Common use of Effectrapportage Clause in Contracts

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier het waarom van de fusie beschrijven: Bij alle 3 de organisaties gaan er maatschapsleden met pensioen in de komende 4 jaar. […] De toekomst bestendigheid is nu geborgd doordat we competenties, kennis en menskracht bij elkaar brengen door de fusie. Doelstelling is dat we met de fusie de veranderingen in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houden. De tariefstelling in de fysiotherapie staat door de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […] II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een van de doelen voor 2020 de mogelijkheden hiervan te onderzoeken. De kennis is in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met de orthopeden van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. . c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier het waarom De beide organisaties zien op verschillende terreinen toegevoegde waarde van de fusie. Er is toegevoegde waarde voor Cardia, voor Duinrust, voor cliënten en voor medewerkers. In hoofdstuk 3 en 4 van de bijlage 5 ‘Beslisnotitie Cardia-Duinrust’ is de meerwaarde van de fusie beschrijvenvanuit deze verschillende gezichtspunten gedefinieerd. Vanuit de bestuurlijke agenda’s bezien is er één hoofdmotief voor deze fusie. Het komt er samenvattend op neer dat de beide organisaties deze fusie inzetten als antwoord op de verwachte krimp. De nieuwe fusieorganisatie Cardia-Duinrust is een hybride organisatie: Bij alle 3 - Het is een zorg- en welzijnsorganisatie die ook vastgoed levert maar het is ook een vastgoedorganisatie die ook welzijn en zorg levert - Het is een non-profit organisatie die de organisaties gaan er maatschapsleden zorg voor de kwetsbare medemens als haar opdracht ziet maar het is ook een zelf risicodragende organisatie die ieder jaar weer meer geld moet verdienen dan dat zij uitgeeft - Het is een organisatie met pensioen idealen en waarden, maar ook een organisatie die moet werken in een sterk concurrentiele markt. Ziel en zakelijkheid moeten steeds met elkaar worden verbonden. II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) De landelijke ontwikkelingen in de komende 4 jaar. […] De toekomst bestendigheid is nu geborgd doordat we competenties, kennis en menskracht bij elkaar brengen door zorg zetten de fusie. Doelstelling is dat we met bedrijfsvoering van de fusie de veranderingen in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houden. De tariefstelling in de fysiotherapie staat door de marktwerking sterk zorgorganisaties onder druk. […] Er is druk op de productie en op de prijs. Zorgorganisaties moeten zich versterken om de krimp die de komende jaren in de AWBZ zorg gerealiseerd wordt op verantwoorde wijze te kunnen verwerken. De volgende punten spelen daarbij ontwikkelingen in de ouderenzorg vragen om: 1. een belangrijke rol: - Vertrouwen laag kostenniveau 2. flexibiliteit en wendbaarheid 3. sterke worteling in elkaar de wijk (cliënten en netwerk) 4. samenwerkingscompetentie t.b.v. sterke ketens 5. slagkracht 6. massa en schaal 7. differentiatie in verschillende markten 8. een cultuur van ondernemerschap en verantwoordelijkheid nemen, tot op de laagste niveaus in de organisatie. De fusie tussen Cardia en Duinrust draagt bij aan deze factoren, zoals eerder aangegeven is deze fusie het antwoord op de verwachte krimp. Alternatieven In aanvang is naar samenwerkingsvormen gekeken niet zijnde een volledige fusie. De analyse van de voor- en nadelen van verschillende varianten hebben echter uitgewezen dat de beoogde synergie alleen bij een juridische fusie kan worden gerealiseerd. Op basis van het strategisch belang en breedte van de samenwerking is een afweging gemaakt tussen vormen van samenwerking die verschillen in intensiteit, zwaarte en omvang. De afweging is gemaakt tussen een holdingstructuur, een bestuurlijke fusie, een juridische fusie of een deelneming. De laatste vorm is in principe niet toepasbaar op de samenwerking omdat dit gebaseerd is op de aankoop van aandelen van de ene partij door vrijwel identieke bedrijfsculturende andere partij. - Professionaliseren door In de huidige situatie hebben de organisaties geen aandelen uitgegeven. Daarmee werd de keuze beperkt tot een bestuurlijke fusie, holding of een juridische fusie als gewenste samenwerkingsvorm. Om tot een keuze te komen zijn de inhoudelijke en financiële argumenten van de meerwaarde van de samenwerking naast de beide samenwerkingsvormen gelegd. Op basis van een weging van argumenten kwam naar voren dat een juridische fusie als eindvorm waarin de samenwerking wordt vormgegeven, het beter gebruik beste voldoet om de doelstellingen van alle de samenwerking te faciliteren. De voordelen van een juridische fusie zijn eenduidige sturing, decentrale ruimte voor de locaties, éénheid naar stakeholders, schaalvoordelen, eenduidige sturing en control, delen van kennis en kunde binnen expertise, kwaliteit van dienstverlening en gezamenlijke investeringsruimte. Naast de organisaties over inhoudelijke en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting financiële argumenten van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […] II.2 Neem organogrammen op samenwerking die een juridische fusie ondersteunen zijn vanuit wet- en regelgeving een aantal aspecten van belang die gezien de omvang van de betrokken organisaties die samenwerking een juridische fusie adviseren. Dit betreffen fiscaliteit, mededinging en financiering. Er is gekozen voor een juridische fusie op basis van inhoudelijke argumenten (meerwaarde samenwerking), financiële argumenten (aanvullende financiële rapportage van Verstegen accountants), wettelijke argumenten (fiscaliteit en mededinging). In een Advies ‘Haalbaarheid Samenwerking voor de (eigendoms- bestuurders en organisatie)structuur voorafgaand aan én de leden van de beiden Raden van Toezicht’ van februari 2015 is de vorm van samenwerking uitgewerkt. De uitwerking van de meerwaarde van samenwerking in deze rapportage alsmede een financiële rapportage van Verstegen accountants bevestigen het advies inzake de vorm van samenwerking. Deze documenten zijn desgewenst als separate bijlagen beschikbaar. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, voor en na de voorgenomen concentratie weergevenconcentratie. Maak middels Voeg organogrammen toe van de organogrammen oude en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de voorgenomen concentratie ten opzichte structuur van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel eigendom, de eigendomsstructuur als bestuurlijke structuur en de organisatiestructuur weer te gevenbijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, ) De nieuwe fusieorganisatie Cardia-Duinrust heeft de competenties om goed invulling te geven aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn haar statutaire taken en haar ambities. De structuur van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland fusieorganisatie is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een van de doelen voor 2020 de mogelijkheden hiervan te onderzoeken. De kennis is in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met de orthopeden van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. . c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.als volgt:

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier het waarom ) II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de fusie beschrijven: Bij alle 3 Toelichting) II.3 Beschrijf de organisaties gaan er maatschapsleden met pensioen in structuur van de komende 4 jaarorganisatie, voor en na de concentratie. […] De toekomst bestendigheid is nu geborgd doordat we competenties, kennis Voeg organogrammen toe van de oude en menskracht bij elkaar brengen door de fusienieuwe structuur. Doelstelling is dat we met Het gaat hier zowel om de fusie de veranderingen in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen gevenstructuur van eigendom, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houden. De tariefstelling in bestuurlijke structuur en de fysiotherapie staat door bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […] II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te gevenorganisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, aan ) Fluent is een bestaande vennootschap en zal de hand activa en activiteiten overnemen van onderdelen verkopende partije. De juridische structuur is als bijlage bij deze melding toegevoegd. De totale structuur voor en na transactie is als volgt: Voor transactie: […] Na concentratie ziet de structuur er als volgt uit: […] II.4 Beschrijf onder a t/m h, wat i de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgprocessen van betrokken organisatieszorgverlening. Ga voor bij beantwoording van onderdelen de vragen a t/m j h uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de voorgenomen concentratieconcentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld Geef aan wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt.. Het aanbod van de laboratorische ondersteundende diensten zal worden gecontinueerd op locatie in Harkema, waarop het Lab Harkema op dit moment gevestigd is. Voor het overige is eea niet van toepassing gezien het geen directe zorg aan “zorg”-cliënten betreft b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZDenk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op In hoeverre verschillen de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een zorgprocessen van de doelen voor 2020 betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de mogelijkheden hiervan te onderzoeken. De kennis is in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? Op de orthopeden van Medisch Spectrum Twente belangrijke en Menzis. […] Hierdoor primaire punten zal het aanbod voor proces van de client geïntegreerde activa gelijk zijn aan het huidige proces van het Lab Harkema. Let wel dat ook een werknemer zal meegaan in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. .de opzet Voor het overige is toelichting niet van toepassing aangezien het geen directe zorg aan “zorg”- cliënten betreft c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid cliënt. De activteiten blijven gecontinueerd op de huidige locatie. Derhalve zullen de veranderingen niet merkbaar zijn Voor het overige is toelichting niet van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in toepassing aangezien het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebiedgeen directe zorg aan “zorg”- cliënten betreft d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. d. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt.. Het aanbod wordt uitgebreid voor Fluent door de de integratie van de activa van Lab Harkema Voor het overige is toelichting niet van toepassing aangezien het geen directe zorg aan “zorg”- cliënten betreft e. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. De organisatie van de dienstverlening aan praktijken door Fluent zal onverminderd worden gecontinueerd g. Geef aan welke of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk. g. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf Fresh Tandartsen werkt met een uitgebreide checklist/plan waaraan voorafgaand aan de samenwerking gedegen geïnventariseerd wordt welke stappen noodzakelijk zijn voor samenwerking. Dit plan vormt de uitkomst van een uitgebreide inventarisatie en afstemming met alle betrokken partijen. De uitvoering hiervan vindt vervolgens in circa 4-6 maanden plaats, eveneens in samenwerking en continu overleg met alle betrokkenen. De betreffende documenten zijn bijgevoegd als bijlage bij deze melding. Fresh Tandartsen heeft uitgebreide ervaring met samenwerkingen als deze. Ervaringen hieruit zijn verwerkt en meegenomen in het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf)plan. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf Bovendien zijn de veranderingen die gaan plaatsvinden beperkt. Slechts in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratiebackoffice zullen enkele veranderingen worden doorgevoerd (zoals financiële administratie, personeelsadministratie, beveiliging IT etc. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD). […]] Dit heeft geen gevolgen voor cliënten/patiënten. Fresh en ook Fluent respecteren de verschillen (ook in cultuur) tussen de diverse entiteiten. Er zullen immers binnen nu wordt geen monocultuur nagestreefd, de naam en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens verder uitstraling van de betreffende entiteit blijft goeddeels ongewijzigd Indien eventuele cultuurverschillen naar boven komen na de overdracht die tot wrijving leiden, dan wordt dit door de operationele manager opgepakt en gezocht naar een oplossing. Tevens wordt met het bereiken personeelslid direct na overdracht een individueel gesprek gevoerd, ook om dit te ondervangen. Op basis van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf de gevoerde gesprekken in het afwegingskader pre-integratieonderzoek verwachten wij niet dat dit zal leiden tot materiele cultuurverschillen tussen beide partijen. Er zijn naar onze mening eveneens geen risico’s in het integratieproces welke een negatief gevolg voor de patiënt zouden kunnen hebben. De integratie manager maakt een nul meeting op grond waarvan het gebied van het volgen van wet en regelgeving door de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om praktijk. Daaruit volgt een plan van aanpak en bijbehorende protocollen. Uitgangspunt is dat de veranderingen in stapsgewijs worden doorgevoerd en dat draagvlak (conflictvermijding) voor de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangenveranderingen essentieel is.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier De Hartekamp Groep is voornemens de zorgactiviteiten die worden overgenomen in het waarom kader van de fusie beschrijven: Concentratie ongewijzigd voort te zetten. Doelstelling van de concentratie is continuiteit van dienstverlening voor clienten en behoud van werkgelegenheid voor medewerkers. II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Heliomare heeft besloten zich niet langer te richten op dagbestedingscentra en woonvormen om zich te kunnen concentreren op revalidatiezorg en onderwijs omdat Heliomare vanwege een gebrek aan schaalgrootte niet langer de dienstverlening in het kader van Wonen&dagbesteding kostendekkend kan leveren. Er heeft in dit kader een zorgvuldig besluitvormingsproces plaatsgevonden waarbij alle voors en tegens zijn afgewogen. De Raad van Bestuur heeft de Raad van Toezicht in alle vergaderingen meegenomen in het gedachtengoed, op basis waarvan de Raad van Toezicht uiteindelijk goedkeuring heeft gehecht aan voornemen om te komen tot tot overdracht. De belangrijkste uitgangspunten voor Heliomare bij de overname van zorgactiviteiten zijn, in volgorde van belangrijkheid: 1. Onze dienstverlening in het belang van cliënten voortzetten en onze specialistische expertise borgen; 2. Werkgelegenheid voor onze medewerkers zoveel mogelijk behouden; 3. Het afstoten van het vastgoed Hierbij wordt benadrukt dat het vastgoed een faciliterende rol heeft in het uitvoeren van de primaire taken, namelijk het verlenen van zorg. De volgende werkwijze is gehanteerd om te komen tot een selectie van partijen die geschikt worden geacht om de specifieke zorgactiviteiten van Heliomare over te nemen. Bij alle 3 de organisaties gaan er maatschapsleden selectie van potentiële overnamepartijen is rekening gehouden met pensioen de volgende argumenten: a. Toegelaten instelling onder de Wtzi b. Schaalgrootte op gebied van dagbesteding en wonen voor gehandicapten c. Een soortgelijke visie als Heliomare op eigen regie en participatie van cliënten d. Financieel gezond e. Voldoen aan landelijk geldende kwaliteits- en veiligheidscriteria f. Actief in de komende 4 jaarregio g. Zo min mogelijk versnippering van activiteiten. […] De toekomst bestendigheid Heliomare en de Hartekampgroep werkten reeds samen in het ATC 1. Reden waarom de Hartekampgroep de meest geschikte partij is nu geborgd doordat we competentiesom het aandeel van Heliomare in Veel in Hout en de daarbij behorende clienten en personeel over te nemen. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, kennis voor en menskracht bij elkaar brengen door na de fusieconcentratie. Doelstelling is dat we met Voeg organogrammen toe van de fusie oude en de veranderingen in nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen gevenstructuur van eigendom, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houden. De tariefstelling in bestuurlijke structuur en de fysiotherapie staat door bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […] II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te gevenorganisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Voor wat betreft de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur is sprake van een personele unie. De uitvoering van de activiteiten van Heliomare vindt derhalve plaats binnen één organisatie, met één organisatiestructuur. In onderstaand organogram is de organisatiestructuur van Heliomare schematisch weergegeven. De Hartekamp Groep heeft een organisatie vorm met 10 Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE) waarin de zorg en dienstverlening is ondergebracht. Daarnaast zijn er 3 RVE’s voor de ondersteunende diensten. Iedere RVE heeft een eigen manager. De managers van de RVE’s vormen samen met de Raad van Bestuur het leidinggevend team. In het volgende schema is de organisatie structuur van de Hartekamp Groep weergegeven. a) Services omvat: - Facilitair - Vastgoed - Voordeur & Communicatie - Kwaliteit, Veiligheid & Projecten - OPA (roosterbureau) II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZb) HRD omvat: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een van de doelen voor 2020 de mogelijkheden hiervan te onderzoeken. De kennis is in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met de orthopeden van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. . c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.- Human Resources - TeamCoaches - Leren & Ontwikkelen

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier het waarom Mentaal Beter en Alles Kits werken reeds gedurende langere periode op een professionele en duurzame manier samen. De doelstellingen van de fusie beschrijven: Bij alle 3 zijn enerzijds bedrijfsopvolging van Alles Kits en het waarborgen van de organisaties gaan er maatschapsleden continuïteit van zorg en behoud van de daaraan verbonden arbeidsplaatsen. Anderzijds hoeft Mentaal Beter door de overname niet langer een beroep te doen op externe partijen voor de inhuur van kinderartsenzorg hetgeen zowel de efficiency van het proces als de kwaliteit van de zorg ten goede komt. Door de fusie kan Mentaal Beter voorts de reeds bestaande samenwerking met pensioen in Alles Kits ook uitrollen naar gebieden waar Mentaal Beter thans nog niet samenwerkt met Alles Kits. Met de komende 4 jaar. voorgenomen concentratie haalt Mentaal Beter twee ervaren managers […] De toekomst bestendigheid binnen met een bewezen track record binnen de GGZ, welke verantwoordelijk zijn en zullen blijven voor de Alles Kits vestigingen na de voorgenomen concentratie. Gelet op de doelstellingen van Alles Kits (bedrijfsopvolging met behoud van arbeidsplaatsen en continuïteit van zorg) is nu geborgd doordat we competenties, kennis en menskracht bij elkaar brengen door een concentratie de fusiemeest voor de hand liggende manier om die doelstellingen te bereiken. Doelstelling is dat we met de fusie de veranderingen Mentaal Beter heeft ten doel te groeien in kind & jeugd GGZ. Alles Kits heeft een goede naam opgebouwd in de kind & jeugd GGZ. Een concentratie heeft voor partijen de voorkeur omdat daarmee hun beider doelstellingen bereikt kan worden. Alternatieven (1e lijnszoals continuering van de samenwerking tussen partijen) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, zijn niet aan de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houden. De tariefstelling orde omdat daarmee niet wordt voorzien in de fysiotherapie staat door de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik gewenste bedrijfsopvolging van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […]Alles Kits. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting)) Organigram Mentaal Beter (voor de voorgenomen concentratie): Mentaal Beter Groep […] NPM Capital N.V. houdt ruim […]% van de aandelen in het kapitaal van NL Mental Care B.V. […] NL Mental Care B.V. houdt […] van de aandelen in NL Mental Care Group ▇.▇.▇▇ structuur van Mentaal Beter verandert zoals weergegeven in onderstaand schema. […] Onderstaand de organisatiestructuur van Mentaal Beter, ook deze zal als gevolg van de voorgenomen concentratie een wijziging ondergaan. […] Alles Kits zal als een zelfstandige business unit binnen Mentaal Beter gaan opereren. Anders dan het combineren van het inkopen van zorg (d.w.z. zorgcontractering) zal er geen integratie met de ondersteunende activiteiten (zoals binnen Mentaal Beter opgenomen in SSC B.V.) van Mentaal Beter plaatsvinden. De ondersteunende activiteiten van Alles Kits zullen ongewijzigd vanuit haar bestaande back office in Rotterdam worden voortgezet. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Als gevolg van de voorgenomen concentratie vinden er geen wijzigingen plaats in het zorgaanbod van Alles Kits. Er zijn dientengevolge ook geen wijzigingen voor de cliënten van Alles Kits. Zoals beschreven zal aan de zijde van Mentaal Beter in toenenemende mate gebruik worden gemaakt van het inschakelen van kinderartsen van Alles Kits hetgeen de kwaliteit en efficiency van de door Mentaal Beter verleende zorg ten goede zal komen. Indien in de huidige situatie bij de behandeling van een patiënt met ADHD bij Mentaal Beter Jong of Opdidakt sprake is van de noodzaak tot het inschakelen van een kinderarts (bijvoorbeeld met betrekking tot het vaststellen van de noodzaak tot gebruik/voorschrijven van medicatie), dient door Mentaal ▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇ of Opdidakt een patiënt te worden doorverwezen naar een kinderarts danwel kinderpsychiater. Kinderpsychiaters zijn zeer schaars en in veel regio’s spelen kinderartsen hier een belangrijke rol in. Door de samenwerking met de kinderartsen van AllesKits wordt voorkomen dat een vreemde partij in het behandeltraject in beeld komt met de bijbehorende extra belasting, vaak ook weer op een andere locatie. Door Alles Kits in de toekomst samen te laten werken met de behandelaars van Mentaal Beter op locatie, kan er continuïteit van zorg worden geboden aan ouders en kinderen. Door b.v. het werken met gestroomlijnde procedures met betrekking tot (interne) doorverwijzingen, het delen van informatie inzake de patiënt alsmede het idealerwijs verlenen van zorg op één en dezelfde locatie. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluwe. Ook in Twente Alles Kits en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een van de doelen voor 2020 de mogelijkheden hiervan te onderzoekenMentaal Beter zullen naast elkaar opereren. De kennis is zorgprocessen van beide organisaties zullen dientengevolge in huisongewijzigde vorm worden voortgezet. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met Voor de orthopeden cliënten van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor beide organisaties verandert er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. dientengevolge niets. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging Het aantal locaties waar beide organisaties zorg zullen verlenen zal in ongewijzigde vorm worden voortgezet. Voor de cliënten van beide organisaties verandert er dientengevolge niets. Op korte termijn bestaan er geen uitgewerkte plannen om het aantal locatieslocaties van Alles Kits uit te breiden. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied.In het licht van het streven van Mentaal Beter om zoveel mogelijk zorg onder één paraplu aan te kunnen bieden zal geleidelijk gekeken worden of samenwerkingen vergelijkbaar met die tussen Alles Kits (d.w.z. kinderartsen verbonden aan ziekenhuizen) en Mentaal Beter d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillenHet management van Mentaal Beter en Alles Kits hebben, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaarin het licht van het feit dat ze reeds gedurende langere tijd samenwerken, reeds in het verleden geconstateerd dat er sprake is van een goede onderlinge fit inzake bedrijfsculturen. Het Deze constatering is herbevestigd in de gesprekken die in de afgelopen tijd tussen beide management teams zijn alle drie gevoerd in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden het kader van de beoogde concentratie. Omdat de bedrijfsculturen op elkaar beter te leren kennenaansluiten en er geen relevante cultuurverschillen zijn geconstateerd, verwacht Mentaal Beter geen noemenswaardige risico's op dit vlak. De cultuurverschillen tussen Twentereacties van het personeel van Alles Kits waren positief volgend op de bijeenkomst met het personeel op 18 oktober 2019 waarop de voorgenomen concentratie door het management van Alles Kits is aangekondigd in aanwezigheid van een vertegenwoordiging van Mentaal Beter. Mentaal Beter is een voor hen bekende organisatie die voorts werkt met autonome teams in een platte organisatie, Salland dat spreekt het personeel van Alles Kits aan. Mentaal Beter en Veluwe zijn niet heel groot Alles Kits zullen desalniettemin gedurende de periode volgend op afronding van de beoogde concentratie op regelmatige basis evalueren en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leukindien nodig bijsturen. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De beschreven veranderingen blijven beperkt tot het samenvoegen van het inkopen van zorg. In het geval van Alles Kits betreft het logischerwijs vrijwel uitsluitend contracten met gemeenten (dan wel aan gemeenten gerelateerde inkoopcombinaties). In een aantal gevallen is Mentaal Beter ook reeds actief in genoemde gemeenten, in dat geval zullen de bestaande contracten worden samengevoegd (aangezien ook van de zijde van de gemeenten behoefte bestaat aan één aanspreekpunt). h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. In het licht van hetgeen onder a tot en met g is besproken zijn er geen noemenswaardige met de voorgenomen concentratie samenhangende risico’s. Dientengevolge zijn deze er ook niet voor de cliënten van Alles Kits. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Zoals beschreven zullen de ondersteunende adfelingen/processen van Alles Kits niet worden geïntegreerd met Mentaal Beter. Een beschrijving van het hieraan gerelateerde proces is dientengevolge niet aan de orde. De zorginkoop van Alles Kits betreft in de praktijk hoofdzakelijk de gemeenten/inkoopregio’s Haaglanden, Zuid-Holland-Zuid, Midden Holland, Food Valley en Eemland. Alles Kits is tevens actief in de regio’s Rijnmond en IJmuiden maar verleent hier zorg als onderaannemer van Mentaal Beter, in deze twee regio’s vindt dus geen zorginkoop door Alles Kits plaats en blijft de situatie ongewijzigd. Inzake de genoemde 5 regio’s zal de zorginkoop van Alles Kits na afronding van de voorgenomen transactie plaatsvinden vanuit het hoofdkantoor van Mentaal Beter in Hilversum. Vanzelfsprekend vindt hierbij afstemming plaats met Alles Kits. In genoemde 5 regio’s is Mentaal Beter reeds actief en is dus sprake van het gezamenlijk afspraken maken met de accountmanagers van de gemeenten. Zowel vanuit het perspectief van Mentaal Beter/Alles Kits als vanuit het perspectief van de regio’s heeft centrale inkoop van zorg de voorkeur, o.a. omdat op deze wijze optimale afstemming tussen de verschillende zorgcomponenten kan plaatsvinden. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b.b. De onder II.3 (g) beschreven activiteiten zullen in het eerste kwartaal na afronding van de beoogde concentartie worden afgerond. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Gezien de beperkte scope van de integratie-activiteiten zijn er geen noemenswaardige risico’s samenhangend met dit proces. Inzake culturen van beide organisaties is reeds eerder opgemerkt dat beide organisaties reeds jaren samenwerken, de plezierige samenwerking uit het verleden is voor Alles Kits één van de argumenten geweest om Mentaal Beter te benaderen als koper. […] hetgeen continuïteit van management en daarmee minimalisaties van ▇▇▇▇▇▇’▇ garandeert. Inzake systeem en proces gerelateerde aspecten zijn er geen noemenswaardige risico’s aangezien er geen integratie van systemen en processen zal plaatsvinden.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier Beoogde meerwaarde van samenwerken zoals in het waarom fusieplan beschreven • Gebrek aan gezamenlijke regie veroorzaakt dubbel werk door overlappende activiteiten, veel bestuurlijke drukte, tegenstrijdige besluiten en een onduidelijk profiel van de fusie beschrijven: Bij alle 3 huisartsenzorg. Met twee huisartsenorganisaties zal de organisaties gaan er maatschapsleden met pensioen versnippering in de komende 4 jaareerste lijn blijven bestaan. […] • De toekomst bestendigheid is nu geborgd doordat fusie tussen ZHCo en Coöperatie PeriScaldes zal bijdragen aan het realiseren van een aanspreekbare regionale huisartsen- en eerstelijnsorganisatie met mandaat van alle huisartsen in het werkgebied. • Deze organisatie kan een regierol naar een gezamenlijke visie vervullen, zowel op de organisatie van huisartsenzorg als ook op het (veranderende) vak van huisarts. • Vanuit de nieuwe organisatie willen we competentieshuisartsen op zo’n wijze faciliteren dat zij zich ondersteund en gestimuleerd voelen om de ontwikkelingen op het gebied van veranderende zorgvraag, kennis toepassing van ICT en menskracht bij elkaar brengen door de fusieandere wijze van organiseren binnen hun praktijken te kunnen implementeren. Doelstelling is dat we met • Met de fusie zal synergie van de veranderingen bestaande taken bereikt worden en de bestuurlijke drukte verminderen. • Om een aanspreekbare regionale eerstelijnsorganisatie te zijn is mandaat van de huisartsen nodig. Een fusie draagt bij aan een stevig fundament voor een regionale organisatie die in staat is te bouwen aan mandaat. De fusie tussen beide organisaties is een manier om een regionale huisartsenorganisatie vorm te geven. In de regio waar beide cooperaties aktief zijn, zijn geen andere organisaties aktief die zich richten op huisartsenzorg. Er is dus ook geen overweging geweest om de fusie met andere partijen aan te gaan omdat deze in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, regio niet bestaan. De keuze voor de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen regio en de afbakening hiervan is vooral gelegen in de belangrijkste samenwerkngspartner. Beide organisaties werken in het adherentie gebied van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houdenADRZ ziekenhuis. De tariefstelling Andere huisartsnorganisaties in de fysiotherapie staat door de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen provincie zijn werkzaam in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik adherentiegebied van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […]andere ziekenhuizen. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een van de doelen voor 2020 de mogelijkheden hiervan te onderzoeken. De kennis is in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met de orthopeden van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. . c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier Door recente marktontwikkelingen op het waarom gebied van de fusie beschrijven: Bij alle 3 de organisaties gaan er maatschapsleden met pensioen in de komende 4 jaar(voornamelijk eerstelijns) medische diagnostiek, ziet SHO zich genoodzaakt haar activiteiten over te dragen aan meerdere partijen, die deze diagnostiek vervolgens voortzetten. […] De toekomst bestendigheid is nu geborgd doordat we competenties, kennis en menskracht bij elkaar brengen door de fusie. Doelstelling is dat we met de fusie de veranderingen in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houden. De tariefstelling in de fysiotherapie staat door de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rolVraag 5 d.d. 22 december 2020: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturenLicht meer concreet toe, ter beantwoording van onderdeel II.1, wat de specifieke beweegredenen zijn van SALT voor de voorgenomen concentratie. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […] II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) SALT Geen wijziging in de structuur (Bijlage 6 Organogram SALT) SHO De activiteiten van SHO in Amsterdam maken nu onderdeel uit van SHO Groep BV en zijn in de organisatiestructuur ondergebracht bij de Unit Bedrijfsvoering, als ‘Diagnostisch Centrum (DC) Amsterdam’. Dit organisatieonderdeel komt met de voorgenomen transactie te vervallen. Alle medewerkers die onderdeel uitmaken van dit organisatieonderdeel gaan over naar SALT. (Bijlage 7 Organogram SHO) Vraag 6 d.d. 22 december 2020: Overleg, ter beantwoording van onderdeel II.2, het organogram die de juridische eigendomsstructuur voorafgaand aan en na de voorgenomen concentratie weergeeft van SALT en SHO. De huidige juridische structuur van SHO wordt hieronder weergegeven. Deze wijzigt niet ten gevolge van de voorgenomen concentratie. De huidige juridische structuur van SALT wordt hieronder weergegeven. SALT is een stichting (Stichting Artsen Laboratorium en Trombosedienst) met een raad van toezicht. Deze wijzigt niet ten gevolge van de voorgenomen concentratie. (HZW = Huisartsenposten Zaanstreek Waterland) Vraag 7 d.d. 22 december 2020: Ter beantwoording van onderdeel II.2 is een organogram die de organisatiestructuur van SALT weergeeft overgelegd (bijlage 6). Licht bij onderdeel II.2 nader toe in welk organisatieonderdeel van SALT de regio Amsterdam van SHO na de voorgenomen concentratie wordt gepositioneerd. De van SHO over te nemen activiteiten en medewerkers in de regio Amsterdam, worden gepostioneerd onder de Manager Afnamedienst en de Coördinatoren Afnamedienst. De medewerkers van SHO worden onderdeel van de groep Medewerkers Afnamedienst. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. In de organisatie van de zorgverlening in Amsterdam verandert niets behalve uitbreiding van het aantal zorgpunten en bijbehorend personeel. Geen gevolgen cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft zorgprocessen bij SALT en SHO zijn zeer vergelijkbaar en komen grosso modo op het volgende neer: er wordt een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.vaanvraag gedaan om een monster of test (bijv. Hiermee levert bloed, echo’s, fundusfoto, etc.) af te nemen, de cliënt komt vervolgens langs om dit monster of test af te laten nemen, vervolgens wordt het GGZ diensten op monster (in het laboratorium) geanalyseerd, de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een uitslag van de doelen voor 2020 analyse of test gaat naar de mogelijkheden hiervan te onderzoekenhuisarts van de cliënt en via de huisarts krijgt de cliënt de uitslag. Hier zal als gevolg van de voorgenomen transactie geen wijziging in komen. De kennis is in huiszorginhoudelijke aansturing vindt plaats op basis van vastgelegde procedures en protocollen (ook inzake Covid sedert maart 2020) en conform het bestaande organogram van SALT. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met Voor SALT medewerkers verandert er dus niets. De over te nemen SHO medewerkers ontvangen na de orthopeden overname dezelfde aansturing als de SALT medewerkers, namelijk via de Coördinatoren Afnamedienst. De uitvoering van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. werkzaamheden staat onder toezicht van de afdeling Kwaliteitsbewaking. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging Het aantal lokaties waar de zorg wordt verleend wijzigt niet: SALT neemt de locaties van SHO in de regio Amsterdam over en zet de dienstverlening op deze locaties voort. Er zijn dus geen gevolgen te verwachten voor cliënten ten aanzien van de toegankelijkheid en bereikbaarheid. In de adviesaanvraag heeft de raad van bestuur van SHO de OR van SHO willen voorlichten over de mogelijke effecten van de voorgenomen concentratie (lettterlijk: ‘te denken valt aan...’). Op het moment van de adviesaanvraag, juli 2020, bestond er nog geen zekerheid over de daadwerkelijk door SALT over te nemen afnamelocaties. Vandaar dat de raad van bestuur van SHO hierover een voorbehoud opnam in de adviesaanvraag. In de definitieve koopovereenkomst neemt ▇▇▇▇ alle afnamelocaties over van SHO. Aanvullend daarop is SALT niet voornemens het aantal locatieslocaties de komende periode, maar ook niet op de langere termijn, te vermeerderen cq verminderen. Organisaties overlappen elkaar Wel kan het voorkomen dat een locatie niet meer beschikbaar is vanwege redenen buiten SALT (of SHO) om, bijv. vanwege de verhuurder. In dat geval gaat SALT op zoek naar een vervangende locatie in werkgebied maar hebben een aansluitend dat deel van het werkgebied. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Voor het overige worden geen wijzigingen voorzien met gevolgen voor patiënten of cliënten. Op de lange termijn biedt de voorgenomen transactie voor patiënten en cliënten continuiteit van zorg en draagt de voorgenomen transactie bij aan de toegankelijkheid, bereikbaarheid, kwaliteit en continuïteit van de zorg. Vraag 10 d.d. 22 december 2020: U geeft bij onderdeel II.3, onder e, aan dat de voorgenomen concentratie bijdraagt aan de kwaliteit van zorg. Licht nader toe, ter beantwoording van onderdeel II.3, onder e, hoe deze bijdrage aan de kwaliteit van zorg zal worden gerealiseerd. Beide partijen zijn ISO gecertificeerd en hanteren dus dezelfde kwaliteitsstandaarden. Bijkomend voordeel is dat het materiaal in dezelfde regio wordt geanalyseerd in tegenstelling tot voorheen en dat uitslagen ook eerder beschikbaar zijn. Tevens is het aanvraag- en uitslagenproces nagenoeg volledig gedigitaliseerd bij SALT. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het Er zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter geen onoverbrugbare cultuurverschillen te leren kennenverwachten. De cultuurverschillen betrokken medewerkers van SHO en SALT zijn afkomstig uit dezelfde regio. Daarnaast zijn SHO en SALT vergelijkbare organisaties qua ontstaansgeschiedenis (huisartsenlaboratoria) en kennen zij sterk vergelijkbare bedrijfsprocessen en aansturing. In de visie van SALT kan er eventueel slechts sprake zijn van bepaalde bedrijfscultuur verschillen en zoals reeds vermeld geen op geografie gebaseerde cultuurverschillen. Teneinde deze verschillen te overbruggen vinden er reeds uitgebreide contacten tussen Twentewerknemers in de kavel Amsterdam plaats en vertegenwoordigers van SALT in het kader van Afnamedienst en HR. Deze contacten worden planmatig uitgerold teneinde te komen op korte termijn tot volledige integratie voorzover dit qua cultuuroverbrugging noodzakelijk is. Ter adstructie van het bovenstaande wijst SALT erop dat zij in drie regio’s opereert Zaanstreek, Salland Waterland en Veluwe grensgebieden alsmede Amsterdam.Dit zijn niet heel groot de kernen van de afnamecoordinatiepunten. ▇▇▇▇▇ onder dezelfde procedures en zeker goed te overbruggenprotocollen in dezelfde opzet. Op dit moment versterkt Aanvullend merken SHO en SALT op dat zij ervaren dat medewerkers in de betreffende regio in het elkaar al heel leukalgemeen een minder sterke binding hebben met hun werkgever dan in andere regio’s. Er is immers een ruim aanbod van alternatief werk. Ook is een deel van de werknemers student (bijv. geneeskunde) en zodoende slechts gedurende korte tijd verbonden aan SALT of SHO. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Met behulp van het reeds aanwezige personeel van SHO dat onderdeel uitmaakt van de transactie en dat in dienst komt van SALT, wordt de transitie vanaf dag 0 naar dag 1 uitgevoerd. Voorbereiding van het personeel vindt plaats door voorafgaande training door SALT. Er zijn geen gevolgen te verwachten voor cliënten. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Zowel bereikbaarheid als kwaliteit van de zorg wordt minimaal voortgezet op het huidige niveau. Belangrijke risico’s worden in dit kader niet verwacht, anders dan de gebruikelijke risico’s in de aard van de organisatie, die protocollair in werking zijn en die door de eerder genoemde training van medewerkers beheersbaar geacht worden te zijn. Hoewel wij geen belangrijke risico’s verwachten is er wellicht een mogelijkheid dat een medewerker niet voldoende zou integreren in het geheel (hoewel zij thans, als medewerkers van SHO, onderdeel zijn van een geografisch ver uiteenliggend geheel). In dat geval is HR en de manager Afnamedienst voldoende uitgerust met coaching expertise en ervaring. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie.. Uitsluitend interne uitbreidingen van reeds bestaande processen. Vraag 13 d.d. 22 december 2020: Geef een nadere beschrijving ten aanzien van het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen en processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf) ter beantwoording van onderdeel II.4. Ga in uw antwoord onder meer in hoe de reeds bestaande processen eruit zien en met welke ICT-systemen betrokken organisaties werken. Verwerk uw antwoord bij de desbetreffende subonderdelen van onderdeel II.4. Met betrekking tot ICT systemen (zoals eerder vermeld is SALT reeds zeer uitgebreid gedigitaliseerd) is dit slechts een beperkte uitbreiding van het totaal reeds bestaande netwerk van circa 60 afname punten. Ook ten aanzien van HR is dit ten opzichte van de thans bestaande populatie (circa 190 met name parttimers) een beperkte uitbreiding die met name digitaal is georganiseerd. Ditzelfde geldt voor de zorg en financiele administratie: in feite is dit een uitbreiding waar vanwege effectieve digitalisering weinig extra handwerk aan te pas komt. Ook faciltair komt er relatief een beperkt aantal huurvestigingen bij en logistiek een verzamelpunt in Amsterdam waarvandaan het collectieve transport dient worden georganiseerd. Vraag 14 d.d. 22 december 2020: Licht, ter beantwoording van onderdeel II.4, onder a, nader toe wat de gevolgen na de voorgenomen concentratie zijn voor het ondersteunend personeel van zowel SALT als SHO. SALT Op grond van het bovenstaande zullen er zeker geen nadelige consequenties zijn voor het Personeel, additioneel kan er sprake van marginale uitbreiding in de parttime omgeving. SHO Voor het overgrote deel van ondersteunende diensten heeft deze transactie geen consequenties. Wel hoeven na deze transactie vanuit het hoofdkantoor in Velp geen afspraken met patiënten in de regio Amsterdam te worden gepland door SHO. […] b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier het waarom Partijen wensen door de concentratie de volgende doelen te realiseren: • Borgen van kwaliteit van zorg en toekomstperspectieven voor cliënten en medewerkers van de fusie beschrijven: Bij alle 3 2Huis Groep; • Het versterken en uitbreiden van de organisaties gaan positie van Virenze te Nijmegen en omstreken op het gebied van volwassenenzorg ("VWZ") en Kind & Jeugd; • Het streven naar kwaliteitsverbetering door bundeling van expertise van beide organisaties; • Vergroten en versterken van het werkgebied; • Vergroten en versterken van innovatiekracht, wat bijdraagt aan de vernieuwing, doelmatigheid en toekomstgerichtheid van het zorgaanbod; • Het uitbreiden van bestaande expertise en deze inzetten waar nodig om de kwaliteit van deze zorg te verbeteren; • Het bereiken van een betere efficiëntie bij het maken van afspraken, doordat er maatschapsleden met pensioen schaalvergroting plaatsvindt; • De 2Huis Groep krijgt toegang tot de bedrijfsprocessen van Virenze en administratieve ondersteuning; • Voor de 2Huis organisatie ontstaan schaalvoordelen waardoor de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van wet- en regelgeving, zowel op landelijk als gemeentelijk niveau, sneller en kosteneffectiever zullen kunnen worden geïmplementeerd. II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de komende 4 jaarconcentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) In de loop der tijd is de positie van kleine instellingen jegens de grote zorgverzekeraars onder druk komen te staan. […] De toekomst bestendigheid tarieven zijn daarbij fors onder druk komen te staan, waardoor de borging van kwaliteit en continuïteit van cliëntenzorg ook onder druk komt te staan. 2Huis is nu geborgd doordat we competentiesdaarom voornemens om zich aan te sluiten bij een grotere instelling. Praktisch speelt daarbij nog dat de leverancier van het zorgregistratiesysteem IRIS van 2Huis, kennis en menskracht bij elkaar brengen te weten IGN Automatisering BV, medio 2014 failliet is verklaard. Met medewerking van de curator is het systeem gekocht door de fusiegebruikers en aangepast aan de regelgeving van 2015. Doelstelling Echter vernieuwingen op het gebied van eHealth en het EPD konden helaas niet verder worden ontwikkeld. 2Huis is daardoor gedwongen om binnen afzienbare tijd over te stappen op een nieuw zorgregistratiesysteem. Met de overname door ▇▇▇▇▇▇▇ kan 2Huis overstappen naar het goed werkende en goed ondersteunde zorgregistratiesysteem van Virenze. 