maken van de instroom van abonnementen. De kosten per abonnement dalen naarmate het aantal abonnementen stijgt totdat een bepaald aantal abonnementen is bereikt. Waarna de kosten weer sterk toenemen en daarna weer gaan dalen met de stijging van het aantal abonnementen. Dit heeft alles te maken met het feit dat bij een bepaald niveau extra investeringen moeten worden gedaan in bijvoorbeeld personeel.

8. Rendement bepalen

Nadat de ondernemer de voorgaande stappen heeft onderzocht en vastgesteld, zal hij vervolgens moeten bepalen welk rendement hij op de afgesloten abonnementen wil behalen. Ook dit is dan weer onderdeel van de kosten van het abonnement. Een rendement tussen de 10 en 15% is als rendement binnen de zakelijke dienstverlening algemeen geaccepteerd.

9. Fiscale behandeling

Nadat de ondernemer de voorgaande stappen heeft gezet, ontstaat een inzicht in de kostprijs van het abonnement. Om deze prijs vervolgens te vertalen naar de perceptie van de klant, zal deze prijs moeten worden gecorrigeerd met de eventuele fiscale heffingen die hierover geheven moeten worden. Het betreft hier dan de eventuele heffing in het kader van btw en/of assurantiebelasting. Zie voor deze fiscale heffing hoofdstuk 6 van deze Beloningswijzer.

10. Commerciële beoordeling

De ondernemer heeft door het volgen van de stappen zoals die hiervoor zijn beschreven inzicht in de kosten van een abonnement. Het resultaat kan rekenkundig juist zijn, maar zal door de ondernemer vervolgens wel getoetst moeten worden aan de commerciële haalbaarheid. Is het kortom de verwachting dat tegen deze prijs consumenten bereid zijn abonnementen af te sluiten in de aantallen die de ondernemer heeft gecalculeerd?

De ervaring van Bureau D & O is dat van de kantoren die op dit moment op abonnementstarief werken er maar zeer weinig een deugdelijke kostencalculatie hebben gemaakt. In overwegende mate kijken ondernemers naar wat de concurrentie aan tarieven rekent. Vervolgens wordt dit overgenomen onder de aanname “dat dit wel goed zal zijn”. Wellicht dat na invoering van het abonnement blijkt dat het abonnement inderdaad goed is berekend. Maar de kans is zeer groot dat de situatie binnen het kantoor anders is dan bij de concurrent van wie de kostprijs is afgekeken. En dit betekent dat de klant of te veel, of te weinig betaalt. Beide is niet goed. In het geval dat de klant te weinig betaalt, bestaat het gevaar dat de ondernemer hier op termijn achter komt en (in strijd met zijn toezeggingen als gedaan in de abonnementsvoorwaarden) via beperking van zijn dienstverlening probeert rendement te maken. Dit kan leiden tot nieuwe negatieve berichtgeving binnen de sector. Betaalt de klant teveel dan is dit ook niet goed, dit zal op termijn leiden tot een verhoogde uitstroom van abonnementen en de kosten voor werving van nieuwe abonnementen sterk verhogen.

Contractstermijn betalen of bepalen

Bij het vormgeven van zijn abonnement zal de ondernemer moeten nadenken over de contractstermijn die hij kiest voor het abonnement dat hij aanbiedt. Een aantal mogelijkheden lichten wij toe:

Overeenkomst voor onbepaalde tijd met opzegtermijn

Het abonnement kan worden aangeboden voor onbepaalde tijd met bijvoorbeeld een opzegtermijn van één maand.

Het voordeel van deze keuze is dat de klant minder aarzeling zal hebben om dit abonnement af te sluiten, omdat, indien de meerwaarde van het abonnement tegenvalt, hij met een maand het abonnement kan beëindigen.

Het nadeel van deze keuze is dat de ondernemer het risico loopt werkzaamheden te verrichten die niet volledig uit de inkomsten van het betreffende abonnement gefinancierd kunnen worden. De aandacht die een ondernemer aan een klant geeft is niet evenredig gespreid over het hele jaar. Indien bijvoorbeeld een portefeuilleanalyse plaatsvindt, zullen de hieraan verbonden werkzaamheden gefinancierd moeten worden uit de inkomsten van het abonnement in een aantal maanden, nadat deze werkzaamheden hebben plaatsgevonden. Feitelijk fungeert het abonnement in deze situatie als een vorm van gespreide betaling van de advies- en begeleidingskosten. Binnen deze constructie kan er een mismatch optreden tussen het moment waarop de ondernemer de kosten maakt en het moment waarop deze kosten betaald zouden moeten worden. Beëindiging van het abonnement kort na het moment waarop de ondernemer zijn inspanning heeft geleverd, betekent dat de ondernemer een deel van de door hem gemaakte kosten niet vergoed krijgt.

Overeenkomst voor één jaar met opzegtermijn van één maand

De ondernemer kan het abonnement ook in de vorm van een overeenkomst voor een periode van één jaar afsluiten en telkens na dit jaar voor dezelfde periode stilzwijgend verlengen. Opgenomen kan worden dat nadat het abonnement één jaar heeft bestaan, deze door beide partijen met een opzegtermijn van één maand kan worden beëindigd.

Het voordeel van deze keuze is dat de ondernemer de zekerheid heeft dat hij tenminste de inkomsten van één jaarabonnement ontvangt. Daarnaast sluiten de contractstermijnen en de opzegtermijnen aan bij de contractstermijnen zoals die thans gebruikelijk zijn bij de particuliere schadeverzekeringen.

Een (beperkter) nadeel is dat het nog steeds kan gebeuren dat de onder-nemer in jaar 2 van het abonnement bepaalde werkzaamheden verricht die in de maanden daarna uit de abonnementsgelden moeten worden terugverdiend. Echter dit wordt niet gerealiseerd wanneer de klant het abonnement na een maand beëindigt.

Overeenkomst voor drie jaar met opzegtermijn

Een andere optie is die waarin het abonnement voor een langere periode, bijvoorbeeld drie jaar, wordt aangegaan en telkens stilzwijgend voor dezelfde periode wordt verlengd. Van de adviseur zal bij deze constructie worden verwacht, dat hij de consument bij het naderen van de datum waarop het abonnement voor een nieuwe periode wordt verlengd, zeer nadrukkelijk wijst op de mogelijkheid het contract op dat moment te beëindigen.

Het nadeel van deze constructie is dat de consument aarzeling zal hebben om zich op voorhand voor een langere periode te binden. De inspanningen voor de ondernemer om het abonnement te verkopen zullen daarmee zwaarder zijn. En dus zullen de verkoopkosten hoger zijn.

Daarnaast laat het zijn van persoonlijk adviseur op het gebied van financiële dienstverlening zich niet goed verenigen met een meerjarig contract, waarbij de consument materieel toch gedwongen blijft gebruik te maken van de diensten van een adviseur waarin hij mogelijk op dat moment geen vertrouwen meer heeft.

Worden meerjarige abonnementscontracten formeel gebruikt om consumenten voor langere tijd te binden aan een specifieke adviseur, dan is voorspelbaar dat hier maatschappelijke weerstand zal komen. Dit zal mogelijk weer leiden tot nieuwe wet- en regelgeving om deze ongewenste binding te beperken.

