Common use of Drøfting Clause in Contracts

Drøfting. Data som sier noe om hvordan NA klarer seg i klimatiske forhold som innebærer mye sjø har vi ikke fått tilgang til, annet enn erfaringer gjort av de som har operert skipet i slike forhold. Maskinisten om bord på NA, sier at de fint har kunnet operere i gjennomsnittlige bølger på 14m, og at de største bølgene han har vært utsatt for om bord var målt til 22m. Det var da ikke noen fare for at skipet ikke skulle klare seg, men det var selvfølgelig ubehagelig for mannskapet. Analyse av værforholdene langs norskekysten vurdert opp mot tabell 20 for sjøgang tilsier at 10%-20% av totalt antall bølger i operasjonsområde vil være på over 4m, altså fra høy seastate 5 og oppover. Den gjennomsnittlig bølgehøyde i operasjonsområdet er 0,5m. Verktøyet brukt for å fremskaffe resultatet gir ikke noe grunnlag for å si hvor store bølgene kan bli på sitt største. En vurdering på hvordan NA vil klare seg i operasjonsområdet kan i denne oppgaven kun baseres på erfaringer gjort av mannskapet. Ut ifra det de sier vil fartøyet i seg selv være godt rustet til å møte forholdene som fremkommer av resultatet i denne delen. Bruk av fartøyet vil også være forsvarlig i mer ekstreme forhold enn det resultatene tilsier, basert på mannskapets erfaring. Hvis man også tar hensyn til de gode resultatene for stabilitet, og vet at PSV-fartøy er laget for å operere i området som tilsvarer operasjonsområdet, så er det sterke argumenter for at fartøyet i seg selv har gode forutsetninger for å operere i svært tøffe forhold. Hvordan selve våpensystemet vil kunne fungere i slike forhold er mer usikkert. Hva våpensystemet krever av ro i skipet er data som er vanskelig å få tak i og som oppgaven derfor ikke har mulighet til å svare på. Dessuten vil det under tøffe klimatiske forhold stilles høye krav til sensor og sambandssystem som gjør at våpensystemet kan fungere, og heller ikke her finnes det gode nok data, på hvor grensen går for hvor det er mulig å operere. MK41 VLS er utviklet for bruk på marinefartøy som er tiltenkt alle verdenshav. Det vil derfor være fornuftig å anta at det vil fungere i de forventede klimatiske forholdene i operasjonsområdet.

Drøfting. Data Historien vår er bevisst preget av blomstrende språk, spissformulering og såpeopera. Innholdsmessig er imidlertid hendelsesforløpet en del av hverdagen for en avdelingsleder i en klinisk avdeling. Kunnskap knyttet til ledelse av autonome fagpersoner og hvordan disse kan bevares i organisasjonen, er svært viktig for å sikre at virksomheten kan ha fokus rettet mot hovedoppgavene, nemlig pasientbehandling, utdanning og forskning. Man unngår at tid og krefter går med til å løse konflikter og ”støy” i organisasjonen. Motivasjon av medarbeidere er sentralt i ledelse av kunnskapsbedrifter. Den ”menneskelige kapital” er den viktigste kapitalen til helseforetakene og må forvaltes med dyktighet. De mest ”dyrebare” personene i organisasjonen er de med den største faglige tyngde. Ledelse av disse bør foregå gjennom delegering med tilbakerapportering, evt. med bruk av avtaler og rammer. I vår historie er personen som sier noe forlanger å få ta i bruk ”vidunder”-midlet et tydelig eksempel på faglig kunnskap som er på kollisjonskurs med budsjettrammene. En måte å løse saken på vil være å delegere ansvaret for behandlingen