2Huis heeft zich georiënteerd op mogelijke partners. Na gesprekken met verschillende potentiële partners is Virenze naar voren gekomen als beste kandidaat voor 2Huis. Zowel op het gebied van zorgbeleid als personeelsbeleid delen beide organisaties dezelfde visie. In overleg met medewerkers/ondernemingsraad, en cliëntenraden van 2Huis en Virenze en raden van commissarissen is een positieve houding bereikt ten aanzien van een overname van 2Huis door ▇▇▇▇▇▇▇. Gelet op de gewenste kwaliteit en continuïteit van cliëntenzorg stond voor beide partijen vast dat we met een overname door ▇▇▇▇▇▇▇ het meest voor de fusie hand lag. Andere vormen van samenwerking zijn dan ook niet meer aan de veranderingen orde geweest. Beide partijen hebben belang bij de concentratie. De werkgebieden van beide organisaties bieden geen overlap, maar vullen elkaar aan. In Nijmegen zijn Virenze en VGG in verschillende wijken II.3 Beschrijf de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen gevenstructuur van de organisatie, voor en na de concentratie. Voeg organogrammen toe van de oude en de nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houden. De tariefstelling in bestuurlijke structuur en de fysiotherapie staat door bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […] II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te gevenorganisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een van de doelen voor 2020 de mogelijkheden hiervan te onderzoeken. De kennis is in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met de orthopeden van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. . c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier Wooninitiatief Drachten is een ouderinitiatief van 8 clienten. Het bestuur van het waarom wooninitiatief heeft aan Stichting Sprank gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. De motivatie wordt ingegeven door de wens om de continuiteit van zorg voor hun dierbaren in de toekomst veilig te stellen. De oorzaak is gelegen in onder meer: • continuiteit bestuur : het bestuur bestaat uit vrijwilligers, het vinden van goede bestuurders op vrijwillige basis is moeilijk; • kwetsbaarheid team: de Stichting heeft 11 mensen in dienst. Bij ziekte, calamiteiten (Corona) is het moeilijk om continuiteit van de fusie beschrijvenzorg te waarborgen; • Specialistische zorg: Bij de Stichting heeft geen ervaring met specialistische zorg (zoals dementiezorg), en is te klein om dit zelf te organiseren; • Voldoen wet- en regelgeving: de Stichting is te klein om aan alle 3 de organisaties gaan er maatschapsleden met pensioen wet- en regelgeving blijvend te voldoen. De motivatie van het wooninitiatief om juist Stichting Sprank hiervoor te benaderen is gelegen in de komende 4 jaar. […] De toekomst bestendigheid is nu geborgd doordat we competenties, kennis en menskracht bij elkaar brengen door de fusie. Doelstelling is dat we herkenbare christelijke cultuur die overeenkomt met de fusie cultuur bij het wooninitiatief. Het doel is immers om de veranderingen continuiteit van zorg te waarborgen, met zo weinig mogelijk impact op de beleefde zorg bij clienten. Ook het gegeven dat Sprank al actief is in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, regio en daarbij een “bekend gezicht” is draagt bij aan de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen keuze voor Sprank. Voor beide organisatie geldt dat de drijfende kracht om goede zorg te verlenen is gelegen in Gods liefde voor medewerkers en clienten. Beide organisatie vinden het belangrijk om clienten te stimuleren om zich te ontwikkelen Samenvoegen en zo zelfstandig mogelijk te leven. Wij stimuleren clienten bij het dragen van verantwoordelijkheid en het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houdenbouwen aan duurzame relaties. De tariefstelling in de fysiotherapie staat door de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis en kunde binnen de visie op zorg is voor beide organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […]min of meer indentiek. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) Organogram van Stichting Sprank toegevoegd (pdf). De structuur blijft na overname onveranderd, er komt een locatie bij die qua aansturing dezelfde zal zijn dan bestaande locaties. Sprank heeft geen afzonderlijk juridisch organogram. Stichting Sprank bestaat uit 1 stichting en daarom is er geen onderliggende structuur. Als lid van de branchevereniging VGN is Sprank gehouden aan de Zorgbrede Governance Code. Deze code geeft aan op welke wijze bestuur en toezicht zijn gescheiden in een Raad van Toezichtmodel met een Raad van Bestuur en een Raad van Toezicht. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. De fusie moet zo weinig mogelijk impact hebben op de zorg voor de cliënten van het wooninitiatief. De begeleiders/behandelaars van voor de fusie, worden ook de begeleiders/behandelaars na de fusie. De leidinggevende en gedragswetenschapper verbonden aan deze locatie blijven ook hetzelfde en worden momenteel reeds gedetacheerd vanuit Sprank richting het wooninitiatief. Ook een aantal begeleiders wordt reeds gedetacheerd vanwege o.a. bezettingsproblemen a.g.v. corona. Alle andere medewerkers gaan bij fusie 1:1 over. Met betrekking tot de ureninzet t.b.v. de clienten: deze wordt ongewijzigd gecontinueerd. Voor de beeldvorming: Stichting Sprank groeit met acht intramurale clienten, wat een groei impliceert van nog geen 2%. In principe heeft elke locatie haar eigen begeleiders, omdat dit duidelijkheid biedt voor de clienten (de vertrouwensrelatie tussen client en begeleider), maar in geval van vakantie of ziekte zal personeel over en weer wordt ingezet. Na verloop van tijd zal ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar overlopen, wat ook kan betekenen dat medewerkers hun loopbaan willen voortzetten op een andere locatie dan waar ze nu werken. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker Zorgprocessen van Stichting Sprank en `t Skutsje zijn op een aantal punten verschillend. `t-Skûtsje werkt met regelarme zorg. Zo hebben zij maar 1 protocol, nl. `seksueel overschrijdend gedrag`. De rest van werkwijzes zijn beschreven in richtlijnen. Sprank daarintegen heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluweminder richtlijnen en meer protocollen. Ook zijn er verschillen in Twente de manier van vastleggen. Bij `t Skûtsje wordt meer handmatig vastgelegd in bijvoorbeeld word- en Salland excel documenten; bij Sprank wordt er gewerkt met een Electronisch Clienten Dossier (ECD). Er is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een afgesproken dat de processen van Sprank leidend worden en dat Sprank ook gaat leren van de doelen voor 2020 de mogelijkheden hiervan te onderzoekenregelarme zorg van `t-Skûtsje. De kennis is begeleiders worden geinstrueerd in huisde Sprank-processen, b.v.: • gebruik van het electronisch client dossier t.b.v. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert registratie clientgegevens en zorgplannen en evaluaties; • Medicatie-protocol; • DRP (werkplanning) nu excel, straks ECD. Begeleiders worden na goekeuring fusie ingewerkt in samenwerking met ECD; • lokale Verwantenraad t.b.v. de orthopeden locatie en versterking van Medisch Spectrum Twente de clientenraad op centraal niveau; • `t Skûtsje sluit aan bij de client-wachtlijsten van Sprank; • `t Skutsje sluit aan bij de HKZ certificering van Sprank en Menzis. zullen als locatie mee worden genomen in de audits door […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. ]. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging Zorglocatie van het wooninitatief in het Drachten blijft overanderd na overname van activiteiten en wordt ingepast in de structuur van Stichting Sprank. Het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebiedlocaties van Stichting Sprank stijgt met 1 locatie. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Het in zorg nemen van 8 nieuwe clienten heeft nauwelijks gevolgen voor de schaalgrootte van Sprank (omzet, een plus van € […]per jaar) en past in de autonome groei van de afgelopen jaren. Clienten gaan niets merken van deze overname, omdat het personeel op de locatie ook ongewijzigd blijft en zorgprocessen vergelijkbaar zijn. Clienten krijgen een nieuwe zorgovereenkomst, waarvan de voorwaarde identiek zijn aan de voorwaarde van het wooninitiatief Drachten. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Behandelaars, begeleiders en leidinggevenden blijven hetzelfde. Clienten blijven op dezelfde plek wonen. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillenBeide organisatie zijn identiteitsgedreven en bieden vanuit christelijke perspectief zorg aan haar clienten. Het is juist deze christelijke identiteit op grond waarvan het wooninitiatief aan Sprank heeft gevraagd de zorg voor hun dierbaren over te nemen. Wat betreft integratierisico’s het volgende: De huidige manager is zowel verantwoordelijk voor ‘t Skutsje als voor locaties van Sprank. Eerder was ze al 8 jaar werkzaam voor ’t Skûtsje en kan zodoende fungeren als kennisdrager en verbinder. Zij heeft bewust gesolliciteerd bij Sprank om een brugfunctie te vervullen. Op basis van de reeds gestarte samenwerking met Sprank het afgelopen jaar hebben we de ervaring dat de christelijke identiteit en de invulling ervan op ’t Skutsje op een vergelijkbare manier vorm en inhoud krijgt als binnen andere locaties van Sprank. We verwachten dat het personeelsbeleid de komende jaren binnen Drachten organisch zal verlopen, organisaties passen met meer locaties in Drachten heb je de mogelijkheid om je loopbaan na verloop van tijd elders voort te zetten, iets wat medewerkers die door willen groeien zeker kunnen waarderen. Dat leidt ertoe dat de ’t Skutsje en de andere locaties van Sprank steeds meer in elkaar zullen overlopen qua cultuur goed bij elkaaren sfeer en het meer de cliëntdoelgroepen zijn die de verschillen tussen de drie locaties kenmerken Qua bedrijfvoering geldt voor de hele organisatie dat we maatwerk willen leveren. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze ’t Skutsje is daarop geen uitzondering. We zien het wel als meerwaarde dat ’t Skutsje weer nieuwe kennis binnenbrengt waarvan we als Sprank kunnen leren. In die zin is de fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leukduidelijke win-win wat ons betreft. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. • Trip notarissen uit Leeuwarden begeleidt beide partijen bij de juridische fusie; • Technische voorbereidingen t.a.v. de ICT infrastructuur en zorgstystemen (Electronisch Client Dossier) zijn voor 1 mei 2021 afgerond; • Personeel van het wooninitiatief Drachten gaat vanaf het fusiemoment (automatisch) over naar Stichting Sprank. • Vanaf datum fusie gaan de rechten en plichten ten aanzien van het personeel over op Stichting Sprank en zal er een afrekening plaatsvinden van verplichingen. • Wettelijk vertegenwoordigers van de clienten ontvangen voor het fusiemoment een zorgovereenkost van Stichting Sprank (PGB) Bovenstaande wijzigingen hebben geen gevolgen voor de clienten. Een goed werkend ECD heeft een positieve uitwerking op de vastlegging en daarmee indirect op de kwaliteit van zorg. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Gezien de ruime ervaring van Stichting Sprank met de zorgverlening aan de doelgroep van het wooninitiatief, zien wij geen belangrijke risico’s ten aanzien van de kwaliteit van zorgverlening. Zie ook punt II.4.e hieronder. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf . Voor de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader medewerkers van het integratie-/veranderproceswooninitiatief zullen alle afspraken, beleid en regelingen m.b.t. Daarna de definitieve keuze voor ons EPDpersoneelsbeleid/HRM zoals die binnen Sprank zijn opgesteld van toepassing zijn. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijdHet betreft o.a. afspraken rondom verzuimbeleid, persoonlijk ontwikkeling, arbeidsoomstandigheden, verlof CAO GHZ etc. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier Partijen wensen door de concentratie de volgende doelen te realiseren: • Borgen van kwaliteit en toekomstperspectieven voor cliënten en medewerkers van KRAM; • Door de concentratie kan KRAM mede onder de naam Virenze de kwaliteit van zorg handhaven, evenals de opgebouwde contacten met verwijzers uit de regio; • Het streven naar kwaliteitsverbetering door bundeling van expertise van beide organisaties; • Vergroten en versterken van het waarom werkgebied, innovatiekracht, wat bijdraagt aan de vernieuwing, doelmatigheid en toekomstgerichtheid van het zorgaanbod; • Het uitbreiden van bestaande expertise en deze inzetten waar nodig om de kwaliteit van deze zorg te verbeteren; • Het efficiënter maken van afspraken doordat er schaalvergroting plaatsvindt; • KRAM krijgt toegang tot de bedrijfsprocessen van Virenze en administratieve ondersteuning. II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de fusie beschrijven: Bij alle 3 Toelichting) KRAM zag zich de organisaties gaan er maatschapsleden afgelopen jaren geconfronteerd met pensioen in toenemende en steeds wijzigende wet en regelgeving en administratieve druk omtrent financiering van de komende 4 jaarjeugd GGZ. De transitie van de jeugdzorg vraagt innovatiekracht die voor KRAM als relatief kleine organisatie moeilijker te realiseren is. De transitie van de jeugdzorg van de AWBZ naar gemeenten, gaf de afgelopen twee jaren een beperking van het budget van […] De toekomst bestendigheid is nu geborgd doordat we competenties, kennis en menskracht bij elkaar brengen door ten behoeve van de fusiewijk/jeugdteams. Doelstelling is dat we met de fusie de veranderingen Door deze overname wordt het werkgebied van Virenze KRAM in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen gevenstreek vergroot waardoor de afhankelijkheid van enkele gemeenten verkleind wordt. Daarnaast biedt deelname aan een grote organisatie meer mogelijkheden qua scholing, intervisie en opbouw van expertise voor de medewerkers. De werkwijze van Virenze sluit aan bij die van KRAM, met name de organisatiestructuur van kleine lokale vestigingen met daarnaast een centraal georganiseerde administratie die deze zorg uit handen neemt. Er hebben geen onderhandelingen met andere partijen plaatsgevonden. Er zijn dan ook geen alternatieven in beschouwing genomen. Beide partijen hebben beiden belang bij de concentratie. Het belang van KRAM is, zoals hierboven reeds aangegeven, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen mogelijkheid om deel uit te maken van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk een groter geheel om het rendement op peil die manier de toekomst van de genoemde behandelcultuur en daarmee de kwaliteit van zorg veilig te houdenstellen. De tariefstelling overname van KRAM past qua visie, omvang, aanbod en werkgebied binnen de strategie van Virenze met betrekking tot overnames, en in het bijzonder het versterken van de vestigingen in de fysiotherapie staat door regio Noord-Holland. Het betreft een kleine overname, waardoor de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik impact voor de ondersteunende diensten van alle kennis en kunde binnen Virenze beperkt is. II.3 Beschrijf de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting structuur van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenenorganisatie, voor en na de concentratie. - […] II.2 Neem Voeg organogrammen op toe van de betrokken organisaties die oude en de (eigendoms- nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de structuur van eigendom, de bestuurlijke structuur en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te gevenorganisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een van de doelen voor 2020 de mogelijkheden hiervan te onderzoeken. De kennis is in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met de orthopeden van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. . c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier De keuze voor de beoogde concentratie heeft als doelstelling – mede gelet op de huidige samenwerking tussen Partijen als ketenpartners / gezamenlijke zorverleners/behandelaars - het waarom verder versimpelen van de fusie beschrijven: Bij alle 3 bedrijfsvoering en het bedrijfsmatig efficiënter organiseren door overname van de organisaties gaan er maatschapsleden met pensioen in de komende 4 jaar. poliklinische relvaidatiebehandelunit […] De toekomst bestendigheid door Zuyderland. Zie hieronder de missie en visie die gekopieerd is nu geborgd doordat we competentiesuit het door beide organisaties samen opgestelde visiedocument in mei 2019, kennis en menskracht bij elkaar brengen door de fusie. Doelstelling is dat we met de fusie de veranderingen in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houden. De tariefstelling in de fysiotherapie staat door de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel waarin wordt gemotiveerd waarom gekozen wordt voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […]verdere samenwerking. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) De keuze om de Poliklinische Revalidatie Behandeling op locatie Heerlen volledig over te dragen aan Zuyderland is de resultante van een verkenning van een viertal scenario’s die hieronder schematisch zijn weergegeven. In de samenwerking is gekozen voor scenario 1, waarbij de poliklinische revalidatiebehandeling op locatie Heerlen ook bij Zuyderland wordt ondergebracht, […]. Doorslaggevend voor de keuze van scenario 1 is geweest: door de Medisch Specialistische Revalidatie die binnen Zuyderland MC wordt uitgevoerd voor beide locaties onder te brengen bij Zuyderland, wordt de bedrijfsvoering sterk vereenvoudigd. Hierdoor ontstaat op korte termijn meer ruimte en tijd om aandacht te geven aan een inhoudelijk intensievere samenwerking in de regio. […] Partijen overleggen als Bijlage 16 respectievelijk Bijlage 17 een overzicht juridische entiteiten / organogram van het Zuyderland-concern en het Adelante-concern. Hieruit blijkt de juridische eigendomsstructuur van beide Partijen. De over te nemen revalidatieactiviteiten zullen vanuit de Stichting ▇▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇ (de stichting binnen het Adelante-concern waarin alle zorgactiviteiten en toelatingen zijn ondergebracht) worden overgedragen aan (en geïntegreerd in) de Stichting Zuyderland Medisch Centrum (zijnde de hoofd-stichting van de cure-tak binnen het Zuyderland concern). II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Denk hierbij aan de vraag of maatschappen/afdelingen worden geïntegreerd, of (een deel van het) zorgaanbod vervalt, of dat het zorgaanbod juist wordt uitgebreid als gevolg van de concentratie. Organisatorisch zal de revalidatiezorg feitelijk nog steeds door dezelfde medewerkers worden geleverd, maar zal de personele inzet vanuit Adelante (13,35 FTE) formeel in dienst komen van Zuyderland (overgang van onderneming). Door de overname van de revalidatieactiviteit zal ook de productieafspraak met de zorgverzekeraars overgaan naar Zuyderland en de financiele afwikkeling met de zorgverzekeraars, i.c. de overdracht van de schadelast van Adelante overgaan naar Zuyderland qua omvang zoals beschreven in het financiele overzicht (zie Bijlage 1 A Rapportage ZZR bedrijfskundig sheet 12). Wat betreft de zorgverlening / het aanbod van de zorg aan de patient verandert er niets, zowel qua inhoud als administratief. Het zorgaanbod blijft hetzelfde en de patiënt zal geen gevolgen ondervinden van de beoogde transactie. In het kader van de beoogde geintensiveerde samenwerking tussen Partijen wordt een projectleider aangesteld. De projectmanager identificeert samen met het management van beide Partijen op welke terreinen samenwerking van toegevoegde waarde is voor de (kwaliteit van de) zorg in de regio. Hierbij heeft de projectmanager de rol van procesbegeleider om te focussen op die doelen waarbij daadwerkelijk samenwerking nodig is om deze te realiseren. In de uitwerking van de samenwerkingsdoelen heeft de projectmanager de rol van coördinator en procesbewaker, waarbij regelmatig de voortgang wordt besproken met het management van beide organisaties. De intensievere samenwerking zal op verschillende niveaus plaatsvinden; bijvoorbeeld het opzetten en uitvoeren wetenschappelijk onderzoek -inclusief de implementatie in de dagelijkse praktijk-, keten- en netwerkzorg vormgeven met een duidelijke rolverdeling tussen ziekenhuisrevalidatie en centrumrevalidatie en de aanpak van het vraagstuk schaarse functies. Door het delen van kennis en expertise zal naar verwachting de geïntensiveerde samenwerking resulteren in onder andere: • snellere en efficiëntere vertaling van innovaties naar de praktijk met een positieve impact op de kwaliteit van zorg • duidelijke expertisegebieden binnen de regio waardoor de kennis toeneemt (minder versnippering) en patiënten een behandeling krijgen die past bij de huidige stand van de wetenschap; • continuïteit in zorg, ondanks de vergrijzing, verwachtte toename van de zorgvraag, en schaars personeel. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.vZorgprocessen blijven ongewijzigd. Hiermee levert het GGZ diensten op Partijen hebben afspraken gemaakt over de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een omgang met medische dossiers / persoonsgegevens van patiënten na ontvlechting van de doelen voor 2020 huidige geïntegreerde samenwerking (zie: Gegevensuitwisselingsovereenkomst bijgevoegd als bijlage 4 bij de mogelijkheden hiervan te onderzoeken. De kennis is Activakoopovereenkomst in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met de orthopeden van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. Bijlage 2). c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De bijdrage van de overname van de poliklinische revalidatiezorg van Adelante door Zuyderland aan de totale schaalgroote van Zuyderland bedraagt circa 0,5% en heeft geen consequenties voor de patiënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen Cultuurverschillen tussen beide organisaties hebben geen invloed op integratie van medewerkers omdat sinds tientallen jaren de zorgverlening al volledig geintegreerd gerealiseerd wordt. Er is dus reeds sprake van een geintreerde zorgverlening en het risico op cultuurverschillen is in casu nihil gezien de huidige samenwerking. Indien er niettegenstaande het voorgaande onverhoopt toch sprake zou zijn van cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaardan geldt het volgende. Het zijn alle drie Zuyderland heeft in principe praktijkorganisaties werkzaam het kader van het recentelijk door haar doorlopen fusietraject van twee ziekenhuizen (te weten: de fusie van haar rechtsvoorgangsters Stichting Orbis Medisch Centrum en Stichting Atrium Medisch Centrum) ruime ervaring opgedaan in “dorpencontext” Wij gaan relatie tot veranderingstrajecten en cultuurverschillen. Hiervoor is een scala aan voorzieningen ontwikkeld, zowel voor management als voor medewerkers, waarbij te denken valt aan onder andere; scholing van betrokken medewerkers en/of managers, coaching en inzet mediators, persoonlijk leiderschap, feedback-scholingen. Daarnaast wordt binnen onze fusie werken de revalidatiezorg van Zuyderland momenteel gewerkt aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennenmeerjarenplan, met betrokkenheid en medewerking van behandelaren en revalidatieartsen. In dat kader is een gezamenlijke SWOT opgesteld, waarbij ook aandacht is geschonken aan samenwerkings- en cultuuraspecten. De behandelprogramma’s van de 2 revalidatieafdelingen in het fusieziekenhuis zijn reeds voor 75% geïntegreerd. Dat is mede met betrokkenheid en medewerking van de Adelante-medewerkers die overkomen naar Zuyderland gerealiseerd. Indien onverhoopt toch problemen zouden ontstaan ten gevolge van cultuurverschillen tussen Twentebeide Partijen, Salland dan zullen deze - mede afhankelijk van de soort problematiek die daaruit voortkomt - door het management worden opgepakt, o.a. door problemen inzichtelijk en Veluwe zijn niet heel groot bespreekbaar te maken, goede communicatie met en zeker goed in het team te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leukrealiseren en zo nodig daarmee rekening te houden. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De beoogde transactie impliceert geen nieuwe risico’s voor wat betreft de kwaliteit en bereikbaarheid van zorg voor de client. Meer nog, de samenwerking tussen Partijen op het gebied van kwaliteit van de zorg zal enkel verder worden versterkt (zie ook: Bijlage 2, artikel 7 en bijlage 3). II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf . Processen blijven binnen beide organisatie onveranderd. Zie de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt toelichting hieronder voor wat betreft het proces qua dossiervoering (hierover zijn, mede in het kader licht van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen Algemene Verordening Gegevensbescherming, contractuele afspraken tussen Partijen vastgelegd in de ondersteunende processen gegevensuitwisselingsovereenkomst in bijlage 4 van de activakoopovereenkomst in Bijlage 2). In de huidige (oude) situatie waarin Partijen de revalidatiezorg nog gezamenlijk aanbieden worden de medische patiëntgegevens reeds verwerkt in het elektronisch patiëntendossier van Zuyderland (te realiseren enweten: SAP) respectievelijk de financiële gegevens in het administratieve systeem van Adelante (te weten: E-Caris). Voor wat betreft medische dossiers van patiënten dient er dus geen overdracht naar Zuyderland meer plaats te vinden. Ter ontvlechting van de huidige situatie – en werkende naar de overname door Zuyderland – hebben Partijen geconstateerd dat zijn onder de Algemene Verordening Gegevensbescherming (‘AVG’) kwalificeren als gezamenlijk verwerkingsverantwoordelijke en hebben zij contractuele afspraken gemaakt over de omgang met persoonsgegevens van patiënten (zoals bewaartermijnen, informatieverstrekking, omvang met informatieverzoeken van patiënten, uitoefening AVG, etc.). Daartoe is een wederkerig gegevensuitwisselingsovereenkomst opgesteld en overeengekomen (bijgevoegd als annex 4 bij de Activakoopovereenkomst uit Bijlage 2), welke ook is goedgekeurd door de functionarissen gegevensbescherming (interne privacy/of AVG toezichthouder) van beide Partijen. De risico’s in relatie tot persoonsgegevens/(patiënt)gegevens worden afgedekt in de keuzes te komen afspraken zoals beschreven in deze gegevensuitwisselingsovereenkomst (bijgevoegd als annex 4 bij Bijlage 2). Als mogelijk risico is in dat kader onder b. e. Beschrijf andere geïnventariseerd de belangrijke risico’s die zich tijdens mogelijkheid van onvoldoende informatieverstrekking aan patiënt, inbreuken op de vertrouwelijkheid, en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze datalekken. Partijen hebben met het oog op de mitigatie van deze risico’s zullen worden ondervangenconcrete afspraken gemaakt over transparantie en informatieverstrekking richting betrokkenen/patiënten (artikel 4), geheimhouding en vertrouwelijkheid (artikel 5) evenals afspraken en procedures in geval van onverhoopte datalekken en de melding daarvan aan de Autoriteit Persoonsgegevens (artikel 6) alsook beveiliging (artikel 7).

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier Stichting De Noorderbrug heeft een aantal jaar in financieel zwaar weer verkeerd. De Raad van Toezicht van De Noorderbrug heeft in 2018 een interim bestuurder aangesteld om een herstelplan te maken. De genomen maatregelen en uitstel van benodigde investeringen hebben geleid tot een verbetering van het waarom bedrijfsresultaat en de liquiditeitspositie: de verwachting voor 2019 is dat er een positief bedrijfsresultaat zal zijn. Tegelijk is door de interim bestuurder, het managementteam en de Raad van Toezicht geconstateerd dat De Noorderbrug de afgelopen jaren onvoldoende heeft kunnen investeren in de kwaliteit van behandeling, competenties van medewerkers, kwaliteit van huisvesting en kwaliteit van ondersteuning. Ook moet in de nabije toekomst rekening worden gehouden met investeringen in nieuwbouw of renovatie van enkele locaties die De Noorderbrug niet zelfstandig kan dragen. Dit betreft o.a. de noodzakelijke renovatie van het pand in Bedum met bevingsschade. Deze schade is eind 2019 ontstaan, […]. De invulling van de fusie beschrijven: Bij alle 3 herstelmaatregelen dienen te worden vastgesteld in overleg met en na goedkeuring van de organisaties gaan er maatschapsleden met pensioen Nationaal Coordinator Groningen. Dat overleg vindt momenteel plaats, waardoor nu nog geen concrete termijn te geven is. Wel is het pand voorlopig gestut en daardoor als (technisch) veilig aangemerkt. Andere investeringen/renovaties aan locaties zijn niet direct noodzakelijk maar op termijn wel wenselijk om de huisvesting voor clienten op orde te brengen conform de huidige standaard en vanuit de reguliere cyclus voor renovatie. De Noorderbrug heeft in 2019 de conclusie getrokken dat een overname door een andere partij noodzakelijk is om ook op langere termijn de zorg aan haar cliënten te continueren. Vanwege de benodigde investeringen en de benodigde veranderingen in de komende 4 jaarorganisatie blijft de overnamewens immers, ondanks het positieve resultaat, actueel. De Noorderbrug heeft vervolgens een aantal partijen benaderd om, aan de hand van een door De Noorderbrug ontwikkelde leidraad, tot een goede keuze te komen. Een van deze partijen is de Stichting ’s Heeren Loo Zorggroep. Op basis van in overleg met de OR, CCR en RvT vooraf geformuleerde criteria heeft De Noorderbrug de keuze gemaakt om met ’s Heeren Loo de overname verder te verkennen. Partijen willen met de overname van De Noorderbrug door 's Heeren Loo bereiken dat de continuïteit van de zorg aan de cliënten van De Noorderbrug en de kwaliteit en toegankelijkheid van zorg voor personen met NAH in Noordoost Nederland duurzaam gewaarborgd blijft. Dit kan bereikt worden door de kwaliteit van de zorg, medewerkers, het vastgoed en de ondersteunende diensten op peil te houden. […] De toekomst bestendigheid Noorderbrug is nu geborgd doordat we competenties, kennis en menskracht bij elkaar brengen door niet in staat om de fusie. Doelstelling is dat we met de fusie de veranderingen benodigde investeringen in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil organisatie te houden. De tariefstelling in de fysiotherapie staat door de marktwerking sterk onder drukdoen. […] De volgende punten spelen daarbij Daarnaast is het opzetten van de noodzakelijke medische behandeldienst niet mogelijk omdat een belangrijke rol: - Vertrouwen brede expertise ontbreekt en de arbeidsmarkt zeer krap is. 's Heeren Loo is een grote zorgaanbieder met een stevig fundament op voornoemde gebieden en heeft in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis de afgelopen 125 jaar bewezen ook over langere tijd continuiteit en kunde binnen kwaliteit te kunnen bieden en te kunnen doorontwikkelen met de organisaties over zorg en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten maatschappelijke eisen aan de clientenzorg. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : 's Heeren Loo is in staat om bij De Noorderbrug de oprichting benodigde veranderingen op het gebied van het ECD, ICT en de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenenbehandeldienst door te voeren. - […]Daarnaast heeft 's Heeren Loo (door haar aanbod en ervaring in regio's waar Noorderbrug niet actief is) vanuit de zorginhoud de meeste aansluiting bij de doelgroep en heeft reeds een medische behandeldienst die ingezet kan worden bij De Noorderbrug. Alternatieven voor een overname of fusie zijn in het kader van het herstelplan slechts kort in beeld geweest. De conclusies van De Noorderbrug was dat samenwerking of andere mindervergaande opties dan een overname niet leiden tot de gewenste investeringen en bestuurlijke en organisatorische slagkracht. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, aan ) Voor Noorderbrug geldt dat ze niet met andere ondernemingen is verbonden in een groep als bedoeld in artikel 2:24b BW. Noorderbrug heeft een steunstichting Stichting Helpernoord. Dit is geen groepsmaatschappij in de hand zin van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn 2:24b BW. Beschrijving van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen huidige structuur van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit De Noorderbrug: De Noorderbrug staat onder leiding van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliëntbestuurder. De Akker heeft bestuurder wordt ondersteund door het managementteam en geeft leiding aan vijf managers en een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een van de doelen voor 2020 de mogelijkheden hiervan te onderzoeken. De kennis is in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met de orthopeden van Medisch Spectrum Twente en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. . c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.bestuurssecretaris:

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier Conform het waarom ACM-fusiebesluit Omring-Vrijwaard van 5 augustus 2020 randnummer 10 dient het remediepakket, te weten Ten Anker, Parkzicht en Lyceumhof, overgedragen te worden aan een andere zorgaanbieder. De keuze voor AristoZorg als overnamepartner van het remediepakket is door Vrijwaard gemaakt omdat deze partij voldoet aan de eisen genoemd in artikel 377 van de fusie beschrijven: Bij alle 3 vergunning; -AristoZorg beschikt over voldoende financiele middelen en bewezen deskundigheid en ervaring om de organisaties gaan er maatschapsleden met pensioen in zorgteams en de komende 4 jaardienstverlening op de locaties duurzaam voort te zetten. […] De toekomst bestendigheid -AristoZorg heeft de prikkel om de zorgteams en de dienstverlening op de locaties duurzaam voort te zetten. -AristoZorg is nu geborgd doordat we competenties, kennis volledig onafhankelijk van Vrijwaard en menskracht bij elkaar brengen door Omring en hun groepsondernemingen. -de verkoop zal niet leiden tot nieuwe medidingingsrechtelijke bezwaren. AristoZorg ziet het voortzetten van de fusie. Doelstelling is dat we met zorgactiviteiten van de fusie de veranderingen in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen af te stoten bedrijfsactiviteiten van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk Vrijwaard als een mogelijkheid om het rendement op peil te houden. De tariefstelling in de fysiotherapie staat door de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting bestaansrecht van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […]organisatie te vergroten en te behouden. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting)) Een overzicht van de organisatiestructuur van AristoZorg na de Concentratie is hieronder opgenomen. AristoZorg is een onafhankelijke besloten vennootschap zonder dochterondernemingen. […] In het blauw gearceerde blok staat de na Concentratie toegevoegde eenheid. Een overzicht van de organisatiestructuur van Vrijwaard voor de Concentratie is hieronder opgenomen. […] In het blauw gearceerde blok staat het remediepakket, wat na de Concentratie uit het organogram zal verdwijnen. II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. AristoZorg zal het huidige zorgaanbod nadat de Concentratie heeft plaatsgevonden ongewijzigd voortzetten. Alle medewerkers van de remedielocaties worden overgenomen door AristoZorg. Hierdoor zijn er geen gevolgen voor de zorgverlening aan de client. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten huidige zorgprocessen op de NoordVeluweremedielocaties zullen worden voortgezet. Ook Aangezien AristoZorg al diensten levert op de Wlz en Zvw verschillen deze processen nauwelijks. De over te nemen Wmo- activiteiten van Vrijwaard zien op het aanbieden van Wmo-gefinancierde dagactiviteiten aan cliënten uit de over te nemen Wlz-locaties. Deze dagbesteding is laagdrempelige ‘zorg’ die bestaat uit het aanbrengen van structuur in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sectorde dag, het is zeker een trainen van geestelijke, lichamelijke of sociale functies en het ontlasten van mantelzorgers. Meer specifiek kan worden gedacht aan gezamenlijk koffiedrinken, lezen, boodschappen doen, knutselen en spelletjes doen. Voor de Coronapandemie werden hiervoor ook vrijwilligers ingezet. AristoZorg biedt deze activiteiten ook aan voor de bewoners van de doelen locatie Buitenzorg, zie ▇▇▇▇▇://▇▇▇.▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇.▇▇/▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇/. De passage uit het aanvraagformulier dat AristoZorg niet bekend is met de Wmo-activiteiten van Vrijwaard is derhalve onjuist en is gecorrigeerd. Verder geldt dat de activiteiten van Vrijwaard op de Wmo- markten na de Concentratie met dezelfde werknemers op dezelfde manier worden voortgezet. Hierdoor zal AristoZorg met bestaande werknemers en kennis de Wmo-activiteiten voortzetten. Doordat er niets verandert aan de zorgverlening, zal de zorgverlening zowel voor 2020 als na de mogelijkheden hiervan te onderzoekenConcentratie zorgvuldig uitgevoerd worden. Dezelfde werknemers zullen immers verantwoordelijk zijn voor de zorgverlening op basis van de Wmo, zij het binnen een andere zorgorganisatie. Vanwege het voorgaande, menen Partijen dat er geen enkele risico is verbonden aan de overdracht. De kennis zorg- en behandelprocessen van de remedielocaties en de huidige locaties van AristoZorg zullen worden geoptimaliseerd. AristoZorg is al bekend met het verlenen van Zvw- en Wlz-zorg. In de locatie Buitenzorg in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking Zuid- Scharwoude biedt AristoZorg zelf namelijk verpleeghuiszorg aan die vergelijkbaar is met de orthopeden zorgactiviteiten die zij van Medisch Spectrum Twente en MenzisVrijwaard wenst over te nemen. […] Hierdoor Er bestaat een klein risico dat de zorgzwaarte van de cliënten van Vrijwaard afwijkt van de zorgzwaarte van de cliënten die AristoZorg momenteel behandelt. Dit mogelijke risico wordt ondervangen doordat AristoZorg ook de medewerkers van Vrijwaard zal het aanbod overnemen die ervaring hebben met mogelijke specifieke zorgvragen van de cliënten. De benodigde kennis om de zorgvraag te kunnen behandelen zal dus, voor zover nog niet aanwezig bij AristoZorg, door middel van de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te Concentratie worden gemaaktverworven. Daarnaast geldt dat de zwaardere cliëntenzorg van Vrijwaard door specialisten (bijvoorbeeld een Specialist Ouderengeneeskunde) van Geriant wordt ondersteund. AristoZorg zal na de Concentratie ook een beroep kunnen blijven doen op deze ondersteuning. Partijen voorzien op dit vlak dan ook geen wezenlijke risico’s. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in De Concentratie heeft geen gevolgen voor het aantal locatieslocaties waar zorg wordt verleend. Organisaties overlappen elkaar AristoZorg is voornemens om het aantal locaties waar zij zorg verleent na de Concentratie in beginsel ongewijzigd voort te zetten. Medewerkers van de remedielocaties worden allen overgenomen en hiermee blijven de zorgverleners ongewijzigd. De Concentratie zal op dit punt dan ook geen negatieve gevolgen voor de client hebben. Naast het voortzetten van de zorgactiviteiten in de drie over te dragen locaties in Den Helder, is AristoZorg niet voornemens zorglocaties te openen of te sluiten. Na de voorgenomen Concentratie zal AristoZorg zorg verlenen in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebiedde locatie Buitenzorg in Zuid-Scharwoude en de drie locaties in Den Helder. Het doel van de Concentratie is om de zorg op dezelfde wijze en met hetzelfde personeel voor te zetten zodat de cliënten geen verandering ervaren. Uiteraard kan door veranderende/toenemende kwaliteitseisen de zorg op den duur altijd iets veranderen. Dat gebeurt op iedere locatie in Nederland. Denk aan eisen van financiers (zorgkantoor/zorgverzekeraars) zoals het doelmatiger maken van de zorg, zoals inzet van bijvoorbeeld zorgtechnologie. Onze stip op de horizon blijft hierbij wel altijd dat de cliënt de verandering als positief moet ervaren. De cliënt bepaalt immers zelf hoe hij/zij het leven ingericht wil hebben. d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillenDe medewerkers van de remedielocaties zijn vanaf het moment van goedkeuring van de bestuurlijke fusie met remedies op de hoogte van de verkoop aan een andere partij. Hierdoor zijn medewerkers voorbereid op veranderingen. Er zal sprake zijn van cultuurverschillen tussen beide organisaties, organisaties passen qua de verwachting is dat het effect hiervan gering zal zijn. De werkzame medewerkers op de locaties blijven onveranderd. De wijziging die plaats zal vinden, is de aansturing door de reeds aangestelde ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇. AristoZorg heeft een open cultuur goed en heeft aandacht voor de emoties bij elkaarde Concentratie en zal hierop anticiperen. Het implementeren van de missie, visie en kernwaarden van AristoZorg zal zorgvuldig worden voorbereid met aandacht voor cultuurverschillen. Om dit proces zorgvuldig vorm te geven zal gebruik worden gemaakt van de kennis en ervaring van de huidige teamleiders, huidige managers die al werkzaam zijn alle drie binnen AristoZorg, de clientenraad en de nieuw op te richten ondernemingsraad. Indien na de Concentratie onverhoopt toch cultuurverschillen ontstaan, zal AristoZorg in principe praktijkorganisaties werkzaam (persoonlijk) overleg met de over te nemen medewerkers van Vrijwaard treden om gezamenlijk naar een oplossing te werken. AristoZorg vindt het belangrijk om personeel de ruimte te geven om te praten. Daarbij is veiligheid een voorwaarde; het personeel zal ervaren dat er professioneel wordt omgegaan met de informatie die zij geven of het gevoel zij omschrijven. Luisteren, empathisch reageren, open vragen stellen en op een heldere en vriendelijke manier met elkaar in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan gesprek blijven is volgens AristoZorg de basis voor een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennenfijne samenwerking. De aangetrokken regiomanager Den Helder is bekend met de plaatselijke cultuur en werkwijzen van Vrijwaard. De regiomanager zal als brug tussen AristoZorg en (de medewerkers van) Vrijwaard fungeren om mogelijke cultuurverschillen tussen Twente, Salland te signaleren en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed op te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuklossen. g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Kwartaal 2, 2021: Plan van aanpak opstellen voorgenomen Concentratie Kwartaal 3, 2021: Informatiebijeenkomsten medewerkers, clienten/naasten. Individuele en groepsbijeenkomsten met medewerkers. Plan van aanpak uitvoeren Concentratie Kwartaal 4, 2021: Informatiebijeenkomsten medewerkers. 2022: Frequente informatiebijeenkomsten medewerkers en clienten. De regiomanager zal in Den Helder aanwezig zijn en hierdoor dichtbij de medewerkers staan. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Risico op kwaliteitsverlies naar aanleiding van het integratie-/ veranderproces schatten Partijen gelet het voorgaande laag in. Aangezien de Concentratie niet zal leiden tot een verplaatsing of verandering van de locaties waar nu door Partijen zorg wordt verleend, zal de Concentratie ook geen gevolgen (of risico’s) voor de bereikbaarheid van zorg hebben. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. Alle ondersteunende afdelingen/ processen worden geintegreerd bij AristoZorg. De medewerkers van de ondersteunende diensten werkzaam op de remedielocaties worden overgenomen door AristoZorg (bijvoorbeeld facilitaire dienst). HR, ICT, (zorg)administratie zal door AristoZorg worden ingevuld. Ter voorbereiding hierop is al uitbreiding van FTE gerealiseerd op deze afdelingen. Zowel Vrijwaard als AristoZorg verwerken de administratie rondom cliënten in hetzelfde systeem, namelijk […]. De werkwijze voor het personeel blijft hiermee ongewijzigd. Voor de medewerkers zal de loonstrook er anders uitzien. Momenteel ontvangen zij deze via […] en na de Concentratie zal deze verstrekt worden door […]. Deze loonstroken worden toegestuurd via e-mail. De medewerkers worden hierover uiteraard ingelicht en waar nodig bijgeschoold in het systeem […]. b. Beschrijf de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier Mentaal Beter biedt ambulante curatieve GGZ voor alle leeftijden, op het waarom gebied van gbGGZ en sGGZ. Mentaal Beter werkt daarbij vooral multidisciplinair. Dit houdt kortgezegd in dat Mentaal Beter de kennis en kunde van diverse specialisten – (GZ) psychologen, psychotherapeuten en psychiaters – combineert. HSK biedt ambulante curatieve GGZ voor volwassenen, waarbij met name monodisciplinair wordt gewerkt op basis van door Prof. Dr. ▇.▇.▇. ▇▇▇▇▇▇▇▇ ontwikkelde protocollen voor gedragstherapeutische behandeling van specifieke aandoeningen door GZ-psychologen en gedragstherapeuten, voor met name de zogenaamde common mental disorders. Met de concentratie beogen Partijen hun complementaire GGZ-aanbod te combineren en patiënten zo een breder en vollediger zorgaanbod te bieden. Partijen zijn voorstander van een stepped caremodel: - goed toegankelijke e-health beschikbaar stellen aan burgers / werknemers (kosten voor universiteiten, werkgevers, scholen). - tijdige signalering en inzet van online-coaches om vanuit preventief oogpunt (kosten werkgever) te werken aan het versterken van mentale veerkracht (coping vaardigheden, omgaan met stress, leren ontspannen, etc.) - Focus op maatschappelijk functioneren (herstel gerichte zorg met basale elementen zoals schuldsanering, daginvulling / werkomstandigheden, huisvesting). - Kortdurende GGZ interventies gecombineerd met inzet van specifieke e-health in de gbGGZ - Protocollaire behandeling van veel common disorders op verwijzing - Multidisciplinaire aanpak van ernstiger GGZ problematiek (persoonlijkheidsstoornissen, co- morbiditeit en recidiverende angststoornissen en depressies). Partijen beogen behandelingen die nu in de gbGGZ worden aangeboden en in de lichtere DBC- categorieën van de fusie beschrijven: Bij alle 3 de organisaties gaan er maatschapsleden met pensioen in de komende 4 jaar. […] De toekomst bestendigheid is nu geborgd doordat we competenties, kennis en menskracht bij elkaar brengen door de fusie. Doelstelling is dat we met de fusie de veranderingen in de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen geven, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van sGGZ te herschikken binnen het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houdenZorg Prestatie Model. De tariefstelling in meest voorkomende psychische aandoeningen (angst, depressie, PTSS e.a.) zullen grotendeels monodisciplinair worden behandeld. Daarbij wordt doelgericht, kosteneffectief en met geregelde uitkomstmetingen gewerkt, waarbij gestreefd wordt naar het voorkomen van overbehandeling en tevens een zo laag mogelijke terugval (duurzaam herstel). In de fysiotherapie staat door combinatie van HSK en Mentaal Beter is de marktwerking sterk onder drukexpertise aanwezig om grotere volumes cliënten op deze wijze te behandelen. […] De volgende punten spelen daarbij Daarnaast beogen Partijen voor de meer complexe ambulante zorg (persoonlijkheidsstoornissen, co-morbiditeit, recidiverende depressies) cliënten een multidisciplinaire aanpak te bieden. Daarbij speelt de psychiater een belangrijke rol: - Vertrouwen , naast de klinisch psycholoog, de GZ-psycholoog, basis- psychologen, verpleegkundig specialisten, psychomotore therapeuten en andere groepstherapeuten. In aanvulling daarop beogen Partijen hun online zorgaanbod te optimaliseren en een vollediger aanbod te kunnen bieden. Door middel van digitale applicaties verwachten zij de toegang tot en kwaliteit van de zorg voor patiënten te kunnen verbeteren. Daarnaast is therapie ook op afstand steeds meer mogelijk, wat de toegang tot zorg verder ten goede zal komen. Partijen geloven gezamenlijk beter in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturente kunnen spelen op en gebruik te kunnen maken van deze innovaties. - Professionaliseren door Verder is het beter gebruik de bedoeling om in de combinatie van alle kennis beide bedrijven grotere aantallen psychologen op te leiden tot ervaren, BIG-geregistreerde GZ psychologen, psychotherapeuten en kunde klinisch psychologen en verpleegkundig specialisten. Juist omdat er een groot tekort is aan deze regiebehandelaren en er daardoor wachtlijsten ontstaan. Met CCD heeft HSK reeds een opleidingsbedrijf binnen de organisaties over groep en weerdaar zal de expertise van Mentaal Beter aan worden toegevoegd. - Toekomstbestendig Tot slot zal de combinatie van beide bedrijven een nadrukkelijke rol blijven spelen in de diverse regio’s waar ze al betrokken zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door bij het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting oplossen van de ondernemingsraad zal wachtlijstproblematiek via de zogenaamde transfertafels. Regio Rotterdam is daar een goed voorbeeld van. Na de transactie beogen Partijen de backoffice zo optimaal mogelijk te organiseren. Partijen moeten nog nader bekijken hoe dit het effectief en efficiënt kan worden vormgegeven, op dit punt ook vooruitgang kunnen betekeneneen wijze waarop de kracht van beide huidige organisaties behouden blijft. - […]Via diverse werkgroepen zullen behandelaren betrokken worden bij de uitwerking en het besluitvormingsproces. Partijen zijn niet voornemens veranderingen aan te brengen in beider zorgaanbod en/of de doelgroepen. II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te geven. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting)) De eigendoms-/organisatiestructuren voor de voorgenomen concentratie zijn als volgt. Mentaal Beter Eigendomsstructuur […] Organisatiestructuur […] HSK Eigendomsstructuur […] Organisatiestructuur […] […] Eigendomsstructuur […] II.3 Beschrijf, aan de hand van onderdelen a t/m h, wat de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en de zorgprocessen van betrokken organisaties. Ga voor beantwoording van onderdelen a t/m j uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van de voorgenomen concentratie. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt. Hoewel partijen beiden actief zijn in de GGZ is hun focus en werkwijze grotendeels complementair: - Mentaal Beter richt zich als gezegd op ambulante curatieve GGZ voor alle leeftijden, op het gebied van gbGGZ en sGGZ. Mentaal Beter werkt daarbij veelal multidisciplinair. Dit houdt kortgezegd in dat Mentaal Beter de kennis en kunde van diverse specialisten – (GZ) psychologen, psychotherapeuten en psychiaters – combineert. - HSK richt zich met name op common disorders. Zij biedt gbGGZ en sGGZ aan volwassenen. Daarbij werkt HSK met name monodisciplinair en gedragstherapeutisch, met gebruik van de door Prof. Dr. ▇.▇.▇. ▇▇▇▇▇▇▇▇ ontwikkelde protocollen. Het zorgaanbod blijft behouden. Partijen beogen met korte wachttijden binnen de Treeknorm te werken, de behandelresultaten te meten en te voorkomen dat er sprake is van overbehandeling. Deze werkwijze moet het mogelijk maken om grotere aantallen cliënten te helpen, wat noodzakelijk is met de toenemende vraag naar GGZ. Beide organisaties zullen een actieve rol blijven spelen als partner aan de diverse regionale transfertafels om de wachtlijsten te helpen oplossen. Daarbij zal nauw worden samengewerkt tussen HSK en MB, in regio’s waar beiden actief zijn, waarbij triage en snelle toeleiding zal worden gerealiseerd door zorgvraagzwaarte bepaling vooraf. Zowel voor de monodisciplinaire aanpak als voor de multidisciplinaire aanpak zal sprake zijn van snelle toeleiding en blijven beide organisatieonderdelen binnen de treeknormen werken. Daarbij blijft de continuïteit voor de lopende behandelingen van cliënten van Partijen gegarandeerd en wordt deze waarschijnlijk verstevigd. Partijen zijn ook niet voornemens om wijzigingen in de doelgroepen van beide organisaties aan te brengen en de werkwijze, behandeling, behandelaar en locatie blijven voor de cliënt in beginsel gelijk. Wel is het mogelijk om de client na de voorgenomen concentratie beter toegespitste zorg te bieden, met inachtneming van de herpositionering van bepaalde zorg binnen het Zorg Prestatie Model, […] Derhalve blijft het huidige zorgaanbod als gevolg van de concentratie in stand. De combinatie van de zorg van beider Partijen biedt cliënten een breder zorgaanbod, waarbij met gebruik van de verschillende specialisaties een breder aanbod kan worden geboden. Dit geldt in het bijzonder voor cliënten van HSK, die indien nodig gebruik zouden kunnen maken van de expertise van Mentaal Beter op het gebied van meer complexe GGZ. […] HSK blijft een eigen label in de groep. Dit betekent dat HSK als organisatorische eenheid blijft bestaan met eigen behandelteams en daarmee blijft ook de cliëntenzorg intact. Dit betekent logischerwijze ook dat het medisch beleid en de zorginhoudelijke aansturing ongewijzigd blijft, hetgeen van belang is gezien de kwaliteit en de hoge cliëntwaarderingen van HSK. Zorginhoudelijk wordt er zowel bij Mentaal Beter als bij HSK gewerkt met behandelprotocollen van prof. Hoogduin. […] b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Als gezegd biedt Mentaal Beter ambulante curatieve GGZ voor alle leeftijden, op het gebied van gbGGZ en sGGZ. Mentaal Beter werkt daarbij multidisciplinair, waarbij de kennis en kunde van diverse specialisten wordt gecombineerd. HSK biedt gbGGZ en ambulante sGGZ aan volwassenen, waarbij vooral monodisciplinair wordt gewerkt. De Akker heeft een aparte tak sGGZ: De Akker Compliance b.vzorgprocessen van beide organisaties zullen in principe niet veranderen, anders dan in de nieuwe opzet van het Zorg Prestatie Model. Hiermee levert het GGZ diensten op de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een Dit laatste proces staat los van de doelen voor 2020 voorgenomen concentratie. Verder zal het aanbod van Partijen als gevolg van de mogelijkheden hiervan voorgenomen concentratie worden verbreed. Cliënten die een multidisciplinaire behandeling nodig hebben, zullen zonder extra verwijsstap door kunnen stromen naar Mentaal Beter. In het verlengde daarvan zullen de vestigingen van Mentaal Beter en HSK nauwer gaan samenwerken. Daarbij zal zorgvuldig te onderzoeken. De kennis is in huis. Hetzelfde geldt voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met de orthopeden werk worden gegaan, om te voorkomen dat behandelaren te veel afgeleid worden van Medisch Spectrum Twente en Menzishun behandelwerkzaamheden. […] Hierdoor zal het aanbod voor ]Gezien de client bekendheid in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven te worden gemaakt. de markt van de naam HSK willen Partijen deze zeker niet laten verdwijnen. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in […], zijn Partijen voornemens om de huidige locaties te behouden. Marktontwikkeling en/of groei van Partijen na de transactie kan wel leiden tot uitbreiding (of inkrimping) van het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebied.[…] d. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Er zijn qua schaalgrootte in de nabije toekomst geen veranderingen voorzien in schaalgrootte, behalve op het gebied van het optimaliseren van de backoffice van Partijen en mogelijk op het gebied van de werving en opleiding van personeel. Het voornemen is om meer regiebehandelaren op te leiden, die nodig zijn om tegemoet te komen aan de vraag naar psychische behandeling. Ook zal verder geïnvesteerd worden in digitalisering en online mogelijkheden van behandeling. Zowel via beeldbellen als in de vorm van e-learning, e-psycho-educatie en andere vormen van e-health. De focus van Partijen is met name gericht op het combineren van het zorgaanbod en de opleiding van professionals. Mogelijk zullen nog wel schaalvoordelen worden gerealiseerd als gevolg van autonome groei die voorafgaand aan de concentratie is ingecalculeerd in de strategische plannen van elk van de Partijen. e. Geef aan welke andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Zoals toegelicht onder a., zullen cliënten na de voorgenomen concentratietoegang krijgen tot een breder dienstenpakket als gevolg van de samenvoeging van beide organisaties. Dit volgt uit het feit dat de wijze van zorgverlening door Partijen grotendeels complementair is. Wijzigingen in het aanbod van Partijen houden dan ook een uitbreiding van het zorgaanbod in, waarbij de continuïteit van de (lopende) zorg gegarandeerd is. Behalve een herpositionering van bepaalde zorg binnen het Zorg Prestatie Model, zullen de zorgprocessen dan ook niet veranderen of enkel ten gunste van cliënten gelet op het bredere aanbod aan zorg. Verder zal de backoffice van HSK worden geoptimaliseerd. Hiervan valt geen directe veranderingen voor cliënten te verwachten, anders dan verdere digitaliseringsontwikkelingen in de clientreis. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillenMentaal Beter is opgebouwd als een netwerkorganisatie van zelforganiserende teams, organisaties passen die regionaal samenwerken. Dit geldt zowel voor teams in de kind en jeugd GGZ als de volwassenen GGZ. Er is een open cultuur waarin gewerkt wordt met Holacracy als besturingsmodel. HSK lijkt qua cultuur goed teamopbouw sprekend op Mentaal Beter en is opgebouwd uit teams van circa 12 behandelaren. Zij werken met teamleiders en een hiërarchisch management model. Er is op het eerste oog een cultuurverschil in leidinggevende stijl en mate van zelforganisatie. Echter, toen deze verschillen in kaart werden gebracht bleek HSK dichtbij het model van Mentaal Beter te staan. Zo wordt er bij elkaarHSK gewerkt met meewerkende voor-vrouwen (teamleiders). Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennenBij Mentaal Beter is dit de rol lead-link. De cultuurverschillen tussen Twentetaken die worden uitgevoerd komen sterk overeen (coördinatie van werkzaamheden). HSK kent een platte managementstructuur. Mentaal Beter werkt met regio-leadlinks (deze lijken weer sterk op de regiomanagers van HSK). De verschillen komen tot uiting in stijl en cultuur. Dergelijke verschillen kunnen in de praktijk voor miscommunicatie en onbegrip zorgen, Salland en Veluwe zijn indien hierover niet heel groot en zeker goed voldoende bewustwording/wederzijds begrip is. Om dit te overbruggenondervangen zal er een eigen werkstroom worden opgezet voor cultuur. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk.[…] g. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Zie het als Bijlage 7 bijgevoegde Integration Framework, waarin de planning van de integratie is weergegeven. h. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Zoals eerder aangegeven, zal de combinatie van de beide organisaties leiden tot een verbetering van het zorgaanbod. Tijdens het (due diligence) onderzoek van de voorgenomen concentratie zijn geen specifieke risico's geïdentificeerd die betrekking hebben op de kwaliteit en toegankelijkheid van zorg. Dit komt vooral doordat de relatief onafhankelijke positie van de locaties waar zorg wordt aangeboden niet zal veranderen in de nieuwe situatie. […] […] II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden in de ondersteunende afdelingen na de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf . De backoffice van Partijen zal zo optimaal mogelijk worden georganiseerd en mogelijk (deels) worden geïntegreerd op termijn. De eerste periode zal HSK de belangrijke keuzes die nog moeten eigen backoffice behouden, samenhangend met de eigen werkprocessen en eigen ICT systemen. Uiteindelijk zal er toegewerkt worden gemaakt naar integratie via een zorgvuldig proces waarbij werknemers nauw betrokken zullen zijn via inspraak en uitwerking. De kantoren van HSK in het kader van het integratie-/veranderproces. Daarna de definitieve keuze voor ons EPDWoerden en Arnhem blijven intact. […]Er zullen immers binnen ] Met gebruik van thuiswerken wordt hier nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen een gevarieerde oplossing voor gevonden, hetgeen ook in de ondersteunende processen toekomst mogelijk zal blijven. HSK kent een lean hoofdkantoor, waar vooralsnog geen overbodige functies te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.vinden zijn

Effectrapportage. Dit onderdeel bevat de effectrapportage, zoals bedoeld in artikel 49b Wmg. Wij De NZa zal beoordelen of deze rapportage voldoende inzicht biedt in de verwachte effecten van de beoogde debeoogde concentratie. II.1 Licht toe waarom betrokken organisaties kiezen voor een concentratie en motiveer Vermeld de doelstellingen van betrokken organisaties bij de voorgenomen concentratie. Welke alternatieven anders dan een concentratie zijn in beschouwing genomen? Wat willen de betrokken organisaties bereiken met de concentratie? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Hier Het St. ▇▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇ en het waarom Diakonessenhuis delen de visie dat individuele (kleinere) pathologie laboratoria onvoldoende mogelijkheden hebben om de ontwikkelingen die zich binnen de pathologie voordoen, op een goede manier in de laboratoria te integreren. Bij de pathologie zien we, net als bij andere specialismen, dat het werken met aandachtsgebieden en subspecialismen noodzakelijk is om zorg te leveren die kwalitatief van hoog niveau is en om blijvend innovatief te zijn. Om dit te kunnen doen is het nodig dat de groep pathologen groot genoeg is om deze aandachtsgebieden te kunnen coveren. Daarnaast ontwikkelen innovatieve technieken, waaronder de moleculaire diagnostiek, zich in hoog tempo. Om het werken met aandachtsgebieden goed te ondersteunen zijn digitalisering en automatisering onontbeerlijk, maar de kosten hiervan zijn dermate hoog, dat dit alleen in grote laboratoria of samenwerkingsverbanden gerealiseerd kan worden. Een andere ontwikkeling die we zien is dat van de fusie beschrijven: Bij alle 3 ene kant gevraagd wordt om innovatief te zijn en hoge kwaliteit te leveren, terwijl daar tegenover staat dat de organisaties proceskosten zo laag mogelijk moeten zijn. Voor een kleiner lab is het steeds moeilijker om hier aan te kunnen voldoen. Het Diakonessenhuis heeft de afweging gemaakt tussen zelfstandig een aantal grote investeringen aan te gaan er maatschapsleden (verbouwing, digitalisering, automatisering) of dit in gezamenlijkheid met pensioen een ander lab te doen. Op basis hiervan hebben beide ziekenhuizen besloten om de beide pathologie laboratoria te integreren binnen het StAZ. Door deze integratie ontstaat een groter laboratorium in Nieuwegein. Dit geeft de komende 4 jaarmogelijkheid om met gereduceerde kosten voor investeringen, materiaal en personeel kwalitatief hoogwaardige diagnostiek te verrichten. II.2 Vermeld de redenen om te kiezen voor een concentratie. […] De toekomst bestendigheid Welke alternatieven zijn in beschouwing genomen? Waarom heeft de concentratie de voorkeur gekregen? (Zie paragraaf 2.1 van de Toelichting) Vanwege het feit dat volumevergroting een voorwaarde is nu geborgd doordat we competentiesom de geschetste landelijke ontwikkelingen het hoofd te bieden is samenwerking / integratie de enige optie om bovengenoemde doelstellingen te bereiken. Het Diakonessenhuis heeft zich breder georienteerd maar