Meerjarige contractstermijnen zijn daarentegen wel weer verdedigbaar indien de ondernemer een duidelijk „werkplan‟ heeft waarbij het totale zekerheidspakket van de klant over een periode van drie jaar wordt aangepakt. En waarbij het ook verdedigbaar is dat de hieraan verbonden kosten alleen uit een meerjarig contract gefinancierd kunnen worden. Indien in het abonnement ook aandacht voor hypothecair krediet, oudedagsvoorziening of vermogensvorming is opgenomen, is dit goed voorstelbaar. Voor een dienstverlening uitsluitend gericht op particuliere schadeverzekeringen zal dit minder makkelijk verdedigbaar zijn.

Cultuurverandering bij medewerkers

Financieel dienstverleners die abonnementen zijn gaan invoeren geven aan dat de wijziging grote gevolgen heeft voor de medewerkers. Indien de ondernemer wenst over te gaan tot invoering van het abonnement, dan is het advies om veel aandacht te besteden bij de introductie en begeleiding van de medewerkers. Een aantal aandachtspunten zoals die vanuit de praktijk gerapporteerd worden vermelden wij hierna.

Inzicht noodzaak invoering abonnementen ontbreekt

Veel medewerkers missen een goed inzicht in de inkomsten en uitgaven van het kantoor. Dat betreft niet alleen de nominale bedragen, maar ook de inkomsten en kosten die zijn verdeeld over de verschillende type klanten en producten. Voor veel werknemers is onbekend wat het effect is van de invoering van de wet- en regelgeving op het gebied van transparantie en inducement bij complexe producten, hypothecair krediet, uitvaartverzekeringen en betalingsbeschermers op de interne verevening binnen het kantoor en de gevolgen die dit heeft voor de financierbaarheid van bijvoorbeeld de particuliere schadeverzekeringen.

Ook de implicaties van de maatschappelijke ontwikkeling, waarbij de financieel dienstverlener nadrukkelijker wordt gepositioneerd als adviseur aan de zijde van de consument, is voor veel medewerkers nog niet helder.

De ondernemer, die tot de conclusie komt dat invoering van een systeem van abonnementen noodzakelijk is, moet dus rekening houden met medewerkers voor wie de noodzaak om te komen tot deze wijziging minder duidelijk is dan voor de ondernemer zelf. In zijn algemeenheid geldt dat mensen, en dus ook medewerkers, bij voorbaat een zekere weerstand hebben tegen veranderingen. Dit geldt des te meer indien het inzicht ontbreekt, dat deze verandering noodzakelijk is voor de continuïteit van de onderneming en dus voor de eigen werkplek van de medewerker.

Angst voor continuïteit eigen functie

Het financieren van de kosten van dienstverlening van een financieel dienstverlener door middel van het afsluiten van een dienstenabonnement is op dit moment nog niet een algemeen gevolgd systeem. Dit betekent dat bij kantoren die tot invoering van een dergelijk abonnement overgaan, er altijd andere financieel dienstverleners in de nabijheid van het kantoor gevestigd zijn, die (voorshands) nog werken via financiering door middel van provisie.

Naarmate een kantoor binnen de eigen gemeenschap op het gebied van invoering van abonnementen meer “voorop loopt” zullen medewerkers een grotere angst hebben dat klanten en potentiële klanten het systeem van abonnementen niet accepteren. Een uitstroom van klanten kan betekenen dat de continuïteit van het kantoor, dan wel de functie van de medewerker in gevaar komt. Bijvoorbeeld omdat de ondernemer besluit met een voor hem verliesgevende activiteit te stoppen en zich te concentreren op activiteiten binnen de financiële dienstverlening die voor hem wel aantrekkelijk zijn. Voor een individuele werknemer kan dat een bedreiging van de eigen functie inhouden.

Dit effect wordt nog versterkt indien na invoering van het abonnement blijkt dat een bepaald gedeelte van de klanten dit systeem niet accepteert en overgaat tot een intermediairwijziging. Waar normaal gesproken financieel dienstverleners maar in zeer beperkte mate te maken hebben met klanten die uit onvrede met de dienstverlening van het kantoor een einde maken aan de relatie met het kantoor, zal bij invoering van een systeem van abonnementen het aantal vertrekkende klanten (tijdelijk) sterk stijgen. Ook dit heeft een grote impact op de medewerkers en zal bij hen de vraag oproepen of gekozen is voor een juist beleid en of de eigen functie door koerswijziging van het kantoor niet op de tocht staat.

Medewerkers hebben moeite om abonnement te verkopen

Kantoren die zijn begonnen met de invoering van abonnementen rapporteren vrijwel allemaal dat medewerkers die jarenlang gewerkt hebben in een “provisiecultuur” grote moeite hebben om de klant ervan te overtuigen om te kiezen voor een abonnement.

Medewerkers zijn niet gewend om snel en adequaat de meerwaarde die het kantoor voor de specifieke klant heeft onder woorden te brengen. Dat zijn zij vanuit het verleden ook niet gewend. Normaliter was de focus van het kantoor gericht op het oplossen van het probleem van de klant en bestond er geen cultuur om de klant te informeren wat het kantoor allemaal precies had gedaan om dat probleem daadwerkelijk op te lossen. Het kantoor presenteerde het eindresultaat, een opgelost probleem, en niet de weg die naar deze oplossing had geleid.

Indien van een klant echter wordt gevraagd de dienstverlening van de adviseur apart te financieren, bijvoorbeeld via een abonnement, dan wordt het belangrijk om telkens weer de meerwaarde van het kantoor te profileren.

Veel medewerkers blijken op dit moment nog onvoldoende vaardigheid te hebben in het voortdurend profileren van de meerwaarde die het kantoor voor de specifieke relatie heeft.

Relatie met de klant verandert

Traditioneel tracht een medewerker bij een financieel dienstverlener elke vraag van een klant zo goed mogelijk te beantwoorden. Ongeacht of het beantwoorden van deze vraag nu wel of niet leidt tot direct extra rendement binnen het kantoor. Feitelijk geschiedt er veel werk onder de algemene noemer “service”.

Bij het werken met abonnementen verandert dit. Klanten hebben via het abonnement een juridisch contract waarin is aangeven op welke dienstverlening zij recht hebben.

Dit heeft voor het werk van de medewerker twee effecten:

• Hij krijgt te maken met klanten die niet langer dankbaar zijn voor de service die zij krijgen, maar met klanten die eisen gaan stellen aan de dienstverlening omdat “ze daarvoor betaald hebben”. Bij een abonnement wordt de klant meer een “eisende”, dan een “vragende” partij. Op gebrekkige dienstverlening zal de klant kritisch reageren. De medewerker moet dus permanent “op zijn tenen lopen” om de klant het gevoel te geven dat deze waar voor zijn geld krijgt.

• Nieuw voor de medewerker is ook dat hij vaker “nee” zal moeten verkopen. Immers de omvang van de dienstverlening wordt bepaald door de inhoud van een abonnement. Diensten waarvoor de klant heeft gekozen om niet in het abonnement op te nemen kunnen, bij invoering van een abonnementensysteem, niet alsnog gratis geleverd worden. Dit is strijdig met de natuur van de traditionele medewerker bij een financieel dienstverlener. Hij was immers gewend om elke vraag van de klant zo snel en goed mogelijk op te lossen. Nu moet de medewerker bij elke vraag nagaan:

– Heeft de klant recht op de gevraagde dienstverlening?