innenfor gitte budsjettrammer. Dette vil neppe gi den ønskede effekten fordi rammene ikke hjemler bruk av den kostbare medisinen. Lederen må, mest sannsynlig, velge mellom instruksjon (situasjonsbestemt ledelse, ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ X-teori) eller finne en alternativ løsning basert på ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ Y-teori. Et slikt alternativ vil være å oppfordre klinikeren til å lage et prosjekt hvor man kan søke om hvordan NA forskningsmidler for å avklare forskjellen mellom ”god nok” og ”vidunder” i en randomisert klinisk studie. Jo mindre ”vilje” primadonnaen har i situasjonen, jo mer naturlig vil en deltakende lederstil være. Lederen kan delta direkte i utformingen av forskningsprotokollen og legge til rette for nødvendig forskningsstøtte (personell, kompetanse og økonomi ressurser). Lederen støtter seg da til en hypotese om at klinikeren vil la seg motivere av den intellektuelle utfordringen et slikt prosjekt innebærer, mulighet for anerkjennelse i fagmiljøet, samt håp om at dette vil tjene pasientene på lengre sikt. Det vil innebære en form for psykologisk kontrakt mellom leder og kliniker av typen ”hvis du klarer å vise at ”vidunder” er så mye bedre, kan vi revurdere vår avgjørelse om å holde oss til ”god nok” ”. Måten byråkraten og sykehusdirektøren leder/overstyrer sin avdelingsleder har preg av en instruerende lederstil. Dette er trolig begrunnet i at saken må håndteres raskt. Kort tid er ofte med på å dreie lederstilen fra delegerende til mer instruerende . Mens klinikklederen har arbeidet målbevisst etter en prosess, kommer ordren ovenfra som et direktiv uten dialog eller medbestemmelse. Denne type ledelse er svært vanskelig å forholde seg til for toppkompetente fagfolk. Reaksjonen blir deretter. Konsekvensene kan bli betydelige. Som vist i vår historie vurderte klinikksjefen å si opp sin stilling. Det er derfor svært viktig at topplederen (her direktøren) har gjort en korrekt ”diagnostisering” av situasjonen. Dersom man gjennom ny dialog med helsedirektøren, kunne vinne ytterligere tid ville en endret lederstil (deltakende eller delegerende) gitt mindre risiko for klinikksjefens avgang og en klart mindre anspent relasjon mellom direktør og klinikksjef. På grunn av den instruerende lederstilen som toppledelsen i vår historie har valgt, vil sannsynligvis noen av medarbeiderne reagere med den samme vantro og sinne som lederen i vår historie. Disse medarbeidernes sterke faglige integritet gjør at de er bekymret for dårligere behandling og omsorg for pasientene. Spesielt i forhold til omsorgsperspektivet hvor argumentasjonen dreier seg om å måtte presse ut pasienter til en uholdbar hjemmesituasjon uten tilstrekkelig oppfølging. Det vil være av stor betydning at klinikksjefen klarer å motivere sine medarbeidere. Hygiene og motivasjonsfaktorer kan være hjelpemidler. Det er lite trolig at klinikksjefen tilbyr lønnsøkninger til sine ansatte ved måloppnåelse (ingen korridorsenger). Å fjerne korridorsengene vil imidlertid gi gevinster for arbeidsmiljøet. Media vil nok være interessert i en positiv nyhet som at ingen må ligge på korridoren. Muligheter for å utvikle en ”vinnerkultur”, slik vi fikk presentert ved vårt studiebesøk i april ved Vejle sykehus i Danmark, er sterkt tilstede i et positivt miljø. Primadonnaene