uiteindelijk is na een uitgebreid overleg deze samenwerking tot stand gekomen. Omdat het voornemen voor het uitvoeren van deze integratie al langer onderwerp van gesprek was is in het Diakonessenhuis ook rekening gehouden met deze optie en zijn de desinvesteringen die met deze concentratie gemoeid zijn minimaal. II.3 Beschrijf de structuur van de organisatie, kennis voor en menskracht bij elkaar brengen door na de fusieconcentratie. Doelstelling is dat we met Voeg organogrammen toe van de fusie oude en de veranderingen in nieuwe structuur. Het gaat hier zowel om de (1e lijns) gezondheidszorg mede vorm kunnen gevenstructuur van eigendom, de kosten kunnen beperken,gezamenlijk nieuwe producten kunnen ontwikkelen Samenvoegen van het secretariaat Schaalgrootte is noodzakelijk om het rendement op peil te houden. De tariefstelling in bestuurlijke structuur en de fysiotherapie staat door bijbehorende verantwoordelijkheidsverdeling, alsook de marktwerking sterk onder druk. […] De volgende punten spelen daarbij een belangrijke rol: - Vertrouwen in elkaar door vrijwel identieke bedrijfsculturen. - Professionaliseren door het beter gebruik van alle kennis en kunde binnen de organisaties over en weer. - Toekomstbestendig zijn we al goed doordat we gebruik maken van moderne en goed geoutilleerde accommodaties. - Uitbreiding van ons product: er zijn zoveel kansen door het enorme potentieel van hoog opgeleide zorgprofessionals - […] - […] - […] - […] - […] - Goede werksfeer: dit is essentieel voor het leveren van optimale diensten aan de clienten. - […] - Participatie/ betrokkenheid medewerkers : de oprichting van de ondernemingsraad zal op dit punt ook vooruitgang kunnen betekenen. - […] II.2 Neem organogrammen op van de betrokken organisaties die de (eigendoms- en organisatie)structuur voorafgaand aan én na de voorgenomen concentratie weergeven. Maak middels de organogrammen en eventuele toelichting daarop inzichtelijk waar de (activiteiten van) betrokken organisaties na de voorgenomen concentratie ten opzichte van elkaar worden gepositioneerd. U kunt verschillende organogrammen van één organisatie opnemen om zodoende zowel de eigendomsstructuur als de organisatiestructuur weer te gevenorganisatiestructuur. (Zie paragraaf 2.2 van de Toelichting) II.3 Beschrijf, ) De organisatievorm van StAZ zoals momenteel van toepassing blijft ongewijzigd. Het pathologie laboratorium van het Diakonessenhuis wordt geïntegreerd in het pathologie laboratorium van het StAZ. De over te nemen activiteiten zullen worden ondergebracht binnen het bestaande aansturingsmodel van de afdeling Pathologie: deze valt onder het afdelingshoofd Pathologie die rapporteert aan de hand manager en medisch manager van onderdelen StAZ en de andere DNA ziekenhuizen. De samenwerking binnen Pathologie DNA wordt aangestuurd vanuit de besturen van het samenwerkingsverband St. ▇▇▇▇▇▇▇▇ ziekenhuis, Rijnstate Ziekenhuis en ▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇ Ziekenhuis. StAZ betrekt Diak bij deze aansturing op de wijze zoals weergegeven in de samenwerkingsovereenkomst. II.4 Beschrijf onder a t/m h, wat i de gevolgen zijn van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt en het integratie- /veranderproces met betrekking tot de zorgprocessen van betrokken organisatieszorgverlening. Ga voor bij beantwoording van onderdelen de vragen a t/m j h uit van een termijn van vijf jaar na effectuering van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de voorgenomen concentratieconcentratie voortkomend veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. (Zie paragraaf 2.3 van de Toelichting) a. Vermeld Geef aan wat er verandert in de organisatie van de zorgverlening en in het aanbod van zorg en welke gevolgen dit heeft voor de zorgverlening aan de cliënt.. Het spectrum van de aangeboden diagnostiek binnen het StAZ verandert niet door de integratie. Wel is het zo dat de medisch specialisten van het Diakonessenhuis de beschikking krijgen over een breder aanbod dan voorheen, doordat het laboratorium van StAZ beschikt over een breder spectrum aan diagnostiek. Het aanbod wordt wel anders ingericht: De gehele uitvoering van de diagnostiek zal plaatsvinden in het laboratorium van het StAZ, dan wel binnen een van de laboratoria van de DNA ziekenhuizen. In het Diakonessenhuis blijft een ontvangstbalie achter. Daarnaast zullen de geplande vriescoupes worden uitgevoerd in het Diakonessenhuis. De niet-geplande vriescoupes worden in het lab van het StAZ uitgevoerd. De patiënten van het Diakonessenhuis blijven aldaar patiënt, waardoor er voor hen geen zichtbare en merkbare veranderingen optreden. De enige wijziging die plaatsvindt is dat de pathologie diagnostiek – met uitzondering van de geplande vriescoupes - niet meer in het Diakonessenhuis plaatsvindt maar op een andere locatie, namelijk in het St ▇▇▇▇▇▇▇▇ Ziekenhuis. De behandelrelatie van het Diakonessenhuis met de patiënt blijft dus intact. De integratie van de organisaties zal zich uitstrekken over een periode van 4 tot 5 maanden. De primaire processen van de afzonderlijke laboratoria zijn vergelijkbaar, maar moeten wel op elkaar worden afgestemd (zie II.4b hierna). Het Diakonessenhuis en StAZ hebben afspraken gemaakt over de wijze waarop de pathologie dienstverlening na de integratie van de laboratoria door StAZ zal worden geleverd (zie bijlage 8 SOK). Uitgangspunt is dat de kwaliteit en continuïteit van zorg aan patiënten van het Diakonessenhuis na de integratie van de laboratoria van minstens eenzelfde niveau is als in de huidige situatie. Ten aanzien van de werkzaamheden is verder afgesproken dat na de integratie in de diagnostiektijden geen verandering zal optreden en dat de pathologen ook fysiek of via videoconferencing aanwezig zijn bij patiëntbesprekingen van specialisten in het Diakonessenhuis. Om ervoor te zorgen dat de integratie soepel verloopt en de laagdrempeligheid te bevorderen, zullen de pathologen die nu werkzaam zijn voor het Diakonessenhuis in de eerste fase na de integratie als aanspreekpunt fungeren voor de medisch specialisten uit het Diakonessenhuis. De medewerkers in dienst van het Diakonessenhuis en werkzaam op de afdeling pathologie zullen van rechtswege, met behoud van arbeidsvoorwaarden , op grond van overgang van onderneming over gaan naar StAZ. Er zijn afspraken gemaakt over het te hanteren Sociaal Plan en het Sociaal Overdrachtsprotocol (ten aanzien van reis- en parkeerkosten). De integratie van de pathologielaboratoria heeft geen gedwongen ontslagen tot gevolg. De pathologen van het Diakonessenhuis zullen het lidmaatschap van het Coöperatie Medisch Specialistisch bedrijf Domstad U.A. (“MSB Diak”) beëindigen en lo9d worden van het MSB StAZ. Daarnaast zullen zij aandeelhouder worden van Pathologie DNA B.V.. b. Geef aan of zorgprocessen van de organisaties voorafgaand aan de voorgenomen concentratie van elkaar verschillen, en of deze worden (her)ingericht/op elkaar worden afgestemd. Beschrijf concreet hoe zorgprocessen worden ingericht her)ingericht en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De Akker heeft een aparte tak sGGZDenk bijvoorbeeld aan de volgende vragen: De Akker Compliance b.v. Hiermee levert het GGZ diensten op In hoeverre verschillen de NoordVeluwe. Ook in Twente en Salland is behoefte aan uitbreiding in deze sector, het is zeker een zorgprocessen van de doelen betrokken organisaties van elkaar? Hoe wordt hiermee omgegaan? In hoeverre worden de zorgprocessen gewijzigd en/of op elkaar afgestemd? Door de integratie van beide pathologielaboratoria veranderen de zorgprocessen niet. Onderdeel van de integratie is dat onderzocht wordt of er een uniforme lab-werkwijze ontwikkeld moet worden voor 2020 de mogelijkheden hiervan medewerkers van het Diakonessenhuis en het StAZ. Dit zal voorafgaand aan de integratie plaats vinden. Deze werkwijze wordt ook afgestemd in Pathologie DNA verband. Beide laboratoria werken reeds vanuit ISO richtlijnen. Het Diakonessenhuis is al CCKL geaccrediteerd en heeft recent de transitie audit naar ISO doorgemaakt, StAZ heeft reeds een ISO certificering. Daardoor zijn werkwijzen in hoge mate geprotocolleerd en gedeeltelijk overeenkomend. Het gaat dus vooral over kleinere aanpassingen in de te onderzoekengebruiken protocollen (zie separate bijlage hierover “Werkgroep processen en methoden Integratie Pathologie Diakonessenhuis en St. ▇▇▇▇▇▇▇▇ ▇▇▇▇▇▇▇▇▇▇”). De kennis medewerkers van beide pathologie laboratoria zijn actief betrokken bij dit proces. Een verschil in werkwijze brengt altijd een risico met zich mee, welke is beschreven onder i (naast andere risico’s). Als een risico is onderkend worden maatregelen genomen om de kans op het voorkomen van het risico te verkleinen / te voorkomen. Om de impact in huiste schatten worden inventarisaties uitgevoerd om te kijken of en waar er verschillen zijn en hoe deze vóór de start kunnen worden weggenomen. Hetzelfde geldt Voor patiënten heeft de standaardisatie van werkwijzen geen gevolgen. De afspraken richten zich op standaardisatie van handelingen van analisten en pathologen tijdens het diagnostisch proces, om eenduidigheid in handelen te garanderen en daarmee de kwaliteit te verhogen. Door de integratie wordt het mogelijk de verworven accreditaties in gezamenlijkheid op te pakken en te verlengen. Op dit moment wordt er binnen StAZ al pathologie diagnostiek uitgevoerd voor het Schouderspreekuur wat FYON uitvoert in samenwerking met Diakonessenhuis. Zowel voor spoed als reguliere bepalingen geldt dat de orthopeden vervoersafspraken die gemaakt zijn ruim voldoen om aan de gestelde kwaliteitseisen op gebied van Medisch Spectrum Twente tijd en Menzis. […] Hierdoor zal het aanbod voor de client in onze regio’s verbeteren waardoor er minder reistijd en kosten hoeven logistiek te worden gemaakt. voldoen. c. Geef aan of het aantal locaties waar zorg wordt verleend wijzigt en of zorgverlening wordt herverdeeld over verschillende locaties. Licht toe welke gevolgen dit heeft voor de cliënt (bijvoorbeeld in toegankelijkheid van zorg, reistijd, andere zorgverleners, andere zorgprocessen). Geen wijziging in het aantal locaties. Organisaties overlappen elkaar niet in werkgebied maar hebben een aansluitend werkgebiedcliënt. d. Geef aan welke verplaatsingen van zorgaanbod zijn voorzien en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. De gehele pathologie diagnostiek zal plaatsvinden in het laboratorium van het StAZ, dan wel binnen een van de laboratoria van de DNA ziekenhuizen. In het Diakonessenhuis blijft een ontvangstbalie achter. Daarnaast zullen de geplande vriescoupes worden uitgevoerd in het Diakonessenhuis. De niet-geplande vriescoupes worden in het laboratorium van het StAZ uitgevoerd. Bij geplande vriescoupes zal een analist op locatie Diakonessenhuis aanwezig zijn. Voor de patiënten heeft dit geen gevolgen. e. Geef aan of er wijzigingen van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties worden voorzien en beschrijf welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. Door de integratie van de laboratoria wordt het laboratorium van het StAZ groter. De omvang neemt met een factor van ~35% toe. Het vergroten van de schaal leidt tot het borgen en verbeteren van de kwaliteit van de pathologiezorg binnen het Diakonessenhuis en StAZ en een breder scala aan pathologie diagnostiek dat kan worden geboden aan de patiënten van het Diakonessenhuis. Er zijn geen negatieve consequenties voor patiënten te verwachten. De schaalgrootte heeft voor de medewerker tot gevolg dat er meer specialisatie mogelijk is. e. f. Beschrijf de veranderingen in de organisatie van zorgverlening. De beoogde integratie leidt tot een tweetal veranderingen in de organisatie van de zorgverlening. • De pathologen van het Diakonessenhuis zullen toetreden tot de maatschap Pathologie – DNA B.V. • De medewerkers van de afdeling Pathologie van het Diakonessenhuis zullen via Overgang van Onderneming een nieuwe werkgever krijgen, namelijk het StAZ. Transitie van de medewerkers loopt via het Sociaal Plan en een gezamenlijk opgesteld Sociaal Overdrachtsprotocol. Er zal geen boventalligheid ontstaan door de integratie. • De leidinggevende structuur ondergaat een verandering door de integratie. Zie II.5a hierna. g. Geef aan welke of andere wijzigingen worden voorzien met gevolgen voor de cliënt en welke gevolgen deze wijzigingen hebben voor de cliënt. Voor de pathologie diagnostiek worden geen andere wijzigingen voorzien die gevolgen kunnen hebben voor de patiënt. f. Beschrijf welke cultuurverschillen er bestaan tussen de betrokken organisaties. Motiveer of deze cultuurverschillen integratierisico’s met zich meebrengen en zo ja, welke maatregelen zullen worden genomen om deze risico’s te ondervangen. Geen cultuurverschillen, organisaties passen qua cultuur goed bij elkaar. Het zijn alle drie in principe praktijkorganisaties werkzaam in “dorpencontext” Wij gaan binnen onze fusie werken aan een nieuwe gezamelijke Personeelsvereniging om onze teamleden elkaar beter te leren kennen. De cultuurverschillen tussen Twente, Salland en Veluwe zijn niet heel groot en zeker goed te overbruggen. Op dit moment versterkt het elkaar al heel leuk. g. h. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen zoals beschreven onder a tot en met f hierboven te realiseren en welke gevolgen dit heeft voor de cliënt.. De beoogde integratiedatum is januari-april 2018. Stappenplan: Q3 2017: -Voorbereiden verbouwing bij pathologie StAZ middels Voorlopig Ontwerp, Definitief Ontwerp en aanbesteding verbouwing bij aannemers. -Voorbereiding koppeling ICT systemen Q4 2017: -Start verbouwing -Uitwerken plaatsingsplan medewerkers -Uniformeren protocollen -Vorming nieuwe teams Q1 2018: -Start verbouwing 8 januari -Integratie Medewerkers -Juridische fusie januari 2018 -Fysieke integratie april 2018 -Integratie Pathologen januari 2018 -Integratie ICT systemen maart/april 2018 -Afronden verbouwing maart 2018 -Verhuizing april 2018 h. i. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen. Geef aan welke gevolgen dit heeft voor de cliënt. II.4 Beschrijf het integratie-/veranderproces met betrekking tot de ondersteunende afdelingen/processen (onder meer HR, ICT, (zorg)administratie, facilitair bedrijf). (Zie paragraaf 2.3 Verschil in werkwijze Inventarisatie van de Toelichting) a. Beschrijf de veranderingen die gaan plaatsvinden werkwijzen in de ondersteunende afdelingen na beide huizen om vast te stellen of en zo ja welke verschillen er zijn. Dit geldt zowel voor de voorgenomen concentratie. b. Beschrijf afdeling als voor de belangrijke keuzes die nog moeten worden gemaakt in het kader maatschap pathologie. Onvoldoende tijd om medewerkers van het integratie-/veranderprocesDiakonessenhuis in te werken en te scholen In Q4 procedures en werkwijzen op elkaar afstemmen en aan de hand hiervan een scholingsplan maken. Daarna In de definitieve keuze voor ons EPD. […]Er zullen immers binnen nu en 5 jaar zeker 4 maatschapsleden uittreden wegens het bereiken van pensioengerechtigde leeftijdroosters rekening houden met tijd die nodig is om kennis op orde te brengen. c. Beschrijf het afwegingskader op grond waarvan de in onder b genoemde keuzes zullen worden gemaakt. d. Beschrijf per kwartaal de te zetten stappen om de veranderingen in de ondersteunende processen te realiseren en/of tot de keuzes te komen zoals beschreven onder b. e. Beschrijf de belangrijke risico’s die zich tijdens en na het integratie-/veranderproces kunnen voordoen en geef per risico aan op welke wijze deze risico’s zullen worden ondervangen.