– Zo nee, kunnen en willen wij deze dienst verlenen?

– Zo ja, wat zijn de condities die ik aan de klant moet voorleggen om deze dienst te kunnen leveren?

Medewerkers voelen zich meer gecontroleerd

Het invoeren van een systeem van abonnementen gaat vaak parallel met het nadrukkelijker registreren van de tijd en de werkzaamheden die door een individuele medewerker voor een klant zijn uitgevoerd. Ook dit levert voor de medewerker vaak een verandering in zijn werkzaamheden op. Al vrij snel kan het gevoel ontstaan dat de medewerker wordt “gecontroleerd” op de feitelijke werkzaamheden die hij verricht en harder wordt afgerekend op de werkelijke meerwaarde die hij voor de klanten en dus voor het kantoor heeft.

Voor medewerkers zijn voordelen invoering abonnement niet helder

Ondernemers die abonnementen willen invoeren als financieringsbron voor de kosten van dienstverlening moeten er rekening mee houden dat medewerkers de noodzaak voor deze verandering niet voelen en voor hun eigen functioneren geen voordelen zien van het werken met abonnementen in vergelijking met het systeem waarbij de kosten van dienstverlening door middel van provisies werden gefinancierd.

De combinatie van ontbrekend inzicht in de noodzaak en de ervaring/ perceptie dat de eigen functie minder aantrekkelijk wordt, kan zonder bewust flankerend beleid van de ondernemer, gemakkelijk leiden tot een aanzienlijke weerstand vanuit de eigen organisatie tegen invoering van het systeem van abonnementen.

Ervaringen met automatisering

Op dit moment zijn de meeste softwarepakketten die financieel dienst-verleners voor hun kantoororganisatie gebruiken, nog niet aangepast aan een omgeving waarin de ondernemer werkt op basis van abonnementen.

In de praktijk worden oplossingen gezocht door het abonnement fictief als een verzekering in te voeren. Dit is echter een noodoplossing die niet ideaal is. Daarbij levert dit onbedoeld risico‟s op indien rondom het abonnement de klant geconfronteerd wordt met teksten die normaliter alleen gebruikt worden in relatie tot een verzekering. Bij een achterstallige premie kan de financieel dienstverlener de klant waarschuwen dat indien de premie niet tijdig wordt voldaan, de aanbieder de dekking van de verzekering kan opschorten. Een dergelijke waarschuwing is niet toegestaan indien het gaat om een klant die enkel achterstallig is met het betalen van het abonnementsgeld.

Dit is slechts één voorbeeld dat aangeeft dat er opgepast moet worden om software, die ontwikkeld is voor een situatie waarin de kosten van de financieel dienstverlener worden gefinancierd door middel van provisie, zonder meer te gebruiken in een situatie waarin de financieel dienstverlener de kosten van zijn dienstverlening rechtstreeks aan de klant in rekening brengt.

Indien een ondernemer zijn klanten een abonnement gaat aanbieden, dan zal de ondernemer ten aanzien van zijn automatisering al snel onder meer de volgende wensen hebben:

In- en exportfunctie

De software waarmee de abonnementen worden geadministreerd zal gegevens volledig moeten kunnen importeren uit, en exporteren naar de standaardautomatisering die het kantoor gebruikt en waarin op dit moment zowel klant- als polisgegevens zijn opgeslagen. Is deze in- en exportfunctie niet aanwezig, dan moeten dezelfde gegevens meerdere malen worden ingevoerd, wat onnodig kostprijsverhogend werkt.

Toegankelijk voor alle medewerkers

Alle medewerkers voor wie dit relevant is moeten vanuit hun werkplek direct kunnen zien of de klant een abonnement heeft met daarbij de specificaties van dit abonnement.

Meerdere type abonnementen

Een financieel dienstverlener kan direct of op termijn meerdere abonnementsvormen gaan voeren. Elk met een eigen specifiek dienstenpakket en prijs. In het systeem moeten dus meerdere abonnementsvormen opgenomen kunnen worden. Dit geldt ook ten aanzien van de overeengekomen betaaltermijnen (maand/kwartaal/jaar).

Signalering relevante termijnen

Voor de registratie en begeleiding van abonnementen dient het systeem relevante termijnen vast te leggen en een signaleringsfunctie te hebben. Het betreft hier onder meer signaleringen ten aanzien van:

• Betaaltermijnen

• Contractsverlengingsdata

• Waarschuwing nadering opzegtermijnen

Gebruik diensten binnen abonnement

De financieel dienstverlener zal in sterke mate behoefte hebben om te komen tot een goede registratie van de diensten die in het kader van een afgesloten abonnement door zijn kantoor zijn geleverd.

Enerzijds om op basis van deze registratie te controleren of zijn oorspronkelijke kostprijsberekening op de juiste aannames was getoetst. Maar ook om tijdig te kunnen bijsturen indien de werkelijke afname van de dienstverlening fors afwijkt van de verwachte afname. De afwijking kan zich bij een individuele klant voordoen op grond waarvan de ondernemer kan besluiten het abonnement niet op dezelfde voorwaarde te verlengen.

Maar kan zich ook voordoen over de hele portefeuille wat aanpassing van hetzij de voorwaarden (waar heeft de klant recht op) dan wel in de prijsstelling van het abonnement voor de nieuwe periode noodzakelijk maakt.

Anderzijds zal de ondernemer ook behoefte hebben om de klant te informeren over de mate waarin hij gebruik heeft gemaakt van het abonnement. De klant moet immers telkens weer gestimuleerd worden om het abonnement voort te zetten. Dit vereist dus een goede registratie van de geleverde deeldiensten.

Koppeling met de financiële administratie

Noodzakelijk is een koppeling van de abonnementenadministratie met de financiële administratie. Hierbij zal vanuit de abonnementenadministratie de financiële administratie gevoed moeten worden hoe het abonnement fiscaal behandeld moet worden. Maar ook zullen medewerkers vanuit de financiële administratie een signaal moeten krijgen indien een klant zijn abonnementsgeld niet heeft voldaan. Bij een consequent doorvoeren van het abonnementensysteem betekent het niet betalen van het abonnement door de klant, dat de dienstverlening door het intermediair niet langer geleverd kan worden.

Wel of niet uitsluitend op abonnementen

Financieel dienstverleners die hun kosten willen financieren door middel van het aanbieden van een abonnement, kunnen een keuze maken om:

• hetzij klanten in de toekomst uitsluitend te bedienen op basis van een abonnement;

• dan wel klanten de keuze te geven tussen abonnement en traditionele (provisie) beloning.

Ten aanzien van deze laatste keuze kan dan vervolgens nog een onderscheid worden gemaakt in:

• Bestaande klanten van het kantoor die dus in het verleden gewend waren de kosten van de financieel dienstverlener via een provisie te financieren;

• Prospects die overwegen klant te worden van het kantoor.

Optie: uitsluitend diensten via een abonnement

De meest heldere optie is die waarin een ondernemer besluit in de toekomst zijn dienstverlening uitsluitend op abonnementsbasis te leveren. Voor prospects die overwegen klant te worden van het kantoor is dit een eenvoudig te communiceren boodschap: men is welkom om een beroep te doen op de diensten van het kantoor, mits men bereid is een abonnement met het kantoor aan te gaan.