i historien er kunnskapsrike, effektive, flinke og kjenner sin verdi i systemet. De vil, i lys av litteraturen, mest sannsynlig overse ”top-down” påbudet og fortsette som før. De vil kritisere sin leder for å ha fulgt ordre og gir klart uttrykk for mistillit ovenfor sin leder. Det er en klar sammenheng mellom lederstil og gruppefungering. Lederen må derfor ta hensyn til at grupper utvikler seg i klimatiske forhold stadier og må være sensitiv overfor den situasjonen gruppen befinner seg i.. Lederen må ”diagnostisere” gruppen for å kunne øke produktiviteten og deretter tenke gruppeprosess (forventning, frustrasjon, optimisme og effektivitet). Bruk av overtalelse i håp om å ”vende viljen til innsats” med gradvis overgang til deltakelse og delegering etter hvert som innebærer motivasjonen øker er en aktuell tilnærming etter ▇▇▇▇▇▇ og ▇▇▇▇▇▇▇▇▇ (1977) teorier. Generelt vil lederstilen være instruerende i forventingsfasen, overtalende i frustrasjonsfasen, deltakende i optimismefasen og til slutt delegerende i effektivitetsfasen. De fagfolk som fra tidligere har utviklet en nødvendig ”care why”, en dypere forståelse av at dette påbudet vil være til pasientenes beste, vil raskt være med på notene og kanskje til og med hilse påbudet velkommen. For dem handler det ikke primært om lydighet eller lojalitet, men en grunnleggende tro på at dette kan benyttes konstruktivt. De vil ikke, i samme grad som primadonnaen, reagere personlig eller egoistisk, men se at dette handler om dyptgående prosesser som må endres, og som ikke har latt seg endre tidligere når presset har vært mindre. Lederen må alliere seg med disse kloke medarbeiderne, slik at man sammen kan utvikle en motiveringskampanje og en strategi for å selge utfordringen inn i klinikken. Lederen bør videre anerkjenne primadonnaens behov for oppmerksomhet og rom. Et påbud som ”tres nedover hodet” er verken stimulerende eller motiverende. Der hvor primadonnaen trenger luft og lys, vil påbud ha motsatt effekt. I vår historie risikerer lederen å miste en dyktig medarbeider og fagperson. Dersom primadonnaen skal medvirke, kan en, for eksempel, definere en task force som hun (eller han) kan identifisere seg med, ”kallet”. Forskning kan bidra til avklaring av hva som er den beste medisinen for pasientene, enten ”vidunder” eller ”godt nok”. Lederen må bruke tid på primadonnaen, forsøke å bygge en allianse som gjør at hun kan se utfordringen og meningen med jobben. Dersom primadonnaen kan se fordelene ved at pasienter ikke lenger må ”lide seg gjennom opphold på gangen”, og se det som et ”kall” å få fjernet disse sengene og det de symboliserer av manglende effektivitet, kan hun oppleve det som så motiverende at hun f.eks. blir med på å utarbeide et prosjekt for å få det til. Eller man kan finne andre argumenter av liknende dimensjon; som arbeidsmiljø, vinnerkultur og visjonen om klinikken som lokomotiv for utvikling. Hovedsaken for lederen er å fremelske motivasjon og å unngå fokus på at dette skal ”ordnes” fordi en direktør har bestemt det. Vi ser altså at ledelsesteorier, motivasjonsteori og teorier om primadonnaledelse tilbyr nyttig verktøy, både for å analysere de mekanismer og utfordringer lederen i vår historie står overfor, samt å gi ideer til innfallsvinkler og tilnærmingsmåter som kan være konstruktive. Vi har forsøkt å synliggjøre