Anders ligt dit met consumenten die in het verleden klant zijn geworden. Deze klanten zijn er aan gewend dat de kosten van de adviseur via provisie worden voldaan. Er zijn op dit moment zelden consumenten die het initiatief nemen om de financieel dienstverlener te vragen zijn dienstverlening voor de toekomst op abonnementsbasis te leveren. In de praktijk ligt het initiatief bij de financieel dienstverlener.

Gegeven de praktijk dat het de financieel dienstverlener is die het initiatief neemt om zijn klant voor te stellen om in het vervolg de kosten van zijn dienstverlening op basis van een abonnement te verrichten, zal het voorkomen dat consumenten hierop negatief reageren. De argumenten om te weigeren op het aanbod van de financieel dienstverlener in te gaan kan verschillen. Bijvoorbeeld:

• De consument constateert dat per saldo de dienstverlening van de financieel dienstverlener door invoering van het abonnement duurder wordt en is niet bereid deze extra kosten te betalen;

• De consument wenst niet voor een langere periode gebonden te zijn aan één specifieke financieel dienstverlener;

• De consument wil gewoon de bestaande situatie handhaven en wantrouwt het aanbod

Wat de redenen ook zijn, het is duidelijk dat de consument mag weigeren om een abonnement met de financieel dienstverlener aan te gaan.

De financieel dienstverlener die binnen zijn kantoor ook voor bestaande klanten wil gaan werken op basis van abonnementen, zal vooraf een helder standpunt moeten innemen over wat hij gaat doen met klanten die weigeren om een abonnement af te sluiten.

Hierbij zijn er feitelijk twee opties te onderscheiden:

• De financieel dienstverlener die geconfronteerd wordt met een bestaande klant die weigert een abonnement af te sluiten voor de dienstverlening in de toekomst, kan besluiten zijn dienstverlening onveranderd aan de klant ter beschikking te blijven stellen.

o Dit zou een mogelijke keuze zijn indien het abonnement een duidelijke surplus bevat aan diensten ten opzichte van de dienstverlening die de klant in het verleden ontving. In dat geval is het denkbaar dat de klant de “extra‟s” niet ontvangt, maar wel de normale dienstverlening.

o De praktijk laat echter zien dat de meeste abonnementen min of meer een dienstverlening geven die gelijk is aan de situatie dat de kosten van de financieel dienstverlener via provisie werden vergoed. Zeker indien de invoering van het abonnement leidt tot een feitelijke kostenstijging aan de zijde van de klant, is het niet echt logisch om de klant voor te stellen een abonnement af te sluiten en indien deze dit weigert de dienstverlening ongewijzigd voor te zetten. Is dat echter wel het beleid van de financieel dienstverlener, dan is het zelfs de vraag of een goede adviseur de klant mag adviseren een abonnement af te sluiten. Dit is immers geen passend advies, omdat de klant ook zonder het kostprijsverhogend afsluiten van een abonnement dezelfde dienstverlening ontvangt.

• De financieel dienstverlener die geconfronteerd wordt met een bestaande klant die weigert een abonnement af te sluiten voor de dienstverlening in de toekomst, kan besluiten zijn volledige dienstverlening aan de klant te staken.

Geconstateerd moet worden dat de Consumentenbond ten principale van oordeel is dat een financieel dienstverlener niet gedurende de contractstermijn van een lopende verzekering eenzijdig de inhoud en voorwaarden, waaronder hij zijn diensten levert, mag veranderen. Dus ook niet de dienstverlening staken omdat de klant niet ingaat op het aanbod om een abonnement af te sluiten. Deze zaak is thans onder de rechter.

Tegelijkertijd moet worden geconstateerd dat veel financieel dienstverleners niet de consequenties willen nemen om definitief afscheid te nemen van een relevante groep klanten die weigert in te gaan op het aanbod van een abonnement.

Tussenoplossing

De praktijk laat zien dat ondernemers hierover nog zelden een hard en duidelijk beleid durven te volgen. De oplossing die het meest waargenomen wordt, is die waarin de consument eerst benaderd wordt om het abonnement te accepteren. Gaat de consument niet in op dit aanbod, dan blijft de dienstverlening voorshands gehandhaafd, waarbij echter in de naaste toekomst getracht wordt alsnog de consument te bewegen het aanbod voor een abonnement te aanvaarden. Het consequent afscheid nemen van grote groepen klanten die het aanbod om een abonnement aan te gaan niet accepteren, doet zich naar waarneming van D & O op dit moment nog niet voor.

Gefaseerde aanbieding aan bestaande klanten

Besluit een ondernemer ook zijn reeds bestaande klanten voor de toekomstige dienstverlening een abonnement aan te bieden, dan laat de praktijk zien dat hierbij in de meeste gevallen voor een gefaseerde benadering wordt gekozen.

Fasering naar type klant

Bij de keuze welk type klant het eerst het aanbod krijgt om de verdere toekomstige dienstverlening op basis van een abonnement af te nemen, kan een ondernemer binnen zijn klantenkring een onderscheid maken op basis van polisdichtheid. Daarbij kiest de ene ondernemer ervoor om te beginnen met de klanten met een lage polisdichtheid en andere ondernemers juist met klanten met een hoge polisdichtheid. Beide opties hebben voor- en nadelen.

Bij klanten met een lage polisdichtheid, die besluiten het aanbod voor een abonnement te accepteren, zal dit voor de ondernemer vaak de volgende gevolgen hebben:

• Indien de klant wél een abonnement afsluit, maar niet het aantal verzekeringen verhoogt, dan stijgt in de meeste gevallen het rendement dat het kantoor over deze klant behaalt;

• Indien de klant na het afsluiten van zijn abonnement wél het aantal financiële producten verhoogt dat hij via het kantoor sluit en of laat beheren, dan neemt weliswaar de omvang van de activiteiten en dus de kosten van het kantoor voor deze klant toe, maar tegelijkertijd wordt de relatie van het kantoor met de klant intensiever;

• Indien de klant weigert op het aanbod voor het afsluiten van een abonnement in te gaan kan dit, hetzij op initiatief van de klant, hetzij op initiatief van de financieel dienstverlener, betekenen dat de relatie tussen de klant en het kantoor wordt beëindigd. Indien de uitstroom van klanten, ten gevolge van het invoeren van abonnementen beperkt blijft tot klanten met een lage polisdichtheid, dan blijven de effecten op de totale provisie inkomsten van het kantoor beperkt.

De ondernemer kan er ook voor kiezen om het aanbod voor het afsluiten van een abonnement juist in eerste instantie te doen aan klanten met een hoge polisdichtheid. Ondernemers die deze keuze maken hebben daarbij vaak de volgende overwegingen:

• Indien de ondernemer kiest voor een systeem waarbij de kosten van het kantoor uitsluitend uit de inkomsten van het abonnement worden gefinancierd en dus de kostprijs van financiële producten exclusief provisie is, dan is er een grote kans dat juist de klanten met een hoge polisdichtheid bij het afsluiten van een abonnement per saldo minder gaan betalen, dan wel min of meer eenzelfde bedrag als in de situatie waarin de financieel dienstverlener zijn kosten door middel van provisie financiert. Is dit het geval dan is het relatief eenvoudig om de klant te overreden om een abonnement af te sluiten;

• Indien de constructie van het abonnement inhoudt dat klanten per saldo meer aan kosten gaan betalen dan bij de keuze om de kosten via provisie te financieren, dan zal de klant gemiddeld genomen hiertoe alleen bereid zijn wanneer hij zich een goede voorstelling kan maken van de extra dienstverlening van het kantoor en deze dienstverlening door hem ook als een meerwaarde wordt ervaren. De kans dat dit het geval is, is het grootst bij klanten met een hoge polisdichtheid. Bij klanten met een lage polisdichtheid is de contactfrequentie met het kantoor vaak al vele jaren zeer laag en is er feitelijk geen echte band tussen kantoor en klant;

• Ondernemers die starten met het aanbieden van abonnementen hebben daarbij vaak meerdere doelstellingen. Voor veel onder-nemers is de wens om te komen tot een duurzame financiering van de kosten van het kantoor op een adequaat niveau het belangrijkste argument. Daarnaast is er vaak een argument om te komen tot een intensievere en duurzamere band met de klant. Dit wordt mede veroorzaakt doordat bij het adviestraject voor een groeiend aantal financiële producten veel informatie over de consument moet worden ingewonnen en dat de publiekrechtelijke en privaatrechtelijke eisen aan nazorg, die geëist worden van de financieel dienstverlener, stijgen. Een financieel dienstverlener die min of meer het totaalpakket van de klant bedient kan dit efficiënter doen dan bij klanten die maar een beperkt deel van hun zekerheidspakket door de financieel dienstverlener laten beheren. Ook binnen deze filosofie is het voor de ondernemer het meest aantrekkelijk te starten met de totaalrelaties van het kantoor.

Fasering tussen klanten met wel of geen relatie met MKB

Financieel dienstverleners die kiezen om hun dienstverlening op basis van een abonnement aan particuliere relaties aan te bieden, beslissen in de praktijk vaak om vooralsnog alle particuliere klanten die tevens betrokken zijn bij besluitvorming van de aanschaf van financiële producten voor de zakelijke markt in eerste instantie uit te zonderen van het aanbod voor een abonnement. Vooral in die gevallen waarin de inhoud van het abonnement qua dienstverlening niet of niet noemenswaardig afwijkt van de dienstverlening die in het verleden aan die relaties werd geboden.

Ondernemers geven voor dit onderscheid meerdere argumenten:

• Financieel dienstverleners die starten met het aanbieden van hun dienstverlening op basis van een abonnement beginnen vaak in het segment particuliere relaties. Deze kantoren hebben op dat moment dus nog geen abonnementsvoorwaarden voor het MKB. Bij die relaties die tegelijkertijd in zowel hun zakelijke hoedanigheid als in hun particuliere hoedanigheid klant van het kantoor zijn, zou dit betekenen dat deze klanten langs twee verschillende bedieningsconcepten moeten worden geholpen. Dit wordt als lastig ervaren, zeker omdat bij bepaalde risico‟s; bijvoorbeeld bij een DGA, er per transactie discussie kan ontstaan of de transactie volledig in de ene of de andere hoedanigheid wordt afgesloten.

• Een ander argument is dat financieel dienstverleners die starten met een abonnement weten dat een aantal klanten zal weigeren op het aanbod in te gaan en in het aanbod een reden zien om in de toekomst niet langer gebruik te maken van de diensten van het kantoor. Op dit moment hebben ondernemers nog te weinig ervaring met het aanbieden van abonnementen om op verantwoorde wijze een voorspelling te kunnen doen hoe individuele klanten op een dergelijk aanbod zullen reageren. Relaties met een zakelijke hoedanigheid behoren voor de meeste

financieel dienstverleners tot de categorie “belangrijkste relaties”. Veel ondernemers zijn zeer terughoudend om juist binnen deze categorie klanten voorstellen te doen die ertoe kunnen leiden dat de klant afscheid neemt van het kantoor.

Daar waar financieel dienstverleners kiezen om het abonnement aan particuliere relaties aan te bieden, is te zien dat de meeste ondernemers kiezen om vooralsnog de particuliere relaties met een relatie tot de zakelijke markt niet met dit aanbod te benaderen.

Fasering naar type financiële producten

Het is zeer wel denkbaar dat financieel dienstverleners op termijn aan klanten modules gaan aanbieden waarmee, afhankelijk van de behoeften van de individuele klant, een abonnement kan worden opgebouwd. In de meest uitgebreide vorm zou dit dan een abonnement kunnen zijn dat de klant begeleidt bij het volledige spectrum van financiële diensten, zoals verzekeringen, vermogensopbouw, kredieten en overige bancaire diensten.

Op dit moment is te zien dat de meeste financieel dienstverleners die starten met het aanbieden van hun diensten op basis van een abonnement, beginnen met diensten die te maken hebben met particuliere schadeverzekeringen.

Daarnaast is er een lichte groei te zien van abonnementen die zich richten op het begeleiden van bestaande hypothecaire kredieten en / of vermogensopbouwproducten.

Fasering in tijd

Naast fasering op basis van min of meer objectieve kenmerken, zoals hierboven beschreven, is te zien dat de meeste ondernemers het aanbieden van abonnementen aan bestaande klanten ook faseren in tijd.

Het omzetten van een bestand met klanten, dat gewend is de kosten van de financieel dienstverlener te bekostigen via de provisie, naar een klantenbestand dat deze kosten betaalt door het afsluiten van een abonnement, blijkt in de praktijk een aanzienlijk logistiek proces te zijn dat per klant veel tijd kost:

• Klanten moeten worden benaderd;

• Per klant moet uitleg worden gegeven en moeten vragen worden beantwoord;

• Abonnementen moeten per klant worden geformaliseerd;

• Afgesloten abonnementen moeten administratief worden ingebracht;

• Het communicatie- en begeleidingstraject na ingang abonnement moet worden opgestart.

Deze werkzaamheden doen een zwaar beroep op de organisatie van het kantoor. Bij de meeste kantoren is het simpelweg logistiek niet mogelijk om het totale klantenbestand in één keer met succes te benaderen voor deze omzettingsactie. Fasering in tijd is voor de meeste kantoren daarom noodzaak.

Ervaring met het benaderen van klanten voor abonnement

Kantoren die hun dienstverlening op basis van een abonnement willen aanbieden moeten dit communiceren aan hun klanten. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt bij de communicatie met:

• nieuwe relaties van het kantoor;

• bestaande relaties van het kantoor.

Communicatie aan nieuwe relaties van het kantoor

Alvorens een klant een relatie wordt van een financieel dienstverlener, vindt er vrijwel altijd een persoonlijk contact tussen de klant en de financieel dienstverlener plaats. Dit is stelselmatig alleen anders bij financieel dienstverleners die een internetconcept volgen.

De ervaring wijst uit dat het persoonlijke contact goed gebruikt kan worden om de motivatie te werken met abonnementen uit te leggen. Ondernemers rapporteren dat veel potentiële klanten waaraan het concept van het werken met abonnementen persoonlijk wordt toegelicht, een positief besluit nemen.