mulige innfallsvinkler for å kunne støtte og inkludere primadonnaen i vår organisasjon, sett opp mot gjensidige ønsker om å oppnå gode resultater. Det er av stor interesse å fordype seg i hva resultatet blir dersom leder velger å ta så sterkt hensyn til økonomisk balanse, på bekostning av primadonnaens faglige perspektiv, at det oppstår en reell rollekonflikt. Det vi vet, av erfaring og fra litteraturen, er at en leder som velger en sterkt styrende stil for å understreke alvoret, kan få faglige forventninger til å ”falle i grus”. Lojaliteten som den sterke fagpersonen har til faget og pasientene blir vanskelig å forholde seg til. Konfliktnivået mellom de to forsterkes. Lederen har krav på seg til å være lojal til overordnede beslutninger, som i vår historie handler mye sjø om økonomi og styring, i et kortsiktig perspektiv. I kapittel 2.3.1. har vi ikke fått tilgang til, annet enn erfaringer gjort av kommentert makt og hvordan den påvirkes ut fra de som har operert skipet i slike forholdforventninger vi og andre stiller til oss. Maskinisten om bord på NA, sier at de fint har kunnet operere i gjennomsnittlige bølger på 14m, og at de største bølgene han har vært utsatt Dersom leder velger å se bort fra primadonnaens behov for om bord var målt til 22m. Det var da ikke noen fare for at skipet ikke skulle klare seg, men stor plass vil det var selvfølgelig ubehagelig for mannskapet. Analyse av værforholdene langs norskekysten vurdert opp mot tabell 20 for sjøgang tilsier at 10%-20% av totalt antall bølger i operasjonsområde vil være på over 4m, altså fra høy seastate 5 og oppoverfå konsekvenser. Den gjennomsnittlig bølgehøyde i operasjonsområdet er 0,5m. Verktøyet brukt som føler seg oversett og misforstått vil, mest sannsynlig, føle seg skjøvet bort. Den faglige makten får for å fremskaffe resultatet gir ikke noe grunnlag for å si hvor store bølgene kan bli på sitt størsteliten plass og jobboppgaven mister sin verdi. En vurdering på hvordan NA vil klare seg i operasjonsområdet kan Vi har i denne oppgaven kun baseres begrenset oss til et fokus på erfaringer gjort av mannskapet. Ut ifra det de sier vil fartøyet i seg selv være godt rustet til å møte forholdene som fremkommer av resultatet i denne delen. Bruk av fartøyet vil også være forsvarlig i mer ekstreme forhold enn det resultatene tilsier, basert på mannskapets erfaring. Hvis man også tar hensyn til de gode resultatene for stabilitet, en inkluderende modell og vet at PSV-fartøy er laget for å operere i området som tilsvarer operasjonsområdet, så er det sterke argumenter for at fartøyet i seg selv har gode forutsetninger for å operere i svært tøffe forhold. Hvordan selve våpensystemet vil kunne fungere i slike forhold er mer usikkert. Hva våpensystemet krever av ro i skipet er data som er vanskelig å få tak i og som oppgaven derfor ikke har mulighet til å svare på. Dessuten vil det under tøffe klimatiske forhold stilles høye krav til sensor og sambandssystem som gjør at våpensystemet kan fungere, og heller ikke her finnes det gode nok data, på hvor grensen går for hvor det er mulig å operere. MK41 VLS er utviklet for bruk på marinefartøy som er tiltenkt alle verdenshav. Det vil derfor være fornuftig å anta at det vil fungere i de forventede klimatiske forholdene i operasjonsområdetdrøftet den motsatte løsningen inngående.