Belangrijk is daarbij wel dat de functionarissen die contact hebben met de potentiële klanten getraind zijn in het verwoorden van de motivatie van de onderneming en de voordelen voor de klant van deze werkwijze.

De communicatie met potentiële klanten geeft in de praktijk weinig of geen problemen. De klant accepteert het concept wel of niet, waarna zowel klant als financieel dienstverlener een besluit kunnen nemen om wel of niet over te gaan tot het aangaan van een transactie.

Kantoren die zijn overgegaan op het werken op abonnementsbasis rapporteren dat na uitleg, nieuwe relaties in de meeste gevallen akkoord gaan met het voorstel de dienstverlening op basis van abonnement aan te bieden. Onbekend is echter nog of en zo ja in welke mate er bij dit type kantoren een voorselectie plaatsvindt, waarbij bepaalde klanten zich niet tot de financieel dienstverlener wenden omdat zij reeds bij voorbaat het standpunt innemen dat zij geen abonnement willen afsluiten.

Communicatie aan bestaande relaties

De communicatie aan bestaande relaties van het kantoor vraagt van het kantoor, dat overgaat op een werkwijze waarbij de dienstverlening op basis van abonnement wordt afgesloten, veel aandacht.

Uiteraard maakt het hierbij verschil of de invoering van het abonnement per saldo voor de klant een lastenverzwaring dan wel een lastenverlichting inhoudt. In de praktijk waarbij ondernemers zich richten op abonnementen voor particuliere schadeverzekeringen is echter in de meerderheid van de gevallen sprake van een lastenverzwaring voor de consument.

In de fase waarin de eerste ondernemers zijn begonnen met het aanbieden van abonnementen aan bestaande klanten, is in de meeste gevallen gekozen voor een schriftelijke benadering. Uit de evaluaties van deze wijze van klantbenadering zijn de volgende lessen te trekken:

a) Een relevant deel van de klanten die het schriftelijke voorstel van de financieel dienstverlener krijgt om over te gaan op een abonnement neemt telefonisch en per mail contact op met het kantoor. Het kantoor moet dus capaciteit vrijmaken om deze reacties te kunnen opvangen en te verwerken. Veel van de reacties zijn negatief van aard. Medewerkers zijn vaak niet gewend om hiermee om te gaan. Bij deze communicatiewijze moet het kantoor de medewerkers voorbereiden en begeleiden bij het opvangen van een grotere hoeveelheid negatieve reacties binnen een korte tijdsperiode;

b) Klanten kunnen zo verontwaardigd zijn over het aanbod, dat voor hen tot een kostenverhoging leidt, dat zij zonder nader overleg overgaan tot intermediairwijziging. Het kantoor krijgt in die situatie dus geen kans om de relatie te herstellen. Afhankelijk van de kwaliteit van de selectie kan dit ook klanten betreffen die voor het kantoor belangrijk zijn;

c) De meeste klanten zijn volstrekt onbekend met de wijziging in wet- en regelgeving op het gebied van beloning en hebben dus geen enkele voorkennis en / of begrip waarom de ondernemer tot deze wijziging in het dienstverleningsconcept overgaat.

d) Hoewel politiek en media veel kritiek hebben op het systeem van provisie, ligt dit bij grote groepen van klanten minder gevoelig. Grote groepen van klanten zijn juist voorstander van een systeem waarbij de kosten van financieel dienstverlening onderdeel uitmaken van de premie en deze kosten gespreid over de looptijd van het financiële product door de consument worden betaald.

e) Veel klanten hebben geen exact zicht op wat de werkzaamheden zijn die een financieel dienstverlener voor hen verricht. Op het moment dat de klant een schriftelijk aanbod krijgt om een abonnement af te sluiten dat voor hem een kostprijsverhoging inhoudt, komt dan ook vaak de vraag “wat het kantoor dan allemaal gaat doen voor dat geld”. Zeker in de situatie waarin het kantoor in de jaren daarvoor beperkt contact heeft gehad met de doelgroep, indien bijvoorbeeld geselecteerd is op klanten met een lage polisdichtheid, zal voor de klant de meerwaarde die hij heeft in het accepteren van een abonnement niet direct helder zijn.

f) Voor een deel van de klanten is het onderscheid tussen aanbieder en adviseur niet duidelijk. Zij ervaren het aanbod voor het afsluiten van een abonnement als “iets” van de aanbieder dat feitelijk een prijsverhoging van de verzekering inhoudt. Uiteraard is dit een ongewenste situatie. Zowel vanuit de zijde van aanbieders, toezichthouder, consumentenorganisaties als de civiele rechter zullen naar verwachting steeds scherpere eisen komen om te bereiken dat het voor de klant volstrekt duidelijk is dat het bij het aanbod gaat om een aanbod van de adviseur en niet om een aanbod van de aanbieder.

g) Een groot deel van de klanten reageert niet op een schriftelijk voorstel om de dienstverlening om te zetten op basis van een abonnement. Hoewel het Klachteninstituut Financiële Dienstverlening (Kifid) hierover nog geen uitspraak heeft gedaan moet, op basis van uitspraken in het verleden rond het fenomeen negatieve optie, rekening worden gehouden met de mogelijkheid dat Kifid het werken met negatieve optie bij het aanbieden van een abonnement niet zal accepteren, zeker in de situatie waarin dit leidt tot een kostprijsverhoging voor de consument.

h) Rekening moet worden gehouden met de mogelijkheid dat klanten die niet reageren op brieven waarin de financieel dienstverlener aankondigt over te gaan op een dienstverlening op basis van abonnement, wel reageren op het moment dat zij een nota voor het abonnement ontvangen. Ook deze reacties zullen in overwegende mate negatief van aard zijn.

i) Voorts moet rekening worden gehouden met een groep klanten die nergens op reageert: niet op het aanbod om een abonnement af te sluiten, maar ook niet op de nota‟s die zij met betrekking tot dit abonnement ontvangen. De ondernemer zal vooraf moeten bedenken wat hij doet met klanten die op geen enkele wijze reageren. Vanuit juridisch oogpunt is het niet aan te raden om, in ieder geval zonder uitdrukkelijke en aantoonbare communicatie, als financieel dienstverlener geen enkele zorgplicht meer voor deze groep klanten te betrachten.

Geconcludeerd moet worden dat financieel dienstverleners die zonder goede voorselectie groepen bestaande klanten hebben benaderd met het aanbod voor een abonnement, dat per saldo een lastenverzwaring voor de consument inhield, niet positief zijn over deze methodiek omdat de conversie te laag, de uitstroom van klanten te hoog en de administratieve belasting te zwaar is.

Inschakeling professioneel callcenter

Gegeven de negatieve ervaringen met alleen een schriftelijke benadering van bestaande klanten met het aanbod om een abonnement af te sluiten, zijn er kantoren die besloten hebben in het traject van abonnementenwerving een professioneel callcenter in te zetten.

De werkwijze hierbij is dan dat groepen klanten eerst een brief krijgen waarin het aanbod voor een abonnement wordt toegelicht en aangegeven wordt dat er telefonisch contact met de klant wordt opgenomen. Vervolgens worden deze bestaande klanten uit naam van de financieel dienstverlener gebeld door een professioneel callcenter. De medewerkers van het callcenter hebben dan de taak en het doel om de klant te overreden om akkoord te gaan met het aanbod om een abonnement af te sluiten. De gemiddelde kosten van een callcenter voor een succesvolle benadering liggen veelal in een bandbreedte van tussen de € 30 en € 50.

Ondernemers die voor deze optie kiezen geven hiervoor als motivatie onder meer op:

• De medewerkers van callcenters zijn, doordat zij werken met goed doordachte scripts en dit werk als beroep doen, beter in staat om klanten te overreden een abonnement af te sluiten dan de medewerkers op het kantoor zelf;

• Bij veel kantoren hebben medewerkers geen tijd voor deze relatief tijdsintensieve werkmethode, waardoor de invoering van het systeem van abonnementen niet of nauwelijks van de grond komt, dan wel dat kernwerkzaamheden van het kantoor in de knel komen doordat medewerkers hun beschikbare tijd moeten besteden aan de abonnementenwerving.

Meenemen in reguliere bezoeken

Een derde methodiek om bestaande klanten van het kantoor te benaderen met het aanbod om een abonnement af te sluiten, is die waarin het onderwerp gedurende het hele jaar door wordt meegenomen in de reguliere onderhoudsgesprekken die de buitendienst met klanten voert. Dit heeft een aantal voordelen:

• Alvorens het aanbod wordt gedaan, bestaat exact inzicht in de hoedanigheid en de waarde die de klant voor het betreffende kantoor heeft. Fouten die inherent zijn bij het maken van selecties vanuit een groter bestand van gegevens, worden bij deze persoonlijke aanpak voorkomen;

• In het gesprek dat tussen de eigen medewerker en de klant plaats-vindt kan, bij het motiveren van het besluit om op abonnementsbasis te gaan werken, optimaal worden ingegaan op de specifieke situatie van de klant;

• Juist in een persoonlijk contact kan de buitendienstmedewerker veel beter de non- verbale reactie van de klant op het voorstel inschatten, hetgeen bij schriftelijke benadering en via inschakeling van een professioneel call center minder makkelijk is;

• De kosten van deze benadering blijven beperkt in vergelijking met de inschakeling van een professioneel callcenter omdat deze plaatsvindt tijdens reguliere gesprekken;

• De backoffice van de organisatie krijgt te maken met een geleidelijke instroom van relaties, waardoor de verwerking beter te managen is;

• De voordelen die hiervoor benoemd zijn leiden er toe dat de conversie hoog is en de uitstroom van klanten laag.

Het nadeel van deze methode is echter dat de invoering van de omzetting relatief traag verloopt en het kantoor dus langere tijd werkt met een duaal systeem, namelijk klanten waarbij de dienstverlening op basis van een abonnement wordt verleend en klanten waarbij de kosten van dienstverlening door middel van provisie worden gefinancierd.

Incasso van abonnementsgelden

Financieel dienstverleners die op abonnementsbasis gaan werken dienen zich te realiseren dat de abonnementsgelden geïncasseerd moeten worden en dat hierover een aantal keuzen moeten worden gemaakt. Het gaat hierbij onder meer om de volgende punten:

Termijnen

De kosten van het abonnement kunnen worden uitgedrukt in maand-, kwartaal- of jaarbedragen. De keuze voor de termijn die als betalingsmogelijkheid wordt gecommuniceerd heeft echter een aantal consequenties.

Bij communicatie van maandbedragen kan optisch een relatief laag bedrag naar de consument worden gecommuniceerd. Dit zal de acceptatiegraad bij de consument verhogen. Dit zal ook nodig zijn indien de invoering van het systeem van abonnementen per saldo een kostprijsverhoging voor de consument inhoudt.

Bij maandbetaling stijgen echter de incassokosten. Dat is zeker het geval indien gewerkt wordt met acceptgironota‟s. Per maand wordt er dan een brief naar de klant verstuurd, de nodige herinneringen worden verzonden en er moet uiteraard vaker gereageerd worden op betalingsachterstanden of betalingsweigeringen. Ook moet rekening worden gehouden met het inboeken van de incasso‟s en het controleren van openstaande debiteuren. Uiteraard kan er gewerkt worden met automatische incasso.

Maar veel consumenten hebben aarzelingen om een machtiging voor een automatische incasso af te geven. Indien de ondernemer tegelijkertijd twee “moeilijke” boodschappen naar de consument communiceert (kostprijsverhogend abonnement én verzoek machtiging automatische incasso) dan zal dit de conversie in het algemeen niet verhogen.

Voor de financieel dienstverlener is het meest aantrekkelijk indien de klant kiest voor een jaarbetaling op basis van een automatische incasso. Het beste resultaat hiervoor wordt bereikt in de methode waarbij het abonnement wordt verkocht door de eigen medewerkers gedurende de reguliere onderhoudsgesprekken met de klant.

Eigen incassoapparaat

Meer dan 50% van het intermediair incasseert de verzekeringspremies niet meer zelf. In veel gevallen hebben zij ook niet meer de infrastructuur om grote hoeveelheden nota‟s zelf te incasseren.

De verwachting is dat met de opkomst van het werken met abonnementen steeds meer gespecialiseerde bedrijven hun diensten aan het intermediair zullen aanbieden om de incasso van de abonnementsgelden te verzorgen.

De kosten van een dergelijke uitbesteding bedragen rond de € 1 per incasso vast tarief en 1 tot 2% van het geïncasseerde bedrag.

Incasso door aanbieders

Het Verbond van Verzekeraars heeft in haar CAR-Position Paper van februari 2010 de mogelijkheid opengehouden dat verzekeraars de abonnementsgelden die het intermediair aan haar klanten in rekening wil brengen namens het intermediair incasseren.

Deze mogelijkheid moet om meerdere redenen als weinig realistisch van de hand worden gewezen:

• Een abonnement betreft vaak verzekeringen van verschillende aanbieders. Het is niet aannemelijk dat aanbieders betrokken willen worden bij het incasseren van gelden voor diensten die te maken hebben met producten van andere aanbieders.

• Aanbieders hebben al langere tijd te maken met zwakke admini-stratieve processen. Het is niet realistisch om te veronderstellen dat aanbieders een grote diversiteit aan abonnementsvormen kunnen inregelen binnen hun organisatie, waarbij per intermediair en per klant afwijkende afspraken kunnen bestaan.

Uiteraard zullen aanbieders waar mogelijk zelf de incasso van de premies willen verzorgen. Dit betekent dat indien het intermediair werkt op basis van abonnementen en de incasso van het abonnementsgeld niet geschiedt door de aanbieder, de klant geconfronteerd wordt met twee verschillende incassanten: een zijnde of namens de aanbieder en een zijnde of namens het intermediair.