Drøfting. Data som sier noe om hvordan NA klarer seg i klimatiske forhold som innebærer mye sjø har vi ikke fått tilgang til, annet enn erfaringer gjort av de som har operert skipet i slike forhold. Maskinisten om bord At komponentene ligger såpas tett på NA, sier at de fint har kunnet operere i gjennomsnittlige bølger på 14m, og at de største bølgene han har vært utsatt for om bord var målt til 22m. Det var da ikke noen fare for hverandre gjør at skipet ikke skulle klare seg, men det var selvfølgelig ubehagelig for mannskapet. Analyse av værforholdene langs norskekysten vurdert opp mot tabell 20 for sjøgang tilsier at 10%-20% av totalt antall bølger i operasjonsområde vil være på over 4m, altså fra høy seastate 5 og oppover. Den gjennomsnittlig bølgehøyde i operasjonsområdet er 0,5m. Verktøyet brukt for å fremskaffe resultatet gir ikke noe grunnlag for å si hvor store bølgene kan bli på sitt største. En vurdering på hvordan NA vil klare seg i operasjonsområdet kan i denne oppgaven kun baseres på erfaringer gjort av mannskapet. Ut ifra det de sier vil fartøyet i seg selv være godt rustet til er svært utsatt dersom det skulle motta en treffer og det oppstår brann eller det går på grunn. Hvis det oppstår brann i maskinrom vil høyst sannsynlig alle hovedmaskinene som sørger for fremdrift bli tatt ut. Dessuten er sjøvannsintakket som står for kjøling av motoren veldig utsatt da begge to ligger i samme del av skipet og i samme rom. En liten treffer ved disse vil medføre at maskineriet havarerer. Ved kjøp av NA så vil det tilkomme en betydelig ombygging for å møte forholdene kunne styrke fartøyets overlevelsesegenskaper. Ved sammenligning av retningslinjene for Naval-klassen, og standarden Normand Arctic er bygget etter, avdekkes et betydelig gap. For å kunne sikre bedre redundans, må man opp på strengere klassekrav. Med tanke på svakhetene i redundans som fremkommer av resultatet i denne delen. Bruk av fartøyet vil også være forsvarlig i mer ekstreme forhold enn etter å ha studert NA, er det resultatene tilsier, basert naturlig å se på mannskapets erfaring. Hvis hva man også tar hensyn til de gode resultatene for stabilitet, og vet at PSV-fartøy er laget kan gjøre for å operere i området som tilsvarer operasjonsområdet, så er det sterke argumenter for at fartøyet i seg selv har gode forutsetninger for å operere i svært tøffe forhold. Hvordan selve våpensystemet vil kunne fungere i slike forhold er mer usikkert. Hva våpensystemet krever av ro i skipet er data som er vanskelig å få tak i og som oppgaven derfor ikke har mulighet til å svare på. Dessuten vil det under tøffe klimatiske forhold stilles høye krav til sensor og sambandssystem som gjør at våpensystemet kan fungere, og heller ikke her finnes det gode nok data, på hvor grensen går for hvor det er mulig å operere. MK41 VLS er utviklet for bruk på marinefartøy som er tiltenkt alle verdenshavsikre høyere redundans. Det vil derfor i da være fornuftig hensiktsmessig å anta styre inn mot DP3-klassing siden det fremstår som noe som kan oppfylle kravene til naval-klassing. Veldig overordnet vil følgende utbedringer være nødvendige: • Dele maskinrommet inn i 2 (eller 3) • Propulsjonsrommet deles i senter med et skott for å gjøre disse uavhengig • Foreta en splitting av hovedtavle, eventuelt lage en reserve slik at all kraft ikke fordeles fra en plass. Gjerne splitte tavlen i flere deler slik at man kan plassere de i ulike deler av skipet; både i lengde- og høyderetning • Kabler opp til bro må deles slik at det eksisterer en reserve bro • Adskille tunnelthrusterne i front • Tilføre ekstra sjøvannsinntak Allerede ved en overordnet og generell betraktning om hva som må gjøres for å sikre redundans ser man at en ombygging fort blir veldig omfattende. Dette kommer frem bare ved en overordnet analyse av fartøyets oppbygging. Utover dette følger det trolig en rekke andre mindre ombygginger som sikrer drift av de ulike hoved- og støttesystemene. Fordelen med en ombygging som segregerer essensielle komponenter er at man sikrer seg fortsatt operativ drift dersom noe skulle skje med en av komponentene. Risikoen for at noe vil fungere skje på et marinefartøy i de forventede klimatiske forholdene en eventuell krise må antas å være overhengende. Selv med ombygging som segregerer kritiske komponenter og dermed øker redundansen, vil man ikke være garantert fortsatt operativitet ved en eventuell treffer. Eksempelvis vil fartøyet ikke være i operasjonsområdetstand til å løse sitt oppdrag om det får en treffer som medfører at selve utskytningsrampen blir tatt ut. Da spiller det liten rolle om generatorene står adskilt.