Aandachtspunten bij wanbetaling

Indien de financieel dienstverlener de kosten van zijn dienstverlening gaat financieren door middel van een abonnement, dan dient hij rekening te houden met een bepaald percentage klanten dat nalatig blijft met het betalen van de abonnementskosten. Dit gegeven kan voor de ondernemer aanleiding zijn tot het treffen van een aantal maatregelen om het financieel nadeel van deze wanbetalers op te vangen;

a) Gekozen kan worden voor een systeem waarbij de klant het abonnementsgeld vooruit moet betalen. Op het gebied van abonnementen is dit niet ongebruikelijk.

b) In de abonnementsvoorwaarden zal een duidelijke regeling moeten worden opgenomen welke rechten de ondernemer heeft bij het niet betalen door de klant van het abonnementsgeld. Indien de ondernemer bij wanbetaling een einde wil maken aan zijn werkzaamheden in het kader van de zorgplicht, dan zal dit zeer duidelijk moeten worden vastgelegd. In concrete gevallen verdient het de aanbeveling om klanten op onmiskenbaar duidelijke wijze te attenderen op het feit dat de dienstverlening van de adviseur eindigt, inclusief attendering wat dit voor risico‟s voor de klant met zich mee zal brengen. In de abonnementsvoorwaarden zal ook de vergoeding moeten worden opgenomen die bij wanbetaling van de klant in rekening zal worden gebracht.

c) Bedacht moet worden dat bij wanbetaling van het abonnementsgeld de dekking van de eventuele onderliggende verzekeringen ongewijzigd blijft. Het niet betalen van het abonnementsgeld schort dus niet de dekking van de onderliggende verzekering op.

Verlenging van abonnementen

Abonnementen lopen na een vooraf overeengekomen periode af, of kunnen op enig moment door de klant worden beëindigd. Op dit moment beschikt de sector nog over onvoldoende data om uitspraken te kunnen doen over wat een normaal percentage is van abonnementen dat wordt beëindigd of niet wordt verlengd.

De ontwikkeling op dit punt zal worden beïnvloed door de breedte en snelheid waarmee andere financieel dienstverleners abonnementen invoeren. Maar ook door de wijze waarop direct werkende aanbieders op deze ontwikkeling gaan reageren.

Bij abonnementen in combinatie met netto premies zullen op vergelijkings-sites op internet de premies van intermediairverzekeraars optisch in veel gevallen lager worden dan die van direct werkende aanbieders. Uiteraard is dit dan geen reëel beeld. Een deel van de werkzaamheden die een direct werkende aanbieder verricht en dus onderdeel zijn van de premie van een direct werkende aanbieder, zal bij een financieel dienstverlener die werkt op basis van abonnement, in de kosten van het abonnement zijn opgenomen en niet in de premie. Verwacht mag worden dat direct werkende aanbieders hun communicatiebeleid richting aanbieders hierop zullen aanpassen.

Toegevoegd : M E M O

M E M O

Aan : Gebruikers Algemene Leveringsvoorwaarden D & O Van : Xx. X. Xxxxxxxxxx Martinius

Datum : 1 maart 2012

Betreft : Provisie herleeft bij niet betaling abonnement

U overweegt op het gebied van particuliere schadeverzekeringen op basis van een abonnement te werken. Bureau D & O heeft hiervoor een model abonnementsvoorwaarden gemaakt, alsmede Algemene voorwaarden voor Financieel Dienstverleners.

In deze notitie staan wij stil bij een mogelijke clausule die geen onderdeel uitmaakt van deze documenten, maar waar veel financieel dienstverleners wel behoefte aan hebben. Het betreft de clausule dat, indien binnen het abonnement wordt gewerkt met netto tarieven, de adviseur vooraf met de klant overeenkomt dat de premies weer verhoogd worden met de provisie, indien de klant het abonnementsgeld niet voldoet.

Twee overeenkomsten

Het is belangrijk te onderkennen dat bij het werken met een abonnement twee overeenkomsten gaan ontstaan:

1. De overeenkomst tussen aanbieder en de consument. Hierin is het intermediair formeel geen contractspartij;

2. De overeenkomst tussen consument en bemiddelaar. Hierin is de aanbieder formeel geen contractspartij.

Het gaat in beide gevallen om zelfstandige overeenkomsten die over en weer geen effect op elkaar hebben. Komt dus de verzekeringsovereenkomst te vervallen, dan blijft het abonnement bestaan. Andersom geldt ook dat, indien het abonnement komt te vervallen, de verzekeringsovereenkomst tot stand blijft.

Netto tarieven

Binnen een abonnement kunt u werken met netto tarieven of met tarieven met een verlaagde provisie. Naast de eventuele provisie kunt u dan ook nog abonnementsgeld in rekening brengen. Sinds in januari 2012 geldt echter dat het totaal aan beloning, ook voor schadeverzekering, niet kennelijk onredelijk (hoog) mag zijn.

Wanbetaling klant

Indien de klant zijn abonnementsgeld niet of niet volledig voldoet, dan heeft het intermediair geen zelfstandig recht om bijvoorbeeld de dekking van de verzekering op te schorten.

In de markt bestaat behoefte aan de mogelijkheid om, indien de klant het abonnementsgeld niet voldoet, de netto premie weer volledig provisiedragend te maken of dat de verlaagde provisie weer wordt teruggezet op het reguliere niveau.

Daarvoor zou de volgende clausule in de algemene leveringsvoorwaarden kunnen worden opgenomen:

‘Indien opdrachtgever binnen de afgesproken periode de verschuldigde bedragen niet heeft voldaan is FD gerechtigd de aanbieder te verzoeken de premie voor de door opdrachtgever via FD gesloten verzekeringen te verhogen met de volledige provisie, indien en voor zover dit wettelijk mogelijk is. Deze provisie wordt betaald door de aanbieder aan de FD.’

Visie Bureau D & O

Bureau D & O heeft deze clausule niet in haar algemene leveringsvoorwaarden opgenomen om de volgende redenen:

1. De adviseur wordt bij voorbaat door de klant gemachtigd om namens de klant dit verzoek aan de aanbieder uit te brengen. Deze toestemming kan door de klant weer worden ingetrokken. Bij wanbetaling is vaak sprake van of betalingsonmacht of een geschil tussen de klant en de adviseur. De effectiviteit van deze bepaling lijkt daarmee zeer beperkt.

2. Het is maar zeer de vraag of aanbieders in het algemeen bereid zijn partij te worden in een mogelijk geschil tussen adviseur en de consument. Het verzoek kan uiteraard in een concrete situatie door de adviseur in goede harmonie met de klant worden gedaan. Maar door dit recht bij voorbaat te nemen, krijgt deze clausule het karakter van een dreigmiddel c.q. incassomaatregel. Het is de vraag of aanbieders zich hiervoor willen lenen. Zeker wanneer klanten na verhoging van de premie gaan aangeven het met deze verhoging niet eens te zijn.

3. De invoering van directe beloning is er op gericht om een betere scheiding aan te brengen tussen aanbieders en adviseurs. Voor producten waar provisie geheel verboden wordt, is het de wens van de Minister dat er tussen beide partijen in het geheel geen geldstromen meer plaatsvinden. Hoewel schadeverzekeringen niet onder het provisieverbod komen te vallen, lijkt deze clausule toch op gespannen voet te staan met de geest van de het transformatieproces waartoe de sector overgaat.

4. Rekening moet worden gehouden dat de civiele rechter en/ of de geschillencommissie KiFiD een dergelijke bepaling als onredelijk bezwarend zal kwalificeren voor de consument. Zekerheid dat deze clausule dus in een geschil stand houdt is dus niet te geven.

Uiteindelijk is het uiteraard aan de financieel dienstverlener zelf om wel of niet te bepalen of hij deze clausule wenst op te nemen. Wij meenden er echter goed aan te doen deze toelichting op het ontbreken van deze clausule in het model toe te lichten.

Hoevelaken, 1